殷姝潔 鄭州綠都地產(chǎn)集團股份有限公司

成本是企業(yè)的生命線，企業(yè)在運營管理過程中需要降低成本支出，提高利潤，才能達成經(jīng)營目標(biāo)。當(dāng)前我國社會經(jīng)濟快速增長，各行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，要在激烈競爭的市場上立足，企業(yè)就必須加強成本的控制，通過精細(xì)化管理的理念與方法，發(fā)揮優(yōu)勢，從而降低成本負(fù)擔(dān)。

一、精細(xì)化管理概述

精細(xì)化管理既是一種企業(yè)管理的理念，也是一種手段與方法，更是一種企業(yè)文化，在精細(xì)化管控下，企業(yè)從服務(wù)質(zhì)量、社會分工上都要強調(diào)精細(xì)化的管控，這也對企業(yè)整體的管理與運用提出了新的要求[1]。具體來看，精細(xì)化管理是在對企業(yè)管理責(zé)任細(xì)化的基礎(chǔ)上，把日常管理工作的各個環(huán)節(jié)的具體工作進行分解，讓每一個責(zé)任人能夠明確自己的具體職責(zé)內(nèi)容，從而形成一種嚴(yán)密的管理手段，確保每個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)的員工都能夠恪守本職。

精細(xì)化管理有以下的特點：(1)科學(xué)決策。當(dāng)前已進入大數(shù)據(jù)的時代，企業(yè)在擬定和執(zhí)行決策時都需要大量的數(shù)據(jù)作為支撐，所以前期需投入大量工作收集、整理和分析數(shù)據(jù)，并結(jié)合數(shù)據(jù)提煉的價值，為企業(yè)決策提供參考，從而提高科學(xué)性，避免領(lǐng)導(dǎo)者盲目拍板。(2)全員參與性。企業(yè)管理工作中員工既是實施者也是參與者，加強精細(xì)化管理就要將各自的職責(zé)精細(xì)化，確保責(zé)任能夠真正落實到每一位員工身上，并在其對職責(zé)有正確認(rèn)知的基礎(chǔ)上，積級、高效地完成工作目標(biāo)。(3)因地制宜。精細(xì)化管理具有動態(tài)可調(diào)節(jié)性，它并非是固定不變的，而是需要管理者和員工在應(yīng)用精細(xì)化管理進行成本管控時有靈活的思想理念，做到因地制宜，結(jié)合企業(yè)管理的實際情況，及時進行調(diào)整和優(yōu)化，必須以企業(yè)的實際為基準(zhǔn)，才能使得精細(xì)化管理在企業(yè)管理中發(fā)揮最大的作用價值[2]。

二、精細(xì)化管理在企業(yè)成本控制中的作用

(一)提高企業(yè)成本控制的效果

將精細(xì)化管理應(yīng)用在企業(yè)的成本控制工作中，對企業(yè)生產(chǎn)運營的整體管控有著非常重要的作用。結(jié)合企業(yè)的實際，制定具體的精細(xì)化管理目標(biāo)及措施，嚴(yán)格執(zhí)行管理的流程，從而實現(xiàn)從生產(chǎn)到運營環(huán)節(jié)的精細(xì)化管控，最終提高成本管理的質(zhì)量。應(yīng)用精細(xì)化的管理模式，企業(yè)才能讓成本管控更為細(xì)化和全面，銜接各環(huán)節(jié)的管理，提高科學(xué)合理性，最終全面提高企業(yè)的管理水平。

(二)推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在精細(xì)化管理的要求下，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境將得到改善，內(nèi)部管理中對企業(yè)管理人員的行為、思想都有一定的管束效果，避免人員出現(xiàn)違法亂紀(jì)的問題，進一步加強內(nèi)控，提高管理能力。此外，在精細(xì)化管理的要求下，有助于企業(yè)更好地整合和配置內(nèi)部資源，提高現(xiàn)有資源的利用率，也減少了對不必要資源的損耗。精細(xì)化管理還能將企業(yè)的職責(zé)精細(xì)劃分，確保各部門的作用在管控中得以體現(xiàn)，保證成本控制質(zhì)量，最終推動企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展[3]。

