●謝 鯤 侯 帥

數(shù)字技術(shù)是數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施， 高度數(shù)字化是數(shù)字經(jīng)濟的顯著特征， 推進各行業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型是我國實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要路徑。 財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)， 在信息技術(shù)不斷進步、 各個行業(yè)、 各個領(lǐng)域都在向信息化的方向發(fā)展的大背景下，推進信息化、智能化技術(shù)與財務(wù)管理工作的融合，既是對財務(wù)領(lǐng)域如何適應(yīng)數(shù)字時代到來提出的挑戰(zhàn)， 也為財務(wù)工作數(shù)智化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了難得的歷史機遇。 財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型即是體現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的時代特征， 也是提升效率效益、強化精細(xì)化管理、進財務(wù)管理水平提升的重要路徑。 現(xiàn)階段，湖北移動處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期， 外部環(huán)境日益復(fù)雜，機遇與挑戰(zhàn)并存，數(shù)字經(jīng)濟迅猛發(fā)展，新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、新模式層出不窮， 行業(yè)內(nèi)外競爭不斷加劇，經(jīng)營效益持續(xù)增長，提升資源配置效率及科學(xué)決策難度都在加大。 推進財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型， 結(jié)合IT技術(shù)最新發(fā)展趨勢， 發(fā)揮財務(wù)信息化支撐作用，在生產(chǎn)運營全流程、全環(huán)節(jié)實現(xiàn)自動化覆蓋， 促進流程優(yōu)化和效率提升， 全面提高精細(xì)化管理、決策支撐、風(fēng)險防控等重要財務(wù)管理能力才能更好適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)，持續(xù)推動財務(wù)組織體系改革，實現(xiàn)財務(wù)管理的質(zhì)量變革、 效率變革和動力變革。 本文結(jié)合湖北移動近年來在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型方面的探索和實踐， 為企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供一定的理論路徑和創(chuàng)新經(jīng)驗。

一、湖北移動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀及問題

財務(wù)作為企業(yè)管理職能中的核心，承擔(dān)著“信息加工”的職責(zé)，天生就是企業(yè)中掌握“數(shù)據(jù)”最豐富的領(lǐng)域，因此，財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型成為眾多企業(yè)啟動數(shù)智化轉(zhuǎn)型的第一領(lǐng)域。

（一）企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的五個階段

從企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的歷程看，一般分為五個階段，不同階段伴隨著財務(wù)職能的進一步拓展和深化。 第一階段“信息化財務(wù)”，主要職能側(cè)重財務(wù)核算、 分析、 控制和監(jiān)督；第二階段“精益化財務(wù)”，通過優(yōu)化財務(wù)組織運營模式， 整合財務(wù)信息，參與供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品定價、盈利能力預(yù)測、財務(wù)計劃績效管理；第三階段“融合共享式財務(wù)”，打破信息存儲壁壘， 推進無邊界融合共享式財務(wù)管理； 第四階段 “戰(zhàn)略型財務(wù)”，為企業(yè)提供有附加值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析， 進行中長期的資源配置規(guī)劃，優(yōu)化預(yù)算與績效管理系統(tǒng)，關(guān)注商業(yè)計劃和風(fēng)控；第五階段“人工+智能”財務(wù)階段，智能化機器監(jiān)督，解放核算會計，轉(zhuǎn)向融合財務(wù)和戰(zhàn)略的財務(wù)管理，強調(diào)財務(wù)管理的大局觀及分析管控智能。

（二）湖北移動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

自2000 年湖北移動啟動信息化建設(shè)以來，財務(wù)領(lǐng)域數(shù)智化基本完成了ERP 建設(shè)、系統(tǒng)全覆蓋、集中化改革、數(shù)智化提升四個階段。 一方面是完成一套集中化財務(wù)核算系統(tǒng)建設(shè)， 實現(xiàn)系統(tǒng)從分散到集中、管理從差異到統(tǒng)一、數(shù)據(jù)從割裂到貫通； 另一方面是深化數(shù)智技術(shù)應(yīng)用場景，探索數(shù)據(jù)驅(qū)動科學(xué)管理決策，提升財務(wù)管理自動化、智能化水平等，也開展了許多實踐。

