王 湛

（北京凱因科技股份有限公司，北京 100176）

企業(yè)績效與員工的工作努力程度、專業(yè)水平以及個人取得的績效和成效有關(guān)，而企業(yè)績效又與企業(yè)效益有著較為直接的經(jīng)濟聯(lián)系，應(yīng)該可以被稱之為企業(yè)營運能力和經(jīng)營效益的重要組成部分。因此當前很多企業(yè)都紛紛推動員工績效考核和管理體系的優(yōu)化與轉(zhuǎn)變，旨在持續(xù)發(fā)揮出企業(yè)績效評價管理的作用，為企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略實施提供有效的信息。而企業(yè)員工的崗位勝任能力主要強調(diào)的是某特定崗位上卓越員工和普通員工之間存在的素質(zhì)和專業(yè)能力高低，具有強烈的個體差異特征，每個員工提升績效的潛在特征各不相同，打破企業(yè)原有管理模式的邊界，推動企業(yè)的動態(tài)化經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)的績效管理已經(jīng)發(fā)展成長為企業(yè)經(jīng)營中，一種用于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本活動，需要在企業(yè)實際戰(zhàn)略的實施過程中，分解各項績效目標，因此采取KPI 方法是較為合適的，發(fā)揮企業(yè)KPI 績效的導向性作用，配合企業(yè)員工崗位勝任能力的內(nèi)部管理，能夠有效促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、概念解釋

1.崗位勝任能力

林東苗指出崗位勝任力模型也被稱為核心能力模型，是企業(yè)組織管理中用于人力資源管理的重要模型，主要是對企業(yè)員工的崗位勝任素質(zhì)進行評價分析HR 管理，包括驅(qū)動員工創(chuàng)造價值和對工作做出卓越績效的一系列綜合能力和素質(zhì)，是員工在自己崗位工作中表現(xiàn)出來的知識、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德、專業(yè)技能、自我認知和個人特質(zhì)與工作動機等的綜合能力與素養(yǎng)的集合[1]。

周建軍認為崗位勝任能力是一種較為科學的人力資源管理工具，是現(xiàn)代化企業(yè)進行人力資源管理的重要方式，將崗位勝任能力與企業(yè)的員工招聘、員工培訓、薪酬設(shè)計、獎懲、績效激勵、員工關(guān)系等人力資源管理模塊結(jié)合起來，能夠有效地提升企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量和專業(yè)程度，當前崗位勝任能力已經(jīng)成為現(xiàn)代化大型企業(yè)開展人力資源管理的必然選擇[2]。

鄭越將崗位勝任能力評價系統(tǒng)與數(shù)字化技術(shù)結(jié)合起來，旨在搭建數(shù)字化的崗位勝任能力評價系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)的數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析等功能，進一步提高崗位勝任能力評價和管理的科學性與效率，同時有利于有效地促進企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)。并且認為崗位勝任能力能夠用于有效地測量和區(qū)分員工、團隊與組織的績效優(yōu)劣情況，包括員工的態(tài)度、價值觀、動機、行為和專業(yè)知識與技能等特征，員工的勝任特征能夠分為顯性和隱性特征兩大類，在進行崗位勝任能力評價時應(yīng)當盡可能涵蓋更多的員工勝任特征[3]。

黎清將崗位勝任能力模型應(yīng)用于醫(yī)院行政后勤部門的績效考核管理中，認為醫(yī)院應(yīng)當要根據(jù)自身的實際運營情況來選擇合適的崗位勝任能力模型構(gòu)建方法，按照基本的勝任力模型的構(gòu)建程序來實現(xiàn)高質(zhì)量的KPI 績效考核管理[4]。

王濤等認為在對技能型人員進行崗位勝任能力評價管理時可以采取集約化的評價管理方式，尋找技能型人員所需要和具備的勝任特征共性，并且進行整理，量化為可以直接進行分析對比的指標。同時認為一套完善的勝任力模型能夠?qū)寄苄蛦T工的招聘、培訓和管理等各個環(huán)節(jié)都產(chǎn)生助益，統(tǒng)一地制定出企業(yè)相應(yīng)技能崗位的勝任標準，從而按照統(tǒng)一科學的人才標準去培養(yǎng)企業(yè)所需要的人才[5]。

