施歌　劉小夢(mèng)

一場(chǎng)浩大的職級(jí)改革正在大廠間流行。

今年7月，有媒體報(bào)道，淘寶天貓集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“淘天集團(tuán)”）啟動(dòng)了近年來(lái)最大的職級(jí)調(diào)整，一并調(diào)整的還有員工績(jī)效等多項(xiàng)人力資源制度。

此次職級(jí)調(diào)整的具體措施，包括取消“P序列”、將原本的P4到P8擴(kuò)展成15個(gè)層級(jí)、原P8以上員工的晉升改為由組織任命、績(jī)效分?jǐn)?shù)從五個(gè)層級(jí)改為三個(gè)層級(jí)、表現(xiàn)優(yōu)秀者可在一年內(nèi)晉升多次……

不只是淘天集團(tuán)，今年8月，快手發(fā)布全員信，表示將升級(jí)已推行四年多的職級(jí)體系。同期，騰訊、字節(jié)跳動(dòng)旗下抖音集團(tuán)，也相繼被曝出有調(diào)整職級(jí)體系的計(jì)劃。

互聯(lián)網(wǎng)大廠為何在近期集中開(kāi)展職級(jí)調(diào)整？一個(gè)相似的背景是，經(jīng)歷了從2012年到2022年的黃金增長(zhǎng)期，如今各公司進(jìn)入增速放緩的階段，相應(yīng)地，對(duì)效率也提出更高要求。如何適應(yīng)新周期？“降本增效”成了公司普遍給出的答案。

對(duì)于職級(jí)調(diào)整，淘天集團(tuán)回應(yīng)稱(chēng)，改革是一定的也是必需的，改革的核心是為一線(xiàn)員工充分釋放上升空間，驅(qū)動(dòng)中高層拿結(jié)果。這份回應(yīng)一定程度上代表了大廠的共識(shí)：借由職級(jí)調(diào)整，創(chuàng)造更有效的人力機(jī)制，來(lái)提升團(tuán)隊(duì)“戰(zhàn)斗力”，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。

但是另一方面，大廠員工對(duì)職級(jí)調(diào)整的關(guān)注，則更聚焦于晉升的難度。新制度帶來(lái)的變化是晉升階梯拉長(zhǎng)——原來(lái)一個(gè)職級(jí)被細(xì)分為三個(gè)，考核周期變短——一年內(nèi)允許多次躍升，這意味著如果員工想要達(dá)到過(guò)去的晉升節(jié)奏，必須更高頻地拿出優(yōu)秀業(yè)績(jī)。

每一次職級(jí)調(diào)整對(duì)公司人來(lái)講都非小事，甚至?xí)绊懞芏嗳说穆殬I(yè)規(guī)劃。

2020年9月，楊光就親歷了美團(tuán)近幾年來(lái)最大的一次職級(jí)調(diào)整。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)宣布將晉升頻次從“一年春秋各一次”調(diào)整為“一年一次”，秋季晉升被取消，同時(shí)8層職級(jí)壓縮到6層。這對(duì)入職剛滿(mǎn)一年、成功在春季晉升的楊光倒沒(méi)有太大影響，卻直接影響到他同組的一位在美團(tuán)工作近5年的前輩，對(duì)方已經(jīng)為自己的秋季晉升準(zhǔn)備了幾個(gè)月。此次調(diào)整直接剝奪了她升職加薪的機(jī)會(huì)，而調(diào)整后的體系，又給她明年的晉升帶來(lái)了很多不確定性。職級(jí)調(diào)整實(shí)施后的一個(gè)多月，這位同事就跳槽了。

對(duì)公司而言，職級(jí)體系涉及到利益分配，需要考量和平衡的事情有很多，尤其當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，往往會(huì)從一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看待職級(jí)發(fā)揮的作用。但反過(guò)來(lái)，職場(chǎng)人則會(huì)用更現(xiàn)實(shí)更個(gè)體的眼光來(lái)看待職級(jí)的調(diào)整，如果調(diào)整意味著升職加薪變得困難，高壓的工作節(jié)奏難以帶來(lái)超額回報(bào)時(shí)，身處其中的大廠人難免會(huì)質(zhì)疑職級(jí)的意義，甚至大廠的意義。