（三）湖北移動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型面臨的問題

對照新要求、新形勢、新挑戰(zhàn)，以及創(chuàng)世界一流財務(wù)的目標(biāo)， 湖北移動還存在一些需要持續(xù)提升的短板和不足。

1.業(yè)財信息集約化程度低。 財務(wù)信息化成功的關(guān)鍵在于如何應(yīng)用信息技術(shù)駕馭信息。 目前，信息化集中度不夠，支撐管理能力不足，業(yè)財系統(tǒng)銜接不夠，全流程管控力度不足。財務(wù)系統(tǒng)沒有完全實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接， 使得財務(wù)系統(tǒng)尚獨立于其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)， 無法進行有效數(shù)據(jù)交換、信息共享和控制管理，不能與企業(yè)內(nèi)其他管理子系統(tǒng)實現(xiàn)對接， 難以形成覆蓋整個企業(yè)業(yè)務(wù)與職能活動的管理信息系統(tǒng)。

2.無法滿足管理需求。 財務(wù)數(shù)智化對保障戰(zhàn)略落地、 強化資源配置效率的支撐力度有待提升。 系統(tǒng)在預(yù)算管理、績效管理、財務(wù)分析等財務(wù)管理功能方面的開發(fā)力度不夠充分， 數(shù)據(jù)挖掘乃至人工智能分析技術(shù)的應(yīng)用還過于簡單。 同時，解決業(yè)財協(xié)作機制模式不成熟、標(biāo)準(zhǔn)化水平不高，提升業(yè)財一體協(xié)作程度，也都需要進一步通過數(shù)智化打通業(yè)財壁壘， 滿足管理的需要，深入業(yè)務(wù)的事前管控和加強服務(wù)支撐。

3.財務(wù)數(shù)據(jù)治理能力不足。 數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理與利用不夠充分，支撐管理決策能力有待提升。數(shù)據(jù)維度不夠豐富，業(yè)財數(shù)據(jù)融通程度不足，數(shù)據(jù)顆粒度難以滿足日益精細(xì)的管理需要。 數(shù)據(jù)綜合治理體系不夠健全，財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一性不強，重要的數(shù)據(jù)標(biāo)簽缺乏業(yè)財一致性規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。 數(shù)據(jù)挖掘利用程度不高， 數(shù)據(jù)產(chǎn)出的準(zhǔn)確性與及時性需提升，數(shù)據(jù)應(yīng)用手段工具有待加強。數(shù)智化技術(shù)應(yīng)用不充分，財務(wù)自動化、管理智能化水平有待提升。

4.數(shù)智化財務(wù)人才專業(yè)及能力培養(yǎng)有待提升。財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)較為單一，戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)等復(fù)合型財務(wù)人才儲備不足。 梯隊建設(shè)不夠完善，財務(wù)專家團隊建設(shè)需要加強。財務(wù)人員活力仍需進一步激發(fā)， 能力素質(zhì)需進一步提升。

二、財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐的理論基礎(chǔ)及原則

（一）理論基礎(chǔ)

業(yè)界對財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐的理論基礎(chǔ)有分工協(xié)作與一體化、流程再造理論、TOE 框架理論、財務(wù)三支柱體系等。社會分工理論認(rèn)為分工提升了效率同時也造成了信息不對稱、 決策者與決策信息分離，連接信息孤島、打破“職能之墻”， 是財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的要解決的主要問題。從流程再造角度， 財務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有利于助力公司打破傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部職能部門的管理方式，以業(yè)務(wù)流程為核心，重新設(shè)計企業(yè)的管理流程，整合企業(yè)內(nèi)部資源。 TOE 框架是在借鑒、整合、 創(chuàng)新、 擴散理論與技術(shù)接受模型發(fā)展而來的， 它將影響一個企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的因素歸納為三類，從技術(shù)因素、組織因素、環(huán)境因素多個方面看，都需要財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化財務(wù)三支柱理論， 對數(shù)智化轉(zhuǎn)型背景下財務(wù)部門的組織形式做了探討，力求打造一個目標(biāo)一致、自主決策、動態(tài)協(xié)同的財務(wù)專業(yè)團隊，應(yīng)對易變、不定、復(fù)雜與模糊的內(nèi)外部環(huán)境。

（二）財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型指導(dǎo)原則及方法論

1.堅持守正與創(chuàng)新的統(tǒng)一。 守正和創(chuàng)新體現(xiàn)了變和不變、繼承和發(fā)展、原則性與創(chuàng)新性的統(tǒng)一。在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，要堅持高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的“守正”不動搖，堅守“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值、防控風(fēng)險”的基本功能定位不動搖，更要積極順應(yīng)變化、著眼未來、主動變革，不斷創(chuàng)新財務(wù)工作內(nèi)容、方法和手段，以更強的價值管理能力、業(yè)財協(xié)作能力、財務(wù)管理能力、數(shù)智賦能能力，在“做強做大做優(yōu)”工作大局中謀劃推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