2.KPI

李治國等對基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI 績效管理體系展開相應(yīng)研究，指出崗位勝任能力與企業(yè)KPI 績效管理之間存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系，崗位勝任能力模型所強調(diào)的員工勝任特征和企業(yè)對員工工作績效和工作貢獻的評價考核之間存在著前后向關(guān)聯(lián)的關(guān)系，基于崗位勝任能力來對企業(yè)員工展開綜合有效的KPI 績效考核和管理，能夠更加科學和綜合全面地評價員工的工作績效與個人成長情況[6]。

魏斯陽指出，基于崗位勝任能力模型的KPI 績效管理體系構(gòu)建需要先確定關(guān)鍵核心績效指標，而在確定關(guān)鍵績效指標時，需要嚴格地遵循SMART 原則，包括五個方面：第一，S 代表具體，指的是所選擇的關(guān)鍵指標要有具體的指向，不能籠統(tǒng)和泛泛而談；第二，M 代表可度量，即關(guān)鍵指標是量化的指標，能夠直接獲取量化的數(shù)據(jù)和信息或者是用量化的信息指示分析；第三，A 代表可實現(xiàn)，關(guān)鍵指標要切合實際，基于員工的勝任特征，通過一定的努力可以實現(xiàn)，不能設(shè)立低于或者過度高于員工勝任特征的績效目標；第四，R 代表相關(guān)性，是指關(guān)鍵績效指標與企業(yè)的年度經(jīng)營目標之間應(yīng)當具有一致的價值認同；第五，T代表有時限，即核心績效指標和考核應(yīng)當具有一定的期限范圍限制[7]。

高志斌將BSC 平衡計分卡和KPI 績效考核方法結(jié)合起來，展開相應(yīng)的研究，分別指出平衡計分卡和KPI 績效考核管理方法的優(yōu)勢：平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四個角度展開績效評價，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為可以直接評價和操作的指標；KPI 績效考核落實關(guān)鍵業(yè)績指標，能夠直接地反映績效高低，易于作出評價，但是缺乏一定的定量性。兩種方法的結(jié)合能夠有效地提高企業(yè)績效考核管理的綜合性和專業(yè)水平[8]。

周鳳潔（2022）指出，KPI 績效評價方法符合二八原理，即同一個企業(yè)組織內(nèi)部，有20%的業(yè)務(wù)骨干創(chuàng)造了80%的價值，有20%的員工完成了企業(yè)80%的工作業(yè)務(wù)量。因此，在績效考核時大多是以20%的員工為核心展開關(guān)鍵績效的考核與管理，也只有抓住20%的關(guān)鍵行為，并且對其進行量化分析才能夠有效地抓住業(yè)績評價的核心，在此基礎(chǔ)上對KPI 績效管理體系進行修正，才能夠保證績效考核管理質(zhì)量[9]。

趙瑜認為在企業(yè)員工管理中深入貫徹實施KPI 績效考核體系，具有較為顯著積極作用：KPI 績效考核管理能夠直觀地對關(guān)鍵業(yè)績信息進行考核評價，為企業(yè)反饋有效的業(yè)績信息，從而促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展[10]。

二、基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI 績效管理體系構(gòu)建優(yōu)勢

1.突出績效管理功能

在崗位勝任能力模型下構(gòu)建企業(yè) KPI 績效管理體系具有顯著和獨特的優(yōu)勢?；趰徫粍偃文芰Φ钠髽I(yè)KPI 績效管理體系，能夠有效地突出KPI 績效管理體系的管理功能，從崗位勝任能力的幾項核心基礎(chǔ)指標出發(fā)，結(jié)合當前企業(yè)經(jīng)營運行的實際目標來優(yōu)化相應(yīng)的績效考核指標和管理方式。運用崗位勝任能力模型來獲取員工工作業(yè)績和相應(yīng)的員工勝任特征數(shù)據(jù)信息，并且進行科學合理的判斷，根據(jù)KPI 績效評價的結(jié)果來制定績效管理方案，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的各項制度，包括員工招聘和培訓等人力資源管理制度，從而使得KPI 績效工作的管理職能更加突出，有效地提升企業(yè)KPI 績效管理體系的功能價值。