為什么必須變革？

在一個(gè)阿里人心里，一條清晰的上升路徑大概是這樣的：1年升P6，3年左右升P7，再工作5年左右，就可以摸到打工人的天花板P8。P8在阿里巴巴的職級(jí)體系里被定義為高級(jí)專(zhuān)家，往往是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，是整個(gè)阿里巴巴管理層的基礎(chǔ)。

在人才市場(chǎng)，阿里P8這張名片也是硬通貨。業(yè)內(nèi)大部分公司都會(huì)對(duì)標(biāo)阿里巴巴的職級(jí)，這套職級(jí)模式也是不少公司競(jìng)相模仿的對(duì)象。

時(shí)間拉回到2004年，當(dāng)時(shí)的阿里巴巴剛剛完成B輪融資，員工規(guī)模從幾百人擴(kuò)張到幾千人。為了應(yīng)對(duì)快速發(fā)展帶來(lái)的組織管理挑戰(zhàn)，阿里巴巴采用了P（Profession）序列的職級(jí)體系，將員工按照P1到P10十個(gè)等級(jí)劃分，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的崗位職能、能力要求和薪酬水平。到了2012年，阿里進(jìn)一步將職級(jí)體系分為兩條線(xiàn)路，除了原本以P線(xiàn)為代表的專(zhuān)業(yè)技術(shù)路線(xiàn)，還增設(shè)了M（Management）管理線(xiàn)，前者主要針對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等專(zhuān)業(yè)人才，后者則主要針對(duì)管理者。那一年，淘寶商城剛剛改名為“天貓”，公司即將面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型。

“雙通道”常常被認(rèn)為是晉升空間更大的一種職級(jí)體系。在人力資源專(zhuān)家、51獵頭聯(lián)合創(chuàng)始人朱聚鵬看來(lái)，“雙通道”往往出現(xiàn)在外部環(huán)境“確定性向好”的時(shí)候，公司愿意在內(nèi)部創(chuàng)造更多可能性，讓員工有更多向上發(fā)展的機(jī)會(huì)。

然而，職級(jí)制度作為一種人力管理手段，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)，需要隨著公司發(fā)展的不同階段而不斷打磨、調(diào)整與適應(yīng)?？梢哉f(shuō)，如何激活人力來(lái)適應(yīng)新周期是眼下互聯(lián)網(wǎng)公司的重要課題。

擁有超過(guò)22年人力資源咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的張?chǎng)J(rèn)為，企業(yè)調(diào)整職級(jí)體系，往往出于外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整兩方面原因。

從外部來(lái)看，屬于互聯(lián)網(wǎng)高增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，而在內(nèi)部，動(dòng)輒員工數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的大廠，也不再是當(dāng)年“創(chuàng)業(yè)”的模樣，“內(nèi)部M5、P10 的高層，是不是持續(xù)具有開(kāi)疆拓土的能力？底下的一批P8、P9，如果一直上不去，會(huì)不會(huì)選擇躺平？這是大廠面臨的非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題?！睆?chǎng)f(shuō)道。

“提高人效”是主營(yíng)業(yè)務(wù)增速放緩時(shí)，企業(yè)在人力資源方面的應(yīng)對(duì)策略?！按蟮断騼?nèi)”已經(jīng)率先從人員優(yōu)化做起。去年，各個(gè)大廠幾乎都執(zhí)行了以“降本增效”為目的的裁員。今年以來(lái)的組織架構(gòu)與職級(jí)調(diào)整，更是在減員后直接觸及本質(zhì)的結(jié)構(gòu)性改革。

