國慶節(jié)剛過，有關(guān)小鵬汽車的一則消息不脛而走：小鵬汽車采購部門負(fù)責(zé)人被停職，多名員工配合反腐調(diào)查，供應(yīng)鏈反腐正走向深水區(qū)。對此，小鵬汽車官方回應(yīng)稱：公司采取的行動是正常的反腐倡廉行為，此次事件涉及面小，不會影響正常的商務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。

盡管小鵬汽車的回應(yīng)略顯輕描淡寫，卻也從另一個(gè)層面反映出其兩難的現(xiàn)狀：既要一心拼銷量，還要努力抓反腐；既要應(yīng)對市場競爭，爭取不掉隊(duì)，還要應(yīng)對組織管理的千瘡百孔，避免再次“進(jìn)入ICU（重癥監(jiān)護(hù)室）”。要知道，就在9月舉辦的2024款小鵬G9發(fā)布會上，小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬還特別提到“去年財(cái)報(bào)中的12位高管，今年只剩下2位”。高管出走、采購反腐、新車型銷量不及預(yù)期、股價(jià)“跌跌不休”、銷售毛利率為-8.6%（數(shù)據(jù)來自小鵬汽車第二季度財(cái)報(bào)），曾經(jīng)是造車新勢力三兄弟（蔚小理）中最具科技潛質(zhì)的小鵬汽車，正承受著前所未有的壓力。這次的反腐風(fēng)暴，能幫助小鵬走出困境嗎？小鵬汽車還面臨哪些生存挑戰(zhàn)？對標(biāo)理想，小鵬汽車還需要補(bǔ)哪些功課？要回答這些問題，需要從小鵬汽車的自救與變革說起。

“筑巢引英”──要造車，不要“新勢力”

2023年1月30日，小鵬汽車官宣，被譽(yù)為中國汽車圈“鐵娘子”的長城汽車原總裁王鳳英正式加盟小鵬汽車，出任總裁一職，全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品矩陣及銷售體系。對此，我的第一反應(yīng)是：“新勢力”的身份已成往事，小鵬要“正經(jīng)”造車了。

這樣的判斷，是基于2022年年底的幾個(gè)數(shù)據(jù)：一是比亞迪以186萬輛的銷量成為中國乘用車市場銷量冠軍，并超越特斯拉成為全球新能源汽車銷量冠軍（特斯拉2022年交付量為131萬輛）；二是包括上汽、吉利、廣汽、長安等在內(nèi)的傳統(tǒng)車企，開始加速布局新能源市場，正投入更多的戰(zhàn)略資源于混動與純電車型；三是理想汽車率先在造車新勢力中突圍，其“增程SUV+移動的家”的獨(dú)特定位，正幫助包括理想ONE、理想L系列等車型實(shí)現(xiàn)細(xì)分市場的突圍；四是華為背書的AITO問界M系列車型的熱銷，讓造車新勢力陣營出現(xiàn)分化。加上全球資本市場收縮，華爾街資本投資轉(zhuǎn)向，原本頭頂潮流光環(huán)的造車新勢力，正遇到資金的壓力，“虧錢賺流量—有流量去上市—上市再套現(xiàn)”的游戲玩不下去了。新勢力漸成往事，造車才是正經(jīng)事。在這個(gè)背景下，小鵬汽車引入王鳳英加盟，可謂正逢其時(shí)。

在此之前，小鵬汽車在做什么？除了陸地上行駛的汽車，小鵬汽車還布局了飛行汽車、自動駕駛，及智能機(jī)器馬“小白龍”等。當(dāng)然，從未來的發(fā)展前景看，這些領(lǐng)域的布局都很有戰(zhàn)略價(jià)值。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的第一要務(wù)是活下來，有限的資源要聚焦到主航道業(yè)務(wù)，最怕的就是到處撒網(wǎng)、面面俱到。痛定思痛之后，小鵬汽車進(jìn)行了戰(zhàn)略收縮，并引入王鳳英及更多汽車圈的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，完成小鵬汽車在造車層面的專業(yè)化升級。以上一代小鵬G9為例，前期的訂單量和轉(zhuǎn)訂率不佳，讓其上市成為小鵬汽車的滑鐵盧。何小鵬在總結(jié)上一代G9上市失利的原因時(shí)，給出了7個(gè)反思：第一，產(chǎn)品上，放棄標(biāo)配智能駕駛，用戶感觀不一；第二，從用戶端來看，產(chǎn)品堆砌了太多低感知配置，需求不聚焦；第三，價(jià)格脫離用戶預(yù)期，形成購買障礙；第四，營銷節(jié)奏拖沓，傳播不聚焦；第五，渠道管理混亂，內(nèi)耗嚴(yán)重；第六，在組織上，營銷服務(wù)缺乏有效溝通，銷售力與產(chǎn)品力被無視；第七，在交付上，交付不及時(shí)，退單現(xiàn)象嚴(yán)重。這7個(gè)反思，貫穿了整個(gè)造車的上下游、前后端和產(chǎn)業(yè)鏈，出現(xiàn)頻次最高的詞就是“不聚焦、脫離用戶、管理混亂”，小鵬汽車此前在造車層面所遇到的問題，可見一斑。