三、舉例分析精細(xì)化管理在企業(yè)成本控制中的應(yīng)用

(一)F 企業(yè)項目簡介

F 企業(yè)為一家建筑開發(fā)企業(yè)，屬于綜合性的大型企業(yè)，在多年的發(fā)展中始終堅持多元化與專業(yè)化并存的發(fā)展思路，在投資建筑開發(fā)的同時，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，進而開展了物業(yè)管理、施工、中介等多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。以下以F 企業(yè)在2020 年3 月承包的某建設(shè)項目二期工程為例，對其應(yīng)用精細(xì)化管理存在的問題以及控制成本的實踐進行探討。

該項目占地3.335 公頃，商住房占地有7 萬平方米，在開工過程中得到了當(dāng)?shù)卣块T的重視和支持，秉承“高標(biāo)準(zhǔn)、高品位、人性化”的建設(shè)目標(biāo)，邀請上海同濟大學(xué)擔(dān)任設(shè)計，該項目前期的總成本費用測算見表1(下頁)，可見項目預(yù)計總成本38.83 億，其中建安工程14.12 億占比最大，但項目結(jié)束后進行成本對比發(fā)現(xiàn)實際與前期預(yù)測偏差較大，尤其是建安工程費，實際結(jié)算金額超合同簽訂金額23.73%(明細(xì)見表2)，特別是主體結(jié)構(gòu)、精裝工程方面明顯超支。

表1 二期工程總成本費用測算表

表2 地塊建安工程目標(biāo)成本、合同成本與結(jié)算成本對比表

(二)項目成本控制存在的問題

由于該項目規(guī)模大，周期長，增加了組織管理的難度和風(fēng)險，在建設(shè)過程中需花費大量的人力和物力，且為適應(yīng)現(xiàn)場施工情況和隨時存在的市場變化，無論前期的設(shè)計再完美，建設(shè)過程中都會出現(xiàn)一定程度的設(shè)計變更，產(chǎn)生額外的費用，所以需要加強管理的環(huán)節(jié)較多，對人力和物力、財力都要進行更合理的分配。

首先，從超出成本23.73%的數(shù)據(jù)可知，工程管理者缺乏成本管理理念，公司管理也未將成本管理職責(zé)細(xì)分給工程管理人員。實際上，成本管理是一項系統(tǒng)化的工作，在建筑項目中涉及設(shè)計階段、準(zhǔn)備階段和施工階段等各個方面，關(guān)乎設(shè)計、成本、工程等實施中的各個部門，結(jié)合F企業(yè)成本管理工作來看，其成本管控主要依賴于成本部門的監(jiān)督，管理職責(zé)集中，管理效果有限，其他部門未承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，則在工作過程中就會只關(guān)注本部門成果達成而忽略很多成本問題。比如，前期設(shè)計階段設(shè)計部出于項目安全性考慮會不計成本的做出最保險的甚至過于保守的設(shè)計方案，但實際施工時會發(fā)現(xiàn)實施起來困難較大，且不符合市場審美要求，故在施工階段工程部門和營銷部門會要求進行設(shè)計變更，而成本管理部門則不斷地根據(jù)最新的設(shè)計和施工情況進行核算，被動地反映成本變動情況，變更越頻繁，成本浪費越大。可見，若設(shè)計、工程等部門不承擔(dān)與之相關(guān)的成本管理責(zé)任，則很容易導(dǎo)致整體成本管理失控的情況。

其次，在設(shè)計方面，建筑工程設(shè)計階段的成本控制很大程度決定了最終的成本管理情況，這需要應(yīng)用先進的思想進行管理，但由于F 企業(yè)未重視設(shè)計階段成本控制，使得后期洽商變更多，很難控制好成本。在對其內(nèi)部管理方式方法進行分析后發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用技術(shù)水平和經(jīng)濟效益之間的結(jié)合程度也比較低，設(shè)計圖紙本身沒有采用最實惠的方式進行編制，甚至由于沒有受到成本管理的限制，設(shè)計圖紙偏離了先進的施工需求，加大了后續(xù)施工建設(shè)的難度，在技術(shù)與經(jīng)濟脫鉤的情況下包括成本控制在內(nèi)的整體管理效率低下。