其實(shí)，在大廠官宣職級(jí)調(diào)整前，大廠員工就已經(jīng)感覺(jué)到，晉升沒(méi)有以前那么容易了。2018年加入騰訊、2023年遭遇裁員的李楊認(rèn)為分界線(xiàn)出現(xiàn)在2022年年末，當(dāng)時(shí)公司開(kāi)始出現(xiàn)大大小小的人事變動(dòng)，各業(yè)務(wù)線(xiàn)開(kāi)始縮減預(yù)算與開(kāi)支。

“在此之前我認(rèn)為晉升不是很難，只要自己認(rèn)真工作，適當(dāng)學(xué)一些答辯的技巧，難度不是很大；但在分界線(xiàn)以后，難度加大了，晉升比例明顯降低，很多時(shí)候即使個(gè)人能力達(dá)標(biāo)，也不一定能過(guò)，還要看項(xiàng)目?jī)r(jià)值等更宏觀的、非個(gè)人可以決定的問(wèn)題?！崩顥罡袊@道。

當(dāng)新業(yè)務(wù)減少，靠業(yè)績(jī)晉升的難度加大。對(duì)基層員工來(lái)講，大廠職級(jí)可以作為自己跳槽時(shí)的背書(shū)，如果多年沒(méi)能晉升，在找新工作時(shí)就會(huì)被質(zhì)疑。

在字節(jié)跳動(dòng)擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的劉笑也遇到過(guò)類(lèi)似的煩惱?；仡欁约荷弦环莨ぷ?，劉笑認(rèn)為前兩年都算順風(fēng)順?biāo)S著公司整體業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)移，自己所在的業(yè)務(wù)肉眼可見(jiàn)的被削減了資源，想要向上躍升的難度加倍了?！耙环矫鏇](méi)有足夠的業(yè)績(jī)支持我晉升。另一方面，晉升原本就是要管更大的團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)都不準(zhǔn)備擴(kuò)張了，也就不可能去管更大的團(tuán)隊(duì)。”去年，劉笑選擇以跳槽來(lái)及時(shí)“止損”。

李楊和劉笑的經(jīng)歷是如今很多公司人在職場(chǎng)中所面臨的困境，職級(jí)已經(jīng)不能實(shí)時(shí)反映一個(gè)人的能力，它還取決于很多個(gè)體無(wú)法控制的因素，比如業(yè)務(wù)、資源等等，因此，它也就失去了原本選拔和激勵(lì)的意義，在這種情況下，更新迭代是必然的結(jié)局。

公司在釋放什么信號(hào)？

不管是淘天集團(tuán)，還是近兩年來(lái)各大廠的職級(jí)調(diào)整方式，都指向了幾個(gè)共同特征：化繁為簡(jiǎn)、去冗裁庸；職級(jí)并軌，倡導(dǎo)隊(duì)伍年輕化；弱化薪酬與晉升的關(guān)系，而將薪酬與績(jī)效強(qiáng)綁定。

2021年，美團(tuán)將8層職級(jí)壓縮至6層，將一年兩次的考核變更為一年一次。同時(shí)在晉升考評(píng)上，鼓勵(lì)取消評(píng)審環(huán)節(jié)，由兩級(jí)主管根據(jù)員工表現(xiàn)決定。

第二年，騰訊也做了類(lèi)似的調(diào)整，將9到11級(jí)（基層）員工的晉升權(quán)授權(quán)給部門(mén)和所在業(yè)務(wù)線(xiàn)，并鼓勵(lì)簡(jiǎn)化評(píng)審方式。同時(shí)，加強(qiáng)員工日常工作與績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)。

淘天集團(tuán)此次調(diào)整的內(nèi)容同樣有些許類(lèi)似：將五級(jí)績(jī)效改為三級(jí)，只保留3.75、3.5、3.25三個(gè)層級(jí)，取消了3.5+和3.5-這兩個(gè)“中間值”。同時(shí)，對(duì)于連續(xù)兩個(gè)季度績(jī)效考核3.75分以上的員工可允許直接晉升，一年可多次晉 升。