2.堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向原則。 堅持從客觀存在的事實出發(fā)去，既要以目標(biāo)為著眼點，在頂層設(shè)計上下工夫，又要以問題為著力點，增強精準(zhǔn)性、時效性。 企業(yè)要立足實際，深入了解自身存在的不足和痛點，建立與企業(yè)行業(yè)特點、愿景文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展階段、組織構(gòu)架相適應(yīng)的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型目標(biāo)。 把工作的著力點放在解決最突出的業(yè)務(wù)賦能不足、 戰(zhàn)略決策支撐不夠， 及數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀與運用不足等主要的矛盾和問題上， 同時要緊密承接公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，支撐公司決策和高質(zhì)量發(fā)展。

3.堅持系統(tǒng)論觀念。 在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型中不能只關(guān)注單一環(huán)節(jié)或單一問題的解決， 需要進行整體性思考，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，充分考慮各個環(huán)節(jié)之間相互關(guān)系和影響。 財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型要體現(xiàn)系統(tǒng)觀念， 需要從整體性思考、數(shù)據(jù)整合、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、協(xié)同配合和知識體系完善等方面入手， 實現(xiàn)數(shù)智化工具與業(yè)務(wù)的相互融合，促進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型順利進行。

4.堅持底線思維。 安全是發(fā)展的前提和保障，發(fā)展是安全的基礎(chǔ)和目的。當(dāng)前發(fā)展環(huán)境日趨復(fù)雜，各類風(fēng)險交織疊加。財務(wù)部門是感知和管控經(jīng)營風(fēng)險的重要部門， 在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中， 要強化風(fēng)險意識和底線思維， 嚴(yán)控財務(wù)邊界，嚴(yán)守財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)把合規(guī)關(guān)口，強化經(jīng)營管理活動監(jiān)督與控制， 持續(xù)健全內(nèi)控風(fēng)險管理體系，堅決守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的底線。

5.堅持以人為本。 財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型重新定義了財務(wù)管理及公司組織中的管理者、 業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程、管理顆粒度更精細(xì)化、精準(zhǔn)化和數(shù)字化。同時，對內(nèi)深化業(yè)財協(xié)同、產(chǎn)融協(xié)同，對外要強化產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的有效銜接。要求推動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中既要切實為員工減負(fù)賦能， 也要關(guān)注各方主體的重點關(guān)切，實現(xiàn)內(nèi)外部利益相關(guān)者價值共生、共享。

三、湖北移動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的實踐和探索

（一）湖北移動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的總體規(guī)劃

1.總體思路。 以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)， 深入貫徹落實黨的二十大精神，緊密圍繞公司創(chuàng)世界一流“力量大廈”戰(zhàn)略和“十四五”財務(wù)規(guī)劃部署，牢牢把握高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展要求，堅持“依法合規(guī)踐行者，業(yè)務(wù)發(fā)展助力者，資源配置守護者”總體定位，以湖北移動高質(zhì)量戰(zhàn)略協(xié)同為導(dǎo)向， 以持續(xù)創(chuàng)造價值為核心， 以數(shù)智技術(shù)和財務(wù)管理深度融合為抓手，通過業(yè)財融合手段推進，加快向戰(zhàn)略型財務(wù)、融合型財務(wù)、集約型財務(wù)、數(shù)智化財務(wù)轉(zhuǎn)型，全面提升財務(wù)管理水平，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

2.體系框架。 規(guī)劃充分考慮數(shù)據(jù)、技術(shù)、應(yīng)用場景等關(guān)鍵要素，可概括為“1421”財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論（如圖1 所示）。第一個“1”指轉(zhuǎn)型總目標(biāo)：優(yōu)化運營、賦能業(yè)務(wù)、洞察風(fēng)險、支持決策；“4”指四大類場景，即數(shù)字化實踐將落地于信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通、財務(wù)共享的賦能增值、業(yè)財管理的高效智能、 微觀宏觀的戰(zhàn)略支持四類應(yīng)用場景；“2”指兩大工程，數(shù)據(jù)運營工程和技術(shù)賦能工程；最后一個“1”指一個保障體系，通過建立文化、 組織、 人才與安全規(guī)范的保障體系，為數(shù)智化轉(zhuǎn)型護航。統(tǒng)籌做好財務(wù)管理系統(tǒng)集中建設(shè)和敏捷支撐的有機統(tǒng)一， 通過系統(tǒng)強基、數(shù)據(jù)治理、技術(shù)賦能等數(shù)智手段，提升財務(wù)數(shù)智管理水平和服務(wù)能力，打造融通、共享、智慧、前瞻、精益的數(shù)智服務(wù)體系。

