劉寧 國網(wǎng)江蘇省電力有限公司泰州市姜堰區(qū)供電分公司

在電力改革大環(huán)境下，常規(guī)財務(wù)預(yù)算方式已不適應(yīng)供電企業(yè)未來發(fā)展的需要，因此為打破目前的局限，要在財務(wù)預(yù)算過程中實施項目管理。這樣，可以增加工作人員對于預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督、落實和分析的力度，從根源上提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。財務(wù)預(yù)算管理要遵循全面性的原則，預(yù)算管理范圍比較廣，無論哪個部門都會參與其中，所以在進(jìn)行管理工作時，需要其他部門的通力合作，財務(wù)部門管理人員要明確管理目標(biāo)并合理運用管理方法?；诖耍芾磉^程中要做好宣傳，使每個員工意識到預(yù)算管理是非常重要的，管理時只有關(guān)注細(xì)節(jié)才能夠做到全面。

一、財務(wù)預(yù)算與項目管理

財務(wù)預(yù)算，就是企業(yè)對計劃期內(nèi)相關(guān)資金收支、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況等情況所進(jìn)行的反映。顧名思義，其作用可主要分為三方面：一是通過對企業(yè)財務(wù)實況的評估，指明財務(wù)目標(biāo)走向；二是規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，統(tǒng)籌資金流動和利潤；三是易形成系統(tǒng)化的企業(yè)內(nèi)部管理和加強內(nèi)部聯(lián)系。項目管理一般是對現(xiàn)有管理原則進(jìn)行補充的技術(shù)手段，它的含義是指在進(jìn)行規(guī)劃、控制和評價等過程中，為了達(dá)到既定的目標(biāo)而不至于發(fā)生偏差，嚴(yán)格執(zhí)行用作參照的預(yù)算及規(guī)范，具有獨特一次性和重復(fù)持續(xù)性的性質(zhì)[1]。獨特一次性是以重復(fù)持續(xù)性為前提的，也就是從計劃到工程結(jié)束這段時間是重復(fù)的，但是具體因業(yè)務(wù)需求而異，沒有實例可以參考，在工程管理過程中沒有前例可借鑒，因為工程開展時企業(yè)客觀因素存在差異，使消費者對服務(wù)體驗和產(chǎn)品產(chǎn)生了特有的情感。

二、預(yù)算管理的作用

（一）預(yù)算管理能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力

企業(yè)唯有盈利，才能生存和發(fā)展。企業(yè)所能擁有的資源總是有一定的局限性的，在此之前，要把有限的資源運用到不同的目的上，進(jìn)行理性的規(guī)劃，把關(guān)系到企業(yè)利益的各項經(jīng)濟(jì)行為結(jié)合在一起，使企業(yè)利益最大化，防止出現(xiàn)“瓶頸”問題，從而對企業(yè)的總體經(jīng)營效益產(chǎn)生不利的作用，這就成了企業(yè)經(jīng)理們需要考慮的問題。實行以利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，企業(yè)的短期預(yù)算主要包含了企業(yè)的銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，而中期預(yù)算主要包含了企業(yè)的資金預(yù)算和研發(fā)成本預(yù)算。

（二）預(yù)算管理能明確工作目標(biāo)，激發(fā)工作積極性

在目標(biāo)利潤為主導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)中，通過預(yù)算將目標(biāo)利潤劃分為不同的類別，將其層層分解到不同的功能部門，并將其擴(kuò)展和細(xì)化到每一個員工身上，最終，這些目標(biāo)成了他們在某一段時間里工作的明確目標(biāo)。同時，在編制預(yù)算的過程中，還必須有一個從上到下、從下到上的循環(huán)，要將企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人在制定目標(biāo)時所提出的重大構(gòu)思和意向，還有在達(dá)到目標(biāo)時所使用的方法和激勵措施都變得更加鮮明。

（三）預(yù)算管理使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理

以收益為起點、以收益為目的的公司預(yù)算管理，是對傳統(tǒng)公司預(yù)算的一種革新。在實施此模式時，多數(shù)公司的高級經(jīng)理都會透過科學(xué)的、理性的預(yù)估，來制定公司的目標(biāo)盈利，并對其進(jìn)行嚴(yán)格的評估。通過預(yù)算編制來實現(xiàn)目標(biāo)收益，通過與公司的激勵機(jī)制相結(jié)合，可以更好地激發(fā)出預(yù)算執(zhí)行者的工作熱情。通過對目標(biāo)利潤的控制，可以實現(xiàn)對企業(yè)的整體管理進(jìn)行間接控制，從而讓管理者掌控全局，獲得事半功倍的管理效果。