2.增強工作執(zhí)行能力

企業(yè)結(jié)合崗位勝任能力來選擇KPI 績效考核和評價體系，構(gòu)建KPI 績效管理體系，運用可量化和數(shù)字化的打分與分析比對方式來對企業(yè)KPI 績效考核內(nèi)容進行統(tǒng)一有效的評估和管控，更加真實準確地把握企業(yè)的績效水平和工作業(yè)務(wù)完成情況，使得企業(yè)經(jīng)營管理人員能夠獲得更多有效和精確的信息來調(diào)整管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，保障企業(yè)其他各項管理工作的穩(wěn)定實施，有效地增強企業(yè)績效考核管理部門的工作執(zhí)行能力。運用崗位勝任能力模型和大數(shù)據(jù)技術(shù)來輔助KPI 績效管理體系的運行，能夠提高數(shù)據(jù)信息的利用率，對KPI 績效管理業(yè)務(wù)流程中所涉及的各個環(huán)節(jié)進行充分分析，從而有效地增強對工作的監(jiān)督管理力度，提高工作執(zhí)行效果。

3.全面深化人才發(fā)展目標

崗位勝任能力模型能夠幫助企業(yè)明確自身所需要的人才類型和員工培訓發(fā)展的方向，進一步明確人力資源管理的目標和企業(yè)績效考核管理的目標，更加高效地配置人力資源，促進人才發(fā)展，全面深化人才發(fā)展目標。企業(yè)通過在KPI 績效評價考核和管理過程中獲得的各項信息中整理得到有效的指向性信息，科學地對企業(yè)進行系統(tǒng)性分析，并且加強人才約束，充分發(fā)揮出人才作用和價值，加速促進企業(yè)經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)。

三、基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI 績效管理體系構(gòu)建原則

1.立足于實際情況和需求

基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI 績效管理體系的構(gòu)建，需要嚴格按照企業(yè)的實際情況和績效管理的需求來展開一系列的工作。由于現(xiàn)代化企業(yè)各個部門獨立分散運行，因此在構(gòu)建崗位勝任能力基礎(chǔ)上的KPI 績效管理體系時，需要根據(jù)各個部門的實際情況和各個部門員工崗位能力要求來去區(qū)分績效指標和績效水準，按照企業(yè)現(xiàn)有的相關(guān)制度為基礎(chǔ)，不斷推動KPI 績效考核管理活動的創(chuàng)新，進一步完善企業(yè)現(xiàn)階段的管理模式，使得企業(yè)KPI 績效管理體系能夠順應(yīng)自身發(fā)展需求。

2.融合企業(yè)動態(tài)發(fā)展需求

企業(yè)經(jīng)營管理者在構(gòu)建崗位勝任能力模型時，應(yīng)當要找準核心勝任特征，經(jīng)營管理者應(yīng)當做到與時俱進，在開展KPI 績效管理時，應(yīng)當要將企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的績效考核管理機制融合起來，將績效考核管理活動和企業(yè)各類經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，從而有效地拓寬企業(yè)的生存和發(fā)展空間，保障企業(yè)的KPI 指標和績效考核體系與企業(yè)動態(tài)發(fā)展相適應(yīng)，避免企業(yè)KPI績效管理出現(xiàn)脫節(jié)的情況。企業(yè)應(yīng)當融合自身動態(tài)發(fā)展需求，配合崗位勝任能力模型，不斷完善各項績效考核管理機制，以促進企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展。