圖1 湖北移動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的總體規(guī)劃

（二）湖北移動財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重點舉措

1.以質(zhì)量和效率提升為基礎(chǔ)。 財務(wù)共享的高效運營是實施開展財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，通過智能技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)自動化、標(biāo)準(zhǔn)化等方式來提升工作效率， 并保證數(shù)據(jù)質(zhì)量， 運營高效。一是優(yōu)化完善集中化核算系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)維度統(tǒng)一、全流程貫通和業(yè)務(wù)自動化，夯實會計信息質(zhì)量，支撐公司發(fā)展。 二是升級傳統(tǒng)報賬、核算模式，依托于集中化系統(tǒng)，實現(xiàn)自動填單、風(fēng)險稽核、電子對賬，引入財務(wù)機器人，助力業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員效率提升。 三是構(gòu)建規(guī)則靈活配置、數(shù)據(jù)合規(guī)透明、人機動態(tài)交互的統(tǒng)一報表平臺，豐富計算邏輯和編制規(guī)則，實現(xiàn)財務(wù)報表管理報表和統(tǒng)計報表的敏捷響應(yīng)和動態(tài)可視，深度支撐公司管控需求，提升報表一鍵生成率。四是推動會計檔案電子化，實現(xiàn)電子發(fā)票、記賬憑證等電子附件無紙化。

2.以決策有用性為出發(fā)點。 強化管理會計的決策功能， 全面參與業(yè)務(wù)管理和戰(zhàn)略決策支持的過程，支撐戰(zhàn)略從規(guī)劃到執(zhí)行，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。 一是積極構(gòu)建覆蓋全組織、流程要素和周期的集中化預(yù)算管理系統(tǒng)，支撐“戰(zhàn)略—預(yù)算—考核—薪酬”的預(yù)算閉環(huán)管理體系， 強化戰(zhàn)略資源閉環(huán)跟蹤提升資源配置的精確性和敏捷性。二是搭建智慧分析平臺。高效匯聚數(shù)據(jù)，深挖數(shù)據(jù)價值，提升經(jīng)營分析前瞻洞察力， 敏捷響應(yīng)業(yè)務(wù)需求， 助力公司科學(xué)決策、高效管理。 三是面向決策構(gòu)建場景化、可視化應(yīng)用。 通過數(shù)智化技術(shù)，高效匯聚數(shù)據(jù)，夯實分析數(shù)據(jù)底座提供敏捷的數(shù)據(jù)支撐， 針對業(yè)務(wù)管控及支撐等管理需求， 豐富財務(wù)分析的應(yīng)用場景，利用智慧大屏等智能手段，動態(tài)展示分析結(jié)論，深化應(yīng)用效果，進行實時、多維、全面地分析，提升經(jīng)營分析的前瞻洞察力。

3.以數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為核心引領(lǐng)。 引入中臺經(jīng)驗與技術(shù)，構(gòu)建財務(wù)中臺，分步驟逐步實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)入湖上臺、價值數(shù)據(jù)資產(chǎn)集中管理、財務(wù)能力的快速共享與賦能的目標(biāo)， 真正實現(xiàn)信息化財務(wù)向數(shù)字化財務(wù)的躍遷。 一是與省內(nèi)數(shù)據(jù)中臺對接， 實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。 二是匯聚集團側(cè)、 省側(cè)相關(guān)業(yè)財數(shù)據(jù)， 并對數(shù)據(jù)進行重新組織和聯(lián)接， 實現(xiàn)財務(wù)價值數(shù)據(jù)的集中規(guī)范納管， 逐步沉淀財務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，夯實財務(wù)數(shù)據(jù)中臺基礎(chǔ)。三是根據(jù)價值增長重點關(guān)注的效益、資金、資產(chǎn)三大核心要素進行價值數(shù)據(jù)重組，形成財務(wù)業(yè)務(wù)專項能力，從而快速支撐業(yè)務(wù)的組裝、上線以及運營，完成數(shù)據(jù)要素驅(qū)動下的財務(wù)中臺建設(shè)， 賦能生產(chǎn)管理的快速發(fā)展。

4.以風(fēng)險防范和合規(guī)管理為重點。 建設(shè)數(shù)智化風(fēng)險管理體系，實現(xiàn)風(fēng)險全領(lǐng)域覆蓋、集中化監(jiān)控和一站式閉環(huán)管理。 一是建設(shè)集中化風(fēng)控系統(tǒng)，推進風(fēng)險管理數(shù)智化，固化風(fēng)險地圖、全面識別風(fēng)險，風(fēng)險一站式處理，促進風(fēng)險早發(fā)現(xiàn)、早處置。 二是構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警模型，實現(xiàn)重點風(fēng)險集中化監(jiān)督、全天候監(jiān)控，通過多維模型，支撐分業(yè)務(wù)分領(lǐng)域畫像， 實現(xiàn)風(fēng)險管控量化評價。 三是推進內(nèi)控IT 固化，將內(nèi)控制度、流程、崗位職責(zé)嵌入系統(tǒng)， 實現(xiàn)內(nèi)控風(fēng)險管理與系統(tǒng)深度融合。