最后，動態(tài)成本控制的能力較差。F 企業(yè)在目標(biāo)成本跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)成本偏離的問題，卻未及時進行超目標(biāo)成本預(yù)警，對現(xiàn)有的成本管理體系作修改，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)銜接過程出現(xiàn)的問題一直得不到解決。

(三)項目成本管理問題的原因

首先，最重要的原因是缺乏完善的管理體系，這使其在應(yīng)用精細(xì)化管理模式時適應(yīng)較慢，再加上自身內(nèi)部有管理層繁雜、機構(gòu)臃腫的問題，使得精細(xì)化管理理念更難落實到每一位員工身上，在責(zé)任分配和職能分配上也存在滯后性問題，在內(nèi)部管理制度和內(nèi)控能力上均無法滿足管理要求，這導(dǎo)致后續(xù)成本管理失控。其次，缺乏明確的組織管理，市場企業(yè)受到利益的驅(qū)使非常大，因此組織管理模式多以利益主導(dǎo)，在組織形式和管理模式上的實用性不高，這也導(dǎo)致很多企業(yè)以粗放式的管理模式為主，內(nèi)部出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，特別是財務(wù)情況不明，比如從采購到實際領(lǐng)用各環(huán)節(jié)管理手段不一，核算過程無序，這都會使成本不受控制，出現(xiàn)浪費的問題。

(四)F 企業(yè)成本管控應(yīng)用精細(xì)化管理的措施

1.設(shè)計階段的精細(xì)化成本控制

如上所述，設(shè)計階段對企業(yè)成本精細(xì)化管理成效有關(guān)鍵的作用，該階段的管理甚至關(guān)乎整個過程的成本走向，因此要制定該階段具體的成本經(jīng)濟指標(biāo)，預(yù)留部分調(diào)整空間，用以降低經(jīng)營風(fēng)險。同時，企業(yè)設(shè)計人員需提高項目實施深度的思考能力，在施工圖紙編制時要充分考慮項目實施的難點和可行性，降低施工變更和返工率，避免中后期花費較多的返工成本。

首先，工作人員要在項目管理控制系統(tǒng)中有針對性地增設(shè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容，并將成本預(yù)算作為重點，借助數(shù)據(jù)分析加強管理有效性。全面預(yù)算管理主要針對事前控制進行管理，通過規(guī)劃和調(diào)整成本預(yù)算方式，確保后續(xù)施工成本優(yōu)先，那么執(zhí)行建設(shè)過程中才能降低風(fēng)險項目。在精細(xì)化成本控制不斷優(yōu)化與應(yīng)用過程中，其對企業(yè)項目本身的成本控制會產(chǎn)生較大的影響，要提高F 企業(yè)員工對該理念的認(rèn)知，企業(yè)還要建立成本領(lǐng)先及差異化的戰(zhàn)略控制體系，用以加強全員的學(xué)習(xí)理解，并對企業(yè)成本管控過程及決策發(fā)揮作用。因此，F(xiàn) 企業(yè)在設(shè)計階段的精細(xì)化成本管理應(yīng)做好以下的調(diào)整：分析設(shè)計階段成本控制原有的流程，結(jié)合流程存在的問題作進一步細(xì)化研究，梳理設(shè)計階段問題和重要流程的節(jié)點，優(yōu)化設(shè)計階段成本控制方案，設(shè)計階段成本測算流程，以明確的標(biāo)準(zhǔn)進行分析，優(yōu)化該階段的具體方案，并對責(zé)任成本進行考核，最后總結(jié)分析設(shè)計階段成本精細(xì)化管理成效。但這個過程要注意的是，該行業(yè)設(shè)計過程的一些風(fēng)險難以避免，容易出現(xiàn)返修等問題，而加強成本管控是最大程度降低返工率，所以管理流程需要重視對工程變更流程及其具體問題的分析，從而不斷優(yōu)化變更流程，增強成本控制的效果。