張?chǎng)J(rèn)為，這是公司希望做到“獎(jiǎng)罰分明”，讓績(jī)效回歸到激勵(lì)作用上?！斑@需要管理者很清楚地界定，誰(shuí)能拿3.75的績(jī)效，誰(shuí)要背3.25的績(jī)效，給管理者壓力，也給員工壓力?！睆?chǎng)硎尽?/p>

這些職級(jí)及晉升改革的方向都表明企業(yè)對(duì)年輕人的重視，希望解除基層員工的成長(zhǎng)束縛，鼓勵(lì)基層員工發(fā)揮自我驅(qū)動(dòng)力。

今年9月，接替張勇?lián)伟⒗锇桶图瘓F(tuán)CEO的吳泳銘在全員信中表示，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人成為核心力量的機(jī)制和文化環(huán)境。騰訊高級(jí)副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹也在集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)上稱(chēng)，會(huì)更激進(jìn)地落實(shí)干部“能上、能下、能動(dòng)”，為年輕員工創(chuàng)造晉升機(jī) 會(huì)。

另一方面，中層管理者未來(lái)將面臨更大的挑戰(zhàn)。

過(guò)去幾年中，中層疲軟是許多大廠被外界詬病的共同問(wèn)題。楊光及其在不同大廠工作的朋友都有類(lèi)似的看法：一批大廠中層趕上了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的紅利期，個(gè)人能力未必足夠強(qiáng)，卻掌握著更好的項(xiàng)目，這就導(dǎo)致其他人只能拿到一些“邊角料”項(xiàng)目，這些項(xiàng)目往往在短期內(nèi)難出結(jié)果，也不足以支撐他們晉升。

此次職級(jí)調(diào)整很明確地反映了大廠對(duì)于不同層級(jí)人才的期望——鼓勵(lì)新人“冒尖”，同時(shí)要求“老人”要繼續(xù)能打勝仗。無(wú)論是淘天集團(tuán)對(duì)P8以上的任命制，還是快手將高職級(jí)員工的晉升階梯拉長(zhǎng)，都透露著一個(gè)信號(hào)：管理者需要以更加長(zhǎng)期主義的態(tài)度面對(duì)自己的工作、公司的業(yè)務(wù)。

在淘天集團(tuán)被報(bào)道職級(jí)調(diào)整的4個(gè)月前，阿里巴巴宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，將集團(tuán)拆分成多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，自負(fù)盈虧。這勢(shì)必在內(nèi)部掀起一輪人才管理方式的調(diào)整，此次披露的淘天集團(tuán)扮演了先行者的角色。曾經(jīng)以創(chuàng)業(yè)者姿態(tài)殺入各個(gè)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)大廠，希望自己能重新回到那份激情中。

重新理解職級(jí)

職級(jí)作為一種管理手段，是大廠在篩選和選拔人才時(shí)的參考指標(biāo)，也是公司人在職業(yè)發(fā)展中的重要標(biāo)尺——尤其是大廠高P，幾乎是每個(gè)大廠人職業(yè)的目標(biāo)。

然而，這場(chǎng)職場(chǎng)中的“升級(jí)打怪”將公司人對(duì)自我的提升變成了在標(biāo)尺中尋找成長(zhǎng)。為了晉升到更高的位置，為了證明自己能為公司創(chuàng)造更多的利益，在很多公司，員工在晉升前都會(huì)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備材料、參加答辯。

時(shí)間長(zhǎng)了，晉升這件事就變了味，被過(guò)分“異化”的職級(jí)及背后的晉升制度，也激起了一部分人的反抗。

作為校招生加入美團(tuán)的楊光，曾為了自己的晉升文檔準(zhǔn)備了足足兩個(gè)月時(shí)間。當(dāng)時(shí)，低職級(jí)不需要面評(píng)答辯，只需要提交一份按照規(guī)范格式要求成文的、證明自己工作成績(jī)的文檔。在那兩個(gè)月時(shí)間里，每天下班后，楊光都會(huì)反復(fù)將那份在晉升中起重要作用的文檔字斟句酌。她最終成功晉升，然而卻絲毫沒(méi)有感覺(jué)到成就感，整個(gè)晉升過(guò)程看起來(lái)更像一場(chǎng)“作文大賽”。