5.以數(shù)智人才作為有力支撐。 緊跟集團規(guī)劃部署，強化梯隊建設(shè)，創(chuàng)新管理機制，實現(xiàn)數(shù)智化工作從專人作戰(zhàn)向全員共建轉(zhuǎn)變， 支撐數(shù)智化轉(zhuǎn)型有效落地。 一是構(gòu)建數(shù)智化能力框架模型，識別數(shù)智化能力。二是搭建數(shù)智化人才培訓(xùn)體系。通過資質(zhì)培訓(xùn)、自主研發(fā)、全員共建、全員運營、人員評優(yōu)等創(chuàng)新機制，實現(xiàn)人員數(shù)智化賦能，創(chuàng)新研發(fā)訓(xùn)戰(zhàn)，推進數(shù)智化人占比提升。三是打造一支數(shù)智化柔性團隊。建立數(shù)智專項、流程看管等項目制管理機制，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，促進人員轉(zhuǎn)型和能力提升。 四是在鞏固“一站式”“項目制” 的基礎(chǔ)上， 積極推進財務(wù)BP 體系建設(shè)，創(chuàng)新業(yè)財融合組織模式。

（三）湖北公司財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型場景應(yīng)用實踐

1.強化智能化應(yīng)用，智慧引領(lǐng)財務(wù)共享運營能力提升。 在財務(wù)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中，通過引入智能化手段， 進一步提升財務(wù)共享服務(wù)中心運營能力， 實現(xiàn)部分財務(wù)管理職能的去重復(fù)化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時為基層員工報賬減負(fù)增效。

場景一：聚焦核算領(lǐng)域，實現(xiàn)多業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋。 一是引入數(shù)字員工實現(xiàn)端到端的智慧服務(wù)能力。 通過端到端梳理核算流程，挖掘、總結(jié)各環(huán)節(jié)中的痛點問題， 有針對性的搭建“七智模型”。 從智能填報、智能審核、智能入賬、智能結(jié)算、智能歸檔、智能預(yù)警到為員工提供7×24 小時報賬答疑的智能服務(wù)， 實現(xiàn)全流程端到端服務(wù)。 二是梳理業(yè)務(wù)場景132 個，建設(shè)31 個數(shù)字員工，初步涵蓋了7 個財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域，協(xié)助全省財務(wù)人員日常標(biāo)準(zhǔn)化流程工作，解決了高頻率、工作量大、重復(fù)性高、容易出錯等難題，年處理業(yè)務(wù)量190 萬條，效率平均提升9 倍，全年節(jié)約1200 人天。 三是基于技術(shù)中臺借助OCR、RPA、AI 等技術(shù)，通過慧報賬小程序、發(fā)票助手等，融合費用事前申請、線下實物票據(jù)、費用管控規(guī)則及業(yè)務(wù)配置，發(fā)票信息自動錄入等，無縫對接集團財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)員工各項費用的一站式報銷，年識別發(fā)票18 萬張， 生成報賬單33096 筆，服務(wù)員工1032 人。

場景二：強化智慧稅務(wù)管理，提升稅務(wù)合規(guī)及價值創(chuàng)造能力。 傳統(tǒng)納稅計算多為人工算稅，由于稅務(wù)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一、全面信息化管理，且數(shù)據(jù)提取、核對難度大，因此數(shù)據(jù)加工效率低，錯誤頻發(fā)，存在很大的稅務(wù)管理風(fēng)險，申報時效性也無法得到保障。 智慧稅務(wù)通過搭建承載事前計劃、 事中控制和事后分析三方面能力的稅務(wù)管理模型， 包含四個功能模塊和18 個子模塊，實現(xiàn)稅務(wù)全流程智能管理、稅務(wù)合法合規(guī)遵從、稅務(wù)風(fēng)險監(jiān)控和稅務(wù)價值創(chuàng)造。 一是建立稅務(wù)電子月歷模型，實現(xiàn)計劃任務(wù)創(chuàng)建、待辦任務(wù)執(zhí)行、任務(wù)完成審批、任務(wù)超期提醒等事物全流程工單管理， 實現(xiàn)對全省稅務(wù)人員基礎(chǔ)工作完成及時性的監(jiān)督。 二是建立納稅申報管理模型，通過涉稅數(shù)據(jù)自動采集、申報數(shù)據(jù)自動校驗，確保89 家納稅單位精算結(jié)果和稅務(wù)機關(guān)申報一致，幫助公司從繁復(fù)的稅務(wù)流程中解放人力， 實現(xiàn)全省納稅申報基礎(chǔ)工作效率提升。 三是建立稅務(wù)籌劃分析模型， 多維度出具稅務(wù)籌劃分析報表，展示公司稅費繳納情況、稅負(fù)變動趨勢和稅收籌劃情況， 提高了稅收籌劃的過程管控和檢查時效。