小鵬汽車2023年第二季度發(fā)布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，汽車毛利率為-8.6%，單季虧損高達(dá)28億元，這對于小鵬汽車而言壓力巨大。從降本的角度看，王鳳英到來后，小鵬汽車制訂了詳細(xì)的降本目標(biāo)，計(jì)劃到2024年年底實(shí)現(xiàn)整體成本降低25%的目標(biāo)，2025年初步達(dá)到收支平衡。在王鳳英看來，最先降本的板塊應(yīng)該是供應(yīng)鏈。小鵬汽車的供應(yīng)鏈成本遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。從座椅到內(nèi)飾，從硬件配置到軟件應(yīng)用，從零部件采購到制造工藝，能省一塊兒是一塊兒。接著是組織架構(gòu)與流程機(jī)制的調(diào)整：重組直營店與授權(quán)店，渠道并網(wǎng)，產(chǎn)供銷一體化再造，精益管理體系的加強(qiáng)等。幫助小鵬補(bǔ)上造車的短板，強(qiáng)化造車基本功，降本、提質(zhì)、增效，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、產(chǎn)品與銷售的全面協(xié)同，提升組織競爭力，這才是王鳳英的戰(zhàn)略使命，也是小鵬汽車的戰(zhàn)略重心從“新勢力”轉(zhuǎn)向“造車”的關(guān)鍵引擎。

從長期看，小鵬汽車面臨的問題，也是造車新勢力共同的痛。在這方面，月銷量穩(wěn)定在3萬輛以上、單品銷量持續(xù)過萬、利潤轉(zhuǎn)正、綜合毛利率超過特斯拉的理想汽車值得小鵬借鑒。在理想汽車創(chuàng)始人李想看來，組織是對內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)是對外的產(chǎn)品，經(jīng)營組織，把組織本身當(dāng)產(chǎn)品，才會有真正的組織競爭力。李想在全員信中曾提到：“在從0—1的發(fā)展階段，速度就是效率，垂直型組織的模式幫助我們實(shí)現(xiàn)了百億元收入規(guī)模，我們做得非常好；而從1—10的發(fā)展階段，質(zhì)量成為效率，我們需要用組織升級實(shí)現(xiàn)千億收入規(guī)模的突破，向萬億收入規(guī)模發(fā)起挑戰(zhàn)?！币虼耍鉀Q各自為戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)研發(fā)協(xié)同與商業(yè)協(xié)同才是組織競爭力的前提。如何提升組織競爭力？2022年12月，理想汽車正式啟動了面向千億元收入規(guī)模的全面矩陣型組織的升級，在原有戰(zhàn)略部與產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，新增商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財(cái)經(jīng)部等5個(gè)橫向?qū)嶓w部門，支撐理想的全面矩陣型組織升級和流程運(yùn)營。在啟動矩陣型組織升級之前，理想先行導(dǎo)入了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。一開始就把事做對，而且是按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，打通前后端，研發(fā)協(xié)同與商業(yè)協(xié)同，打破“增收不增利”的魔咒。對比理想，小鵬汽車的組織變革還需要刀刃向內(nèi)，基于客戶價(jià)值調(diào)整組織架構(gòu)與治理體系，讓生產(chǎn)關(guān)系支撐生產(chǎn)力，這才是突圍的關(guān)鍵。

聯(lián)姻大眾──要造車，更要朋友圈

2023年7月26日，小鵬汽車和大眾汽車對外官宣：大眾汽車向小鵬汽車注資7億美元（約合人民幣51.1億元），持有小鵬汽車4.99%的股份，并獲得一個(gè)小鵬汽車董事會觀察員席位，其所持有的股份僅次于何小鵬本人、阿里巴巴集團(tuán)，成為小鵬汽車第三大股東。小鵬聯(lián)姻大眾，這還是傳統(tǒng)車企與造車新勢力合作的頭一遭，彩禮還不錯(cuò)。消息一出，小鵬和大眾股價(jià)雙雙上漲?？吹贸?，資本市場認(rèn)可這樣的合作。