在騰訊經(jīng)歷過(guò)4次晉升的李楊，遭遇第二次晉升失敗后，也對(duì)這個(gè)體系產(chǎn)生懷疑：一起競(jìng)爭(zhēng)的同事有的來(lái)自其他組，工作內(nèi)容和她完全不一樣，卻要被放在一起比較，這讓她覺(jué)得有點(diǎn)離譜。經(jīng)歷過(guò)裁員后，李楊也不想再在互聯(lián)網(wǎng)體系里消耗自己。

無(wú)論大廠人心理上是否接受，當(dāng)前大廠的游戲規(guī)則正在發(fā)生變化——對(duì)于還留在體系里的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，想要通過(guò)晉升爬到高位變得更加困難。

“如果此時(shí)還將升職加薪作為職業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)，會(huì)過(guò)得非常痛苦。”張?chǎng)硎?。他認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，職業(yè)發(fā)展需要重新定義。在他接觸過(guò)的500強(qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有不少頭部企業(yè)在人力資源發(fā)展方面從強(qiáng)調(diào)“職業(yè)階梯”轉(zhuǎn)為重視員工“職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的豐富和多樣性”。

張?chǎng)J(rèn)為，在不確定性增強(qiáng)的情況下，當(dāng)前通才型人才會(huì)更受歡迎，很多新業(yè)務(wù)是公司上下所有人都沒(méi)有做過(guò)的，依賴(lài)過(guò)去的“某個(gè)維度專(zhuān)家”來(lái)解決現(xiàn)在的問(wèn)題已經(jīng)不再現(xiàn)實(shí)。所以，很多公司在培養(yǎng)人才時(shí)，會(huì)更重視員工的學(xué)習(xí)能力、經(jīng)驗(yàn)的豐富性，以及能力本身的“擴(kuò)容”能力。

他同時(shí)提醒，在如今瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，職場(chǎng)人無(wú)法期待有一個(gè)確定的人，可以為自己指明一條自我發(fā)展的路?！澳憬?jīng)歷過(guò)的事情，可能老板也沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，他也不知道如何提建議。”張?chǎng)硎尽?/p>

如今，整個(gè)職場(chǎng)環(huán)境的變化，以及大廠內(nèi)部架構(gòu)、職級(jí)的調(diào)整，都在倒逼曾經(jīng)滿(mǎn)懷期待的大廠員工，調(diào)整自己的看法。劉笑的第一份工作是在一家外資咨詢(xún)公司擔(dān)任數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理，后來(lái)，因?yàn)楦咝?，她加入了?guó)內(nèi)一家互聯(lián)網(wǎng)公司。去年，她通過(guò)跳槽擺脫了當(dāng)時(shí)的職場(chǎng)瓶頸，但又在新的公司遇到了年終獎(jiǎng)不如預(yù)期的問(wèn)題。她意識(shí)到，5年前用高薪吸引她加入的、屬于互聯(lián)網(wǎng)的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò) 去。

劉笑在不同公司都見(jiàn)證了幾位管理者晉升的失利，她不覺(jué)得自己是那個(gè)能一直爬、爬上梯子頂端的幸運(yùn)者。在劉笑給自己的規(guī)劃中，再干幾年就回外企是選擇之一。

說(shuō)到底，職級(jí)是一種管理手段。當(dāng)越來(lái)越多的公司人認(rèn)識(shí)到自己不再可能通過(guò)職級(jí)躍遷獲得更多回報(bào)時(shí)，他們是否還會(huì)被新的職級(jí)調(diào)整所激勵(lì)，是否能釋放出公司期待的創(chuàng)造力？這些問(wèn)題都有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

應(yīng)受訪者要求，文中楊光、李楊、劉笑為化名。