2.貫通業(yè)務(wù)全流程，匯聚業(yè)財數(shù)據(jù)，深入業(yè)務(wù)賦能發(fā)展。 業(yè)財管理的高效智能是財務(wù)深度參與業(yè)務(wù)價值鏈的過程中， 通過業(yè)財一體化融合運營，全面采集業(yè)財數(shù)據(jù)并發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，支持業(yè)務(wù)管理和發(fā)展。 針對公司ICT 項目、渠道費用等重點領(lǐng)域、新興業(yè)務(wù)開展精細(xì)化管理，有利于提升業(yè)務(wù)管理能力，助力健康發(fā)展，提升資源使用效益。

場景三：構(gòu)建渠道費用全流程閉環(huán)管理，支撐渠道高效運營。 針對當(dāng)前費用壓降、 管理粗放、缺少聯(lián)動分析等管理過程中的不足，搭建渠道費用業(yè)財系統(tǒng)一體化管理體系。 一是渠道業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化，實現(xiàn)酬金規(guī)則配置、計算、稽核、分析的精細(xì)管理。 二是打通BOSS 系統(tǒng)、渠道運營管理平臺及財務(wù)系統(tǒng)等業(yè)財系統(tǒng)， 實現(xiàn)渠道費用核發(fā)、列賬、發(fā)放、管控的全流程閉環(huán)管理。三是提高了渠道費用計算、列賬、發(fā)放的準(zhǔn)確性和及時性，提高了渠道滿意度。

場景四： 打造DICT 全流程財務(wù)管理平臺，支撐高質(zhì)量發(fā)展。ICT 是湖北移動的重點發(fā)展業(yè)務(wù)，具有數(shù)量多、增長快、類型復(fù)雜、回收周期長，管理中普遍存在收入確認(rèn)不準(zhǔn)確、收支進度不匹配、收入數(shù)據(jù)不及時、資金管理風(fēng)險、合同解析滯后、系統(tǒng)操作易出錯等痛點難點問題。 一是財務(wù)部牽頭建立了 “DICT 業(yè)財統(tǒng)一管理平臺”，推動“五百”目標(biāo)達(dá)成（100%效益線上評估、100%合同解析、100%收入審核、100%成本匹配、100%自動化后評估）， 實現(xiàn)項目全流程管理和資源全過程監(jiān)控。 系統(tǒng)建設(shè)基本實現(xiàn)了跨系統(tǒng)歸集各項目立項、合同、收支列賬、欠費、應(yīng)付等數(shù)據(jù)，全流程管控各項目執(zhí)行情況，對項目風(fēng)險進行提示及預(yù)警， 大大減少ICT 項目的業(yè)務(wù)和財務(wù)風(fēng)險，形成從“立項—合同—出賬/列賬—統(tǒng)計分析及后評估取數(shù)”全流程管控模型。 二是依托DICT 平臺全部功能上線應(yīng)用，從系統(tǒng)操作截圖、業(yè)務(wù)管理規(guī)范、財務(wù)核算要求三個方面編寫《DICT“一站式”操作指引》，提升一線人員項目管理的合規(guī)性。 三是建立業(yè)務(wù)、財務(wù)合同解析前置雙人審核機制，建立財務(wù)專人負(fù)責(zé)ICT 項目全流程核算，構(gòu)建“核算—管理—評價”三維一體的BP 機制。

3. 挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值， 強化微宏觀決策支持。 通過不斷迭代算法，集聚算力，充分利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘，強化預(yù)測與洞察能力，驅(qū)動決策制定。 財務(wù)將從信息反饋的核算視角轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)全局的經(jīng)營視角， 從業(yè)務(wù)操作的執(zhí)行層面轉(zhuǎn)變?yōu)橹С謶?zhàn)略的決策層面， 全力驅(qū)動戰(zhàn)略與經(jīng)營管理科學(xué)決策。