3.結(jié)合員工發(fā)展需求

企業(yè)經(jīng)營管理者在構(gòu)建基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI 績效管理體系時，應(yīng)當要嚴格分析員工的實際發(fā)展需求，從上至下，做好溝通交流工作，確定績效考核管理部門所提出的核心績效指標，結(jié)合當前員工自身的實際情況，即崗位勝任能力情況，調(diào)整績效指標，選擇適當超過企業(yè)員工崗位勝任能力的發(fā)展指標，根據(jù)KPI 績效考核評價結(jié)果適當?shù)亻_展員工培訓，以促進企業(yè)人才競爭力的有效提升。

4.滿足資源優(yōu)化配置的要求

基于崗位勝任能力模型，構(gòu)建企業(yè)KPI 績效管理體系，應(yīng)當要切實滿足企業(yè)資源優(yōu)化配置的要求，通過推動績效考核和崗位勝任能力的深度融合，將KPI 績效考核管理作為人力資源崗位配置的重要參考，對于人力資源配置不合理和資源利用率較低的問題進行針對性處理，切實有效地滿足崗位勝任能力模型基礎(chǔ)上企業(yè)運營發(fā)展的要求，滿足各個管理層級和經(jīng)營活動的需求。

四、基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI 績效管理體系建構(gòu)路徑

1.企業(yè)總體戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)在構(gòu)建起基于崗位勝任能力的KPI 績效管理體系之前，需要先對企業(yè)的總體戰(zhàn)略進行全面分析，科學合理地確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。首先，企業(yè)可以用SWOT 分析或者是PEST 分析方法來對企業(yè)的外部環(huán)境展開全面分析，以準確掌握企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標同KPI 績效管理結(jié)合起來，并且明確各個崗位的勝任特征，尋找與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相匹配的員工。其次，再對企業(yè)的內(nèi)控流程、財務(wù)狀況、人力資源質(zhì)量等內(nèi)部因素進行分析，研判和預測企業(yè)的發(fā)展前景，在人才招聘、培訓時，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和要求與崗位勝任能力來確定績效管理目標和企業(yè)的核心績效，以促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和高質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃的穩(wěn)定推進。

2.崗位勝任能力的企業(yè)績效管理體系模型構(gòu)建

企業(yè)在構(gòu)建基于崗位勝任能力的KPI 績效管理體系時應(yīng)當要確定基于崗位勝任能力模型的績效管理層級，根據(jù)KPI 績效管理的要求將績效管理模型分為三個層級，分別是企業(yè)級、部門級和崗位級。企業(yè)級核心績效對應(yīng)的是整個企業(yè)的業(yè)績，部門級核心績效對應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營管理部門的運營管理績效，崗位級則對應(yīng)各個具體崗位勝任能力的匹配情況和工作完成效率與質(zhì)量。在設(shè)計和確定企業(yè)級核心績效指標時，需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，構(gòu)建綜合性較強的關(guān)鍵績效指標，如表1所示。

表1 基于崗位勝任能力的企業(yè)級KPI指標說明

在構(gòu)建部門級KPI 模型時，應(yīng)當根據(jù)不同經(jīng)營管理部門和業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容和工作職責來確定具體的考核指標，并且根據(jù)整個部門的績效完成情況來進行評分，如表2 所示。

表2 基于崗位勝任能力的部門級KPI說明

如表2 所示，以企業(yè)的銷售部門和生產(chǎn)制造部門為例，在企業(yè)級KPI 下分解部門級KPI，應(yīng)當要確定最核心和最關(guān)鍵的部門績效，銷售部門可以從銷售額、回收賬款和銷售費用這三個關(guān)鍵核心績效指標來進行KPI 績效考核，并且確定評分，銷售部門也會按照考核標準和評分權(quán)重來分配工作時間和精力，以提升整體績效。

部門級KPI 下還需要分解崗位級KPI，即根據(jù)具體的崗位勝任能力模型以及崗位工作內(nèi)容來選擇考核指標、制定考核標準、確定績效考核分數(shù)權(quán)重，如表3 所示。