如果說邀請王鳳英以及眾多傳統(tǒng)車企高管加盟，是解決自身的造車專業(yè)化問題，那么，與大眾聯(lián)姻則是從外部市場層面，為接下來的造車之旅交朋友、建同盟、抱團(tuán)取暖。在何小鵬看來，小鵬汽車的優(yōu)勢在于智能化、技術(shù)、軟件與平臺，而大眾汽車的優(yōu)勢在于設(shè)計(jì)、工藝和造車，雙方合作，可以節(jié)省各自摸索的時(shí)間，通過優(yōu)勢互補(bǔ)來實(shí)現(xiàn)降低風(fēng)險(xiǎn)、提高銷量的目標(biāo)。

對此，大眾汽車負(fù)責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)的管理董事貝瑞德表示：與小鵬汽車的攜手，讓大眾在中國的關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域有了另一個(gè)強(qiáng)有力的合作伙伴。在競爭激烈、充滿活力的市場環(huán)境中，雙方將各自的核心競爭力結(jié)合在一起，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，更快地向市場推出符合中國客戶獨(dú)特需求的新產(chǎn)品。因此，雙方一拍即合，一方想要學(xué)習(xí)和借鑒造車新勢力的平臺、軟件和技術(shù)，以及不同于傳統(tǒng)車企的智能網(wǎng)聯(lián)模式，另一方則可以向曾經(jīng)的全球汽車“一哥”學(xué)習(xí)世界一流的設(shè)計(jì)和工程能力，這才是真正雙贏的合作。除此之外，在降本增效層面，小鵬還可以與大眾聯(lián)合采購，借助大眾成熟的供應(yīng)鏈體系降低成本。毫無疑問，對小鵬汽車來說，這是真正的戰(zhàn)略資源共享。

在擴(kuò)大朋友圈這方面，小鵬汽車沒有止步于大眾，又開始了左右逢源的“社交”：2023年8月28日，小鵬與滴滴同時(shí)官宣，小鵬汽車將發(fā)行占交易完成后總股本3.25%的A類普通股，收購滴滴旗下智能電動汽車項(xiàng)目相關(guān)資產(chǎn)和研發(fā)能力。滴滴將成為小鵬汽車的戰(zhàn)略股東，首批股份的鎖定期為24個(gè)月。同時(shí)，完成收購后，小鵬將推出一個(gè)全新電動車品牌，項(xiàng)目代號為“MONA”，首款產(chǎn)品預(yù)計(jì)于2024年開始量產(chǎn)。而雙方的合作包含對賭協(xié)議：只有當(dāng)MONA銷量達(dá)到10萬輛，滴滴才能獲得更多股份；如果連續(xù)兩年達(dá)到18萬輛的年銷量目標(biāo)，就能拿到更多的激勵股份，拿到5%的總對價(jià)。對賭，意味著雙方都要當(dāng)真，都要為此而努力，這既是壓力，也是動力。15萬元的MONA成為全自動駕駛量產(chǎn)車，這對于整個(gè)汽車行業(yè)的影響不言自明。從協(xié)議內(nèi)容看，雙方各取所需：一個(gè)沒有了造車壓力，專注于出行生態(tài)，不再想著“自家車、自家網(wǎng)、自家生意”的商業(yè)模式，更加開放和聚焦；一個(gè)獲得了完成度非常高的準(zhǔn)量產(chǎn)A級電動轎車車型和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，完善了產(chǎn)品布局，還有海量實(shí)時(shí)路面數(shù)據(jù)，對于后續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)、智能座艙、智能網(wǎng)聯(lián)、自動駕駛意義重大。現(xiàn)成的研發(fā)，現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，現(xiàn)成的商業(yè)模式，小鵬與滴滴的戰(zhàn)略合作可謂雙贏之舉。