場景五：建立前瞻性收入預(yù)測監(jiān)控體系。 一是多模型組合，全面預(yù)測。 緊盯全年收入目標(biāo)，“以旬保月、以月保季、以季保年”，加強收入全流程管理， 開發(fā)全景收入監(jiān)控模塊， 全面展示CHBN 出賬收入、結(jié)算、折扣、積分和商品銷售收入等，同時將數(shù)據(jù)同步給財務(wù)系統(tǒng)，探索開展收入滾動預(yù)測，進行收入全流程監(jiān)控管理。 二是動態(tài)滾動，柔性調(diào)整。 建立前瞻性收入預(yù)測及部門協(xié)同機制，通過對收入進行日監(jiān)控、旬調(diào)整和月復(fù)盤， 強化對收入路徑完成過程的監(jiān)控和糾偏管理，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門及時制定相關(guān)措施，確保公司收入目標(biāo)達(dá)成，提升預(yù)算管理水平，支撐公司經(jīng)營決策。

場景六：強化研發(fā)投入管理，支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略落地。一是建立一套編碼。梳理研發(fā)項目業(yè)務(wù)全流程，以“研發(fā)項目編碼”貫穿研發(fā)活動識別、預(yù)算申報、項目執(zhí)行、核算管理、閉環(huán)監(jiān)控等環(huán)節(jié)，打通數(shù)據(jù)流。 二是建立一套閉環(huán)管理流程。 梳理確定“研發(fā)項目管理—研發(fā)核算管理—加計扣除管理”三個子流程，逐一明確各流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出成果，以制度為保障，規(guī)范研發(fā)項目事前、事中、事后全流程的管理。三是建立工作協(xié)同機制保障。 組織研發(fā)項目歸口管理部門、 項目承擔(dān)部門建立跨部門聯(lián)合小組，分解具體流程場景、明確職責(zé)分工，按照多方協(xié)同、 職責(zé)明確的原則共同推進研發(fā)項目規(guī)范管理。 做好研發(fā)加計扣除，節(jié)稅創(chuàng)利逐年增加。

4.開展智慧風(fēng)控管理，保障公司高質(zhì)量發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)。 高質(zhì)量發(fā)展要求公司要把握好發(fā)展和安全的關(guān)系，要嚴(yán)控財務(wù)邊界，嚴(yán)守財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)把合規(guī)關(guān)口。 風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上，增強底線思維、關(guān)聯(lián)思維，持續(xù)完善風(fēng)險防控機制，通過強化數(shù)智化手段，構(gòu)建有效風(fēng)險預(yù)警管理體系，做到形勢有預(yù)判、問題有預(yù)防、處置有預(yù)案，支撐公司高質(zhì)量發(fā)展。

場景七：搭建風(fēng)險預(yù)警管理體系。 湖北移動公司以數(shù)智化風(fēng)控能力為目標(biāo)， 全面落實國家監(jiān)管、集團公司要求，構(gòu)建“134N”數(shù)智化風(fēng)控體系，提升組織協(xié)同能力、前瞻預(yù)判能力、全稱防控能力、實時監(jiān)控能力、末梢監(jiān)督能力，護航公司健康發(fā)展。

一是推進風(fēng)控管理流程“信息化”。推行重大項目專項風(fēng)險評估固化、 檢查管理IT 固化及重大經(jīng)營風(fēng)險事件報告管理固化，實現(xiàn)項目事前、事中、事后全流程風(fēng)險管控，內(nèi)控IT 固化率實現(xiàn)90%， 健全風(fēng)險管控全流程信息化管理功能，不斷提升風(fēng)險全程防控能力。 二是風(fēng)險預(yù)警“實時化”。 通過財務(wù)數(shù)智風(fēng)控“集團+省內(nèi)”互補互促，充分發(fā)揮財務(wù)“預(yù)警雷達(dá)”功能，聚焦省內(nèi)個性化需求，形成一套大數(shù)據(jù)風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)控體系。 結(jié)合財務(wù)監(jiān)督、審計檢查、巡視巡查發(fā)現(xiàn)的問題，借鑒RPA、IPA 等管理技術(shù)，建立財務(wù)報賬類、業(yè)財一致類、稽核管理類三大類50 個風(fēng)險模型，覆蓋收入、成本等7 大領(lǐng)域，分類設(shè)置閾值并自動推送預(yù)警，省市聯(lián)動對異動指標(biāo)進行深入剖析、追根溯源，提升風(fēng)險前瞻預(yù)判能力。

場景八：打造“三全”資金風(fēng)控體系，保障營收資金顆粒歸倉。 一是搭建全渠道資金集中稽核系統(tǒng)。 業(yè)財系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，依托稽核系統(tǒng)完成全部日常資金稽核工作，自動取數(shù)、自動稽核，系統(tǒng)自動稽核率達(dá)99.8%，確保省公司管理觸角直達(dá)末梢渠道。