表3 基于崗位勝任能力的崗位級KPI說明

由表3 可知，以企業(yè)出納為例，對崗位級KPI 設(shè)計進行說明，可以將崗位級KPI 分解為業(yè)績考核和行為考核兩大模塊，業(yè)績考核更傾向于考核該員工的崗位勝任能力，行為考核更傾向于考核員工的職業(yè)道德。在對企業(yè)出納這一崗位進行績效考核管理時，可以將業(yè)績考核項目分為賬表管理、現(xiàn)金管理、票據(jù)管理、納稅申報、費用報銷以及財務(wù)信息管理等多個方面。另外，基于企業(yè)出納崗位的特殊性，所接觸企業(yè)信息的重要性，還可以對其提出清財和商業(yè)保密方面的要求，并且納入績效考核體系，以提高KPI 績效考核管理的綜合性。

3.KPI 績效指標體系構(gòu)建

在建立基于崗位勝任能力崗位的KPI 績效管理體系時，需要先構(gòu)建KPI 績效指標體系，在企業(yè)級、部門級和崗位級的績效管理模型下，整合相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標，細化落實各項關(guān)鍵績效指標考核工作，合理地分配績效考核權(quán)重，如表4 所示。

表4 基于崗位勝任能力的KPI績效指標和權(quán)重表

由表4 可知，在構(gòu)建企業(yè)KPI 績效指標體系時，可以根據(jù)崗位勝任能力的要求，將一級績效指標劃分為綜合管理能力、工作業(yè)績、專業(yè)水平和其他這四個方面，分別賦予0.3、0.3、0.3和0.1 的權(quán)重，而后再根據(jù)相應(yīng)的要求劃分二級指標，細化二級指標的內(nèi)容要求。

4.根據(jù)KPI 績效評價結(jié)果指導員工發(fā)展

而后，企業(yè)再根據(jù)KPI 績效考核評價結(jié)果來指導員工發(fā)展，有效地提升員工的崗位勝任能力。企業(yè)績效考核人員應(yīng)當對各級核心KPI 進行日常追蹤和指導，將KPI 考核分為月度考核、季度考核和年度考核，及時地發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題，及時糾偏和改進，從而有效地提升績效狀況和員工的崗位勝任能力，推動員工的可持續(xù)發(fā)展和成長。

五、結(jié)語

綜上所述，基于崗位勝任能力，構(gòu)建企業(yè)KPI 績效管理體系，選擇合適的KPI 指標來展開績效評價，不管是對于提升員工崗位勝任能力而言，還是對企業(yè)員工的個人成長發(fā)展以及企業(yè)績效提升方面而言都具有十分重要的價值和作用。因此，企業(yè)十分有必要探究基于崗位勝任能力基礎(chǔ)上的KPI 績效管理體系構(gòu)建路徑和策略，有效地提高企業(yè)的KPI 績效管理內(nèi)涵，促進企業(yè)績效評價管理水平的提升，通過多層次、多模塊來展開績效測定、區(qū)分和評價來展開針對性的員工管理，有效地提高員工的崗位勝任能力和企業(yè)的員工績效水平。在構(gòu)建基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI 績效管理體系時，需要先對企業(yè)的總體戰(zhàn)略環(huán)境分析，運用各種科學的戰(zhàn)略分析方法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為后續(xù)績效指標的選取和標準績效水平的選定奠定基礎(chǔ)。而后，需要從多個角度和層次來崗位勝任能力的企業(yè)績效管理體系模型，構(gòu)建KPI 績效指標體系，完善基于崗位勝任能力的企業(yè)績效管理體系的主體部分。而后，再根據(jù)KPI 績效評價結(jié)果指導員工發(fā)展，實現(xiàn)績效指標體系和管理機制的高效運行，發(fā)揮KPI 績效的作用，推動企業(yè)員工的可持續(xù)成長和發(fā)展。