（四）預(yù)算管理使各部門的經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)一致

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司所從事的業(yè)務(wù)種類增多，公司的業(yè)務(wù)變得更加具有獨立性，公司間的協(xié)作也變得更加緊密。目標(biāo)利潤作為一條貫穿整個經(jīng)營過程的重要線索，引導(dǎo)著整個經(jīng)營過程，而以目標(biāo)利潤為主的經(jīng)營，則是建立在對整個經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上，用目標(biāo)利潤反映出整個經(jīng)營過程的最優(yōu)經(jīng)營方案，使公司的各個層級都了解自己的各部門在公司中的作用，明確自己的各項行動與其他部門的關(guān)系，并對各種阻礙、薄弱環(huán)節(jié)等作出正確的判斷，從而分清輕重緩急，促進(jìn)公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（五）預(yù)算管理使企業(yè)管理中的控制工作進(jìn)一步強化

在推廣以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的時候，對它的控制是貫穿在整個管理的全過程中的，它是屬于全體員工的，是要對它進(jìn)行全程監(jiān)控的。進(jìn)行預(yù)測，確定目標(biāo)利潤，并制定預(yù)算，這是管理者對于企業(yè)資源使用方式的事前監(jiān)督，而預(yù)算執(zhí)行是管理者的事中監(jiān)督，而預(yù)算差異分析、考評，則是事后監(jiān)督。財政預(yù)算自身就是嚴(yán)格的限制。認(rèn)真細(xì)致地編制和嚴(yán)格地執(zhí)行預(yù)算，是達(dá)到利潤指標(biāo)的根本保障。

（六）預(yù)算管理能正確評價各級各部門的工作效績

在目標(biāo)利潤導(dǎo)向型企業(yè)預(yù)算管理的實施過程中，目標(biāo)利潤以及它所分解出的每個子預(yù)算目標(biāo)，都是對各級部門績效進(jìn)行評估的重要基礎(chǔ)和準(zhǔn)繩[2]。通過把現(xiàn)實狀況跟預(yù)算進(jìn)行比較，可以更加便利地對各部門和每一個職工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行獎懲、人事任免等方面的工作，這對于激發(fā)員工的積極性有很大幫助，能夠讓他們在未來更努力地工作。在科技快速發(fā)展、市場競爭日益加劇、企業(yè)環(huán)境不斷變化的當(dāng)今，這一考核評價方法與同期現(xiàn)實、上一期現(xiàn)實進(jìn)行對比，更加具有科學(xué)性與合理性。

三、供電企業(yè)財務(wù)預(yù)算的項目管理的問題

（一）財務(wù)體系不完善

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越來越快，每個人都有比較好的物質(zhì)條件用于生產(chǎn)和生活。然而在享受物質(zhì)支持之時，電能資源消耗也越來越大，對供電企業(yè)來說在用電的管控和管理層面，財務(wù)預(yù)算有待強化。在調(diào)查期間，一些供電企業(yè)對其關(guān)注度很低，財務(wù)體系設(shè)計不完善，全憑局限性思維，粗放式設(shè)計。當(dāng)財務(wù)體系尚未健全時，企業(yè)運營就遇到了嚴(yán)重困難與危機(jī)，不但經(jīng)濟(jì)收入大幅下降，而且與老百姓之間存在著很多沖突。財務(wù)工作在設(shè)計、管理上約束力不強，在實施各種財務(wù)舉措時，經(jīng)驗主義失誤嚴(yán)重，不顧及全局發(fā)展，電價控制缺乏彈性調(diào)節(jié)，財務(wù)預(yù)算完全處于“走一步、看一步”的狀態(tài)，完全無法把握城市供電需求。財務(wù)體系執(zhí)行力很低。許多供電企業(yè)在運營、管理上，在實際工作落實中，并沒有按嚴(yán)于律己的標(biāo)準(zhǔn)去做，在財務(wù)壓力與窘境下，束手無策，坐等上級扶持，這樣不良的工作心態(tài)，使得財務(wù)體系自身無法取得突出的管理效果。