同樣在8月，何小鵬還做了一件事：護(hù)送手下愛將、原小鵬汽車自動駕駛副總裁吳新宙到新東家英偉達(dá)上班。前老板護(hù)送愛將到現(xiàn)老板那里報(bào)到？這當(dāng)然不是段子，而是何小鵬的用心之舉。對此，主人公吳新宙在社交媒體上發(fā)帖稱：“感謝小鵬親自送到老黃這里，據(jù)老黃說，后面還是要為小鵬打工，只是不用小鵬發(fā)工資了?！眳切轮娴男聧徫皇怯ミ_(dá)自動駕駛產(chǎn)品主管，直接向CEO黃仁勛匯報(bào)。這位自動駕駛領(lǐng)域的大神，曾在高通任職多年，是小鵬汽車自動駕駛技術(shù)的關(guān)鍵先生。小鵬為何要送吳新宙到英偉達(dá)上班？這可不僅僅是格局問題，還與小鵬汽車當(dāng)前面臨的問題有關(guān)：一方面，在造車新勢力中，小鵬汽車的毛利率墊底。在巨大的成本壓力下，收縮和聚焦是活下去的戰(zhàn)略之舉。另一方面，自動駕駛研發(fā)是個(gè)無底洞，在汽車銷量問題沒解決之前，自動駕駛研發(fā)投入無異于負(fù)重前行。同時(shí)，與英偉達(dá)深度合作，不僅能大大加速自動駕駛領(lǐng)域的研發(fā)，還能從產(chǎn)業(yè)鏈和算力層面為小鵬汽車筑牢護(hù)城河，這與小鵬同大眾的合作如出一轍。

抱團(tuán)取暖，好過單打獨(dú)斗，這件事，何小鵬算是徹底想明白了。

自我革命──要造車，更要組織變革

無論是引入王鳳英，還是當(dāng)前的鐵腕反腐，都可以理解為何小鵬的自我革命：新能源汽車市場競爭進(jìn)入下半場，入場券已經(jīng)為數(shù)不多，不前進(jìn)就掉隊(duì)，除了自我革命，再無其他路可走。

在何小鵬看來，小鵬的自我革命要指向三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：營銷不力、工程師文化與組織管理危機(jī)。

首先，是營銷不力。過去的銷量和實(shí)踐證明，小鵬汽車沒有用心和用戶做深入溝通，不了解用戶感知，過于看重技術(shù)領(lǐng)先，而不是用戶體驗(yàn)。其次，是小鵬的工程師文化。在何小鵬看來，尤其是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)層面，想當(dāng)然地將一些很炫酷的功能加到產(chǎn)品上，但這些產(chǎn)品功能只是活在工程師的想象中，以我為主，而不是以用戶為主，讓產(chǎn)品配置出現(xiàn)錯(cuò)位，這就陷入技術(shù)自嗨的境地?；谝陨蟽牲c(diǎn)，這次的2024款G9，小鵬汽車用加減乘除來改進(jìn)。加，指的是標(biāo)配扶搖架構(gòu)；減，指的是去掉用戶低感知配置；乘，指的是“大小牽手”后的優(yōu)勢倍增；除，指的是不卷能用卷好用。最后，除了營銷不力與工程師文化，在何小鵬看來，更重要的是組織管理出了問題。創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)，最忌諱九龍治水、各管一攤，又不能形成合力。這將導(dǎo)致目標(biāo)不統(tǒng)一，可能局部正確，但合到一起就很荒謬（也叫合成謬誤）。用李想的話講，如果組織競爭力不強(qiáng)，到處是漏洞、是窟窿，怎么可能誕生好產(chǎn)品？再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，都會被內(nèi)耗消磨殆盡。從這一點(diǎn)看，小鵬汽車全力以赴抓組織變革，抓運(yùn)營水平，抓供應(yīng)鏈管理，恰恰是走出困境的關(guān)鍵，也是何小鵬作為創(chuàng)始人的職責(zé)和勇氣所在。

曾幾何時(shí)，某頭部合資企業(yè)也出現(xiàn)過規(guī)?；母瘮⌒袨?，不是一兩個(gè)，而是一群人；不是一個(gè)部門，而是很多部門參與其中。到最后，通過上級主管部門的鐵腕反腐，才換來后來的銷量逆轉(zhuǎn)。試想，如果組織的管理者從上到下都只想著自己怎么撈錢，不關(guān)心公司虧損，也不關(guān)心產(chǎn)品競爭力如何（大不了換個(gè)地方繼續(xù)撈錢），這些人大量存在，對一家企業(yè)的影響會有多嚴(yán)重。搞不定組織內(nèi)部，當(dāng)然也就無法贏得用戶的心，自我革命才是產(chǎn)品競爭力的基本保障。從這個(gè)角度而言，小鵬反腐不僅必須做，而且是其提升產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵動作。即便是當(dāng)下股價(jià)下跌、銷量未有起色，但經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞才是一家公司在市場崛起的真實(shí)寫照。小鵬轉(zhuǎn)型，時(shí)機(jī)剛剛好。

作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者、知行韜略合伙人