二是突出3 大領(lǐng)域。 第一是政企營收管理。加強對政企營收資金全流程管控， 通過政企轉(zhuǎn)賬資金跨客戶認(rèn)領(lǐng)銷賬監(jiān)督， 建立跨客戶認(rèn)領(lǐng)銷賬紅橙藍(lán)風(fēng)險預(yù)警機制， 及時識別業(yè)務(wù)側(cè)違規(guī)操作帶來的資金風(fēng)險， 并通過工單流程督促業(yè)務(wù)側(cè)落實整改，確保政企資金風(fēng)險可控；第二是嚴(yán)控代理商營業(yè)欠款， 代理商押金實現(xiàn)電子化管理。 對代理商采用先預(yù)存后營業(yè)模式，通過代理商預(yù)存資金管理賬戶進行系統(tǒng)實時管控。將代理商押金納入系統(tǒng)管理，收退押金指令由渠道運營平臺推送財務(wù)系統(tǒng)生成報賬單，報賬信息回傳業(yè)務(wù)系統(tǒng)并對經(jīng)辦人發(fā)送提醒短信，打通信息共享通道，確保代理商押金業(yè)財數(shù)據(jù)一致； 第三是將一級電渠納入稽核系統(tǒng)管控，實現(xiàn)營收資金日稽核機制全面覆蓋全部營收渠道。 推進電渠營收資金風(fēng)險閉環(huán)管理，統(tǒng)一電渠資金收款方式，一級電渠營收資金自動稽核。

三是重塑稽核模式。 減少營收資金稽核層級，建立“省—渠道”兩級稽核機制，取消地市專職稽核人員，稽核工作全部上收。 資金稽核省級集中后專職稽核人員由98 人減至6 人。四是數(shù)智賦能實現(xiàn)2 個提升。 通過搭建集中稽核管理平臺，實現(xiàn)了全渠道、全業(yè)務(wù)、全賬戶的資金風(fēng)險防控體系，一方面稽核人員重心放在風(fēng)險管控及優(yōu)化管理， 促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，提升公司應(yīng)對資金風(fēng)險的反應(yīng)速度及防控能力； 一方面稽核手段前置嵌入業(yè)務(wù)流程，業(yè)財數(shù)據(jù)從孤立分散、 各自為政優(yōu)化為源頭統(tǒng)一、有機銜接，公司對高風(fēng)險、長流程業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險管控敏捷高效，提升公司在高質(zhì)量發(fā)展中的競爭能力。

四、對財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的總結(jié)與思考

基于業(yè)財融合的數(shù)智化轉(zhuǎn)型體系建設(shè)與應(yīng)用， 是湖北移動管理信息系統(tǒng)建設(shè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有益嘗試。 結(jié)合實踐，本文總結(jié)幾點思考：

一是以數(shù)據(jù)為核心，以場景為抓手，以智能技術(shù)為手段， 推動業(yè)財融合是實現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的新動能。 管理的重心在于經(jīng)營，經(jīng)營的重心在于決策。 圍繞重點工作打造能獨立運作、精準(zhǔn)賦能、體驗感強烈的財務(wù)應(yīng)用場景，既能密切業(yè)財部門協(xié)同， 又能推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型工作持續(xù)改善提升。

二是推進流程、數(shù)據(jù)、規(guī)則的沉淀和整合是數(shù)智化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。 通過智慧中臺的建設(shè)，橫向拉通各域的數(shù)據(jù)和能力， 賦能公司業(yè)務(wù)和財務(wù)的全生命周期和運營各階段。 管理和技術(shù)的有機融合， 才能增強數(shù)智化的效果， 為實時的感知、精準(zhǔn)決策、敏捷交付、優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供堅實基礎(chǔ)。

三是人才隊伍是數(shù)智化轉(zhuǎn)型的發(fā)動機。 數(shù)智化轉(zhuǎn)型既需要財務(wù)人員的深度參與， 也需要精通財務(wù)、懂業(yè)務(wù)、會分析的復(fù)合型人才對數(shù)據(jù)資產(chǎn)的挖掘和運用，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識和智慧，因此新型財務(wù)人員是發(fā)揮數(shù)智化優(yōu)勢的重要方面。

同時， 目前數(shù)智化轉(zhuǎn)型還缺乏量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，如何有效建立數(shù)智化能力評價體系，為精準(zhǔn)實施和有效改進提供參考， 是未來需要進一步思考的問題。