（二）財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力薄弱

供電企業(yè)不同于普通企業(yè)，它直接控制著電能的傳輸以及管理，也是跟老百姓聯(lián)系最密切的企業(yè)。對于供電企業(yè)來說，財務(wù)人員是一個具有直接影響力的群體。但研究發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力呈現(xiàn)較弱的狀態(tài)。新進(jìn)財務(wù)工作者表面上是高學(xué)歷，但其實在日常的工作流程上完全是按理論來運作，缺乏對工作進(jìn)行大膽的嘗試與革新，更不用說理論和實踐自身有很大的區(qū)別了。財務(wù)工作人員對于電力數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析、甄別等工作，并未保持較高主動性，其本身工作方式被動，缺乏充分思考與探索，致使財務(wù)報告呈現(xiàn)混亂特征，對于供電企業(yè)季度運行、年度運行等情況，不能進(jìn)行正確反饋，對后續(xù)財務(wù)工作目標(biāo)設(shè)計、財務(wù)銜接方面，不能取得突出效果。財務(wù)人員在業(yè)務(wù)能力上不加強訓(xùn)練與培養(yǎng)，在各種訓(xùn)練措施、團(tuán)隊建設(shè)上都只走個過場，根本無法塑造出高素質(zhì)的財務(wù)團(tuán)隊，更別說面對棘手問題的冷靜處理了。

四、供電企業(yè)財務(wù)預(yù)算中項目管理的應(yīng)用

（一）分析啟動階段的項目管理工作

當(dāng)前，由于對外貿(mào)易的日益擴(kuò)大，各種行業(yè)的市場都處于高度的競爭狀態(tài)，發(fā)電公司的競爭也日益加劇，傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算模式已無法適應(yīng)現(xiàn)實的需要，所以，有關(guān)人士引進(jìn)了財務(wù)預(yù)算管理，并把項目管理法運用到管理中，并在這一理論的指導(dǎo)下，分析了其在啟動階段的應(yīng)用。首先，成立了預(yù)算基金管理委員會，并對每一個委員的職責(zé)都做了詳盡的闡述，例如如何協(xié)調(diào)好資金的使用等，接著，再根據(jù)公司目前的運營狀況，制訂出一套科學(xué)合理的預(yù)算體系，并且以這個體系為依據(jù)，制訂出一套與公司的財務(wù)決算體系、現(xiàn)金流量預(yù)算體系等配套的體系。以此為基礎(chǔ)，本文將工作中的制度當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合公司發(fā)展的實際情況，對公司的資金進(jìn)行合理的安排和調(diào)節(jié)，以達(dá)到有效地避免公司所面對的各類財務(wù)風(fēng)險的目的。另外，在實際的管理工作中，相關(guān)人員要對財務(wù)預(yù)算資金進(jìn)行全面的分析，并制定出一個組織結(jié)構(gòu)圖，以保證總體工作在預(yù)算管理的最優(yōu)水平上。

（二）分析在計劃階段實施的項目管理情況

將項目管理應(yīng)用于財務(wù)預(yù)算管理，可以應(yīng)用于規(guī)劃，要想獲得較好的效果，就需要在實施時堅持突出重點、統(tǒng)籌兼顧的原則，并基于此，在財務(wù)預(yù)算管理中開展損益性預(yù)算的編制工作。在制定成本支出預(yù)算時，應(yīng)該盡可能包含修理費和折舊費、職工教育經(jīng)費、材料費和購電成本，進(jìn)而對成本支出費用進(jìn)行全面核算[3]。除此之外，目前階段要想真正提高財務(wù)預(yù)算的整體水準(zhǔn)，就要將項目管理的概念完全地納入管理之中，并在對有關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)之后，對小型基建項目的預(yù)算、技術(shù)改造項目預(yù)算以及電網(wǎng)建設(shè)項目預(yù)算進(jìn)行充分的整合，這樣才能更好地與財務(wù)預(yù)算管理的需求相匹配，有效地防止在電力企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