2.實施階段的精細(xì)化成本控制

縱觀我國工程項目成本管理中常見的工程定額的情況，即前期經(jīng)投資、設(shè)計、施工材料等標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算后，預(yù)估整體資金情況，對項目進行定額，在竣工后，再據(jù)實核算資金使用情況。不可否認(rèn)，這種模式在開發(fā)項目和建設(shè)管理中有一定的作用，但要在項目成本管控中應(yīng)用精細(xì)化的管理模式，就要針對具體管理項目各階段的情況制定和應(yīng)用成本管理方法，確保每個環(huán)節(jié)都做到成本最優(yōu)，動態(tài)把控過程成本。建筑開發(fā)行業(yè)中的項目預(yù)算包括獲得土地、定位產(chǎn)品、規(guī)劃設(shè)計、施工圖設(shè)計等，不同階段應(yīng)用的方法各不相同，但要注重實際成本和預(yù)算成本的比對、找差與分析改進。結(jié)合成本控制的情況設(shè)立監(jiān)管部門，用以加強對前期、施工過程和驗收過程的成本控制，才能更快地發(fā)現(xiàn)差別，進行有效的目標(biāo)成本管控。

F 企業(yè)實施全面預(yù)算成本細(xì)化管理的過程中，就針對前期、中期與后期的情況做好預(yù)算管理，并將該階段預(yù)算分為兩類，如項目立項直接可見成本及與項目建設(shè)無直接聯(lián)系的相關(guān)費用。前者包括有土地費用、前期設(shè)計費用、材料購置費用、建安工程及設(shè)施費用等，后者則為管理、銷售、風(fēng)險防范費用等。F 企業(yè)在成本預(yù)算中要考慮到施工項目的具體要求，合理進行費用分配，有效計入成本，才能達到精細(xì)化管理的目的。與此同時，應(yīng)用目標(biāo)成本動態(tài)管理手段，動態(tài)化分析成本，這需借助日常管理企業(yè)的經(jīng)驗和多年的實踐數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)下市場經(jīng)濟發(fā)展及未來趨勢而定，建立目標(biāo)預(yù)測成本。這項任務(wù)并非單一部門可完成，需要設(shè)計部門、財務(wù)部門和工程部門合作，獲得結(jié)果后形成目標(biāo)成本，與內(nèi)部管理制度結(jié)合，用動態(tài)化的數(shù)據(jù)加強成本的管控。在明確目標(biāo)成本后，要將其合同化、合約化，成本的控制才真正有意義。

(五)精細(xì)化成本管理的成果分析

(1)在設(shè)計階段加強精細(xì)化管控對最終的成本管理有直接的影響，盡管該階段的工程總成本占比僅有1—1.5%，但其主體所占成本卻能達到90%，可見管理人員要將成本控制重點放在項目設(shè)計階段環(huán)節(jié)，進行科學(xué)有效評估，在組織管理上也要發(fā)揮財務(wù)統(tǒng)計的作用，從根本上管控成本，避免后續(xù)出現(xiàn)各種失控的風(fēng)險。(2)提高成本限額控制能力，成本限額控制要建立在項目產(chǎn)品定位基礎(chǔ)上，所以工作人員要做好施工項目價格分析工作，分項工程也要評估小項目的情況，匯總形成施工全階段成本核算，這個過程要涉及方案、規(guī)劃、擴充和施工圖的細(xì)節(jié)，并設(shè)立分階段目標(biāo)，形成完善的循環(huán)成本控制體系。(3)提高動態(tài)成本控制能力。這就要求工作人員確保成本管理的可控性，這是動態(tài)管控的核心，包括管理費用、材料費用和設(shè)計費用等，除去土地購置，至少85%的成本都要具備管控能力，比如設(shè)計階段預(yù)估成本管理成效，應(yīng)用PDCA 循環(huán)模式進行成本管控等[4]。

四、結(jié)語

綜上所述，將精細(xì)化管理應(yīng)用在企業(yè)成本管理工作中非常重要，這需要企業(yè)管理者將該理念與方法進行普及，樹立全員成本管理的意識，同時，借助現(xiàn)代化信息手段和財務(wù)管理軟件，實施動態(tài)監(jiān)控項目各環(huán)節(jié)的成本情況和控制成效，加強各部門的協(xié)同合作與監(jiān)管，處理細(xì)節(jié)化的成本管控問題，才能將精細(xì)化管理的內(nèi)核價值發(fā)揮出來，并在成本管理工作中取得成效。