（三）項目實施階段

在工程實施階段，供電企業(yè)要將各項工作明確分工，財務(wù)預(yù)算工作人員也要明確任務(wù)和目標(biāo)，盡量綜合運用各種財務(wù)預(yù)算方式，以提高預(yù)算工作質(zhì)量和效率。分解財務(wù)表時，供電企業(yè)財務(wù)預(yù)算部門應(yīng)采用上報方式向基層部門下達(dá)預(yù)算結(jié)果，以免基層部門因?qū)︻A(yù)算內(nèi)容理解不透導(dǎo)致預(yù)算不能付諸實踐。以基層部門為例，必須在第一時間內(nèi)制定和簽署業(yè)績責(zé)任考核書，同時確定目標(biāo)年度工作目標(biāo)，把總目標(biāo)分解到全體工作人員中去，以調(diào)動工作人員的積極性和競爭性。供電企業(yè)可通過月度考核、季度考核和年度考核等方式獎勵優(yōu)秀員工，并實行業(yè)績責(zé)任考核制。通過以上方法，可增加供電企業(yè)在工程執(zhí)行過程中的把控力度，并且可第一時間比較和分析實際效果和預(yù)估效果，若發(fā)現(xiàn)兩者有偏差則應(yīng)及時調(diào)整。然而在具體的項目實施過程中存在很多不可控因素，這些不可控因素會對實施效果、進(jìn)度以及財務(wù)消耗狀況等方面造成影響，因此員工要向財務(wù)部門提出相應(yīng)的申請，在對其進(jìn)行分析和評價后，運用適當(dāng)?shù)姆椒▽椖繄?zhí)行、財務(wù)預(yù)算的影響因素進(jìn)行把控，確保供電企業(yè)平穩(wěn)地發(fā)展。

（四）收尾階段

收尾工作以完成所有分解任務(wù)為前提，以強化預(yù)算項目績效評估為目標(biāo)，具體任務(wù)有對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行損益性預(yù)算和收支預(yù)算分析，以及對財務(wù)部匯總報送資料、企業(yè)總經(jīng)理商討后續(xù)解決措施等。

五、供電企業(yè)財務(wù)預(yù)算的項目管理措施

（一）完善財務(wù)管理體系

供電企業(yè)對于社會發(fā)展、生活和諧等等都有著很大影響，在企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營期間，一定要在財務(wù)管理體系上不斷完善。相比較而言，出色的財務(wù)管理體系對于防范各種風(fēng)險、降低財務(wù)成本、完善預(yù)算都能起到更好的效果。供電企業(yè)財務(wù)成本方面，需要根據(jù)系統(tǒng)化管理制度對其進(jìn)行制約、控制，對于財務(wù)方面支出范圍、支出標(biāo)準(zhǔn)等等，都要做出細(xì)致計劃，特別在日常支出上，盡量減少資金浪費，應(yīng)確?；ǔ鋈サ拿恳环皱X都有實在價值。在財務(wù)預(yù)算控制工作開展期間，供電企業(yè)經(jīng)營成本需要進(jìn)一步下降。財務(wù)預(yù)算制度設(shè)計上，強化了對現(xiàn)有規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的遵循，對于財務(wù)管控的可靠性和可行性有了更進(jìn)一步的提高[4]。各部門在報送財務(wù)信息時，均需按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，并定期增加或減少部門財務(wù)撥款金額，同時明確財務(wù)撥款適用方向、創(chuàng)造價值等等，分析并控制，嚴(yán)禁任意開支，應(yīng)加大財務(wù)部門控制力度，在權(quán)限上進(jìn)一步提高，并協(xié)調(diào)各部門關(guān)系。

（二）提高財務(wù)人員素質(zhì)

供電企業(yè)要想運營、發(fā)展，就需要對其綜合實力有更進(jìn)一步的把握，提高財務(wù)人員的素質(zhì)。而財務(wù)人員素質(zhì)的提高，關(guān)鍵就在于塑造一支出色的財務(wù)團(tuán)隊來完成各項任務(wù)，以及在預(yù)期目標(biāo)達(dá)成上采用出色的技術(shù)措施降低粗放管理手段、消除經(jīng)驗主義帶來的誤判。財務(wù)人員素質(zhì)的提高是個漸進(jìn)過程。全體財務(wù)人員都需要經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)，通過專業(yè)訓(xùn)練、團(tuán)隊訓(xùn)練、配合訓(xùn)練等等，擺正財務(wù)人員工作的心態(tài)，就預(yù)算問題與財務(wù)溝通問題，改進(jìn)工作流程和規(guī)范，使各職位財務(wù)人員各司其職。財務(wù)制度中的獎勵措施、懲罰措施和激勵手段都要依據(jù)財務(wù)人員的職位與所在隊伍而設(shè)計。有了充分激勵，財務(wù)人員就能更加積極地提高自身素質(zhì)。

（三）創(chuàng)新財務(wù)預(yù)算理念

在財務(wù)預(yù)算管理中，制度的健全、人員素質(zhì)的提高，均為供電企業(yè)的發(fā)展帶來更大的助力。在今后的工作中，要不斷進(jìn)行財務(wù)預(yù)算理念的革新。經(jīng)濟(jì)時代到來意味著供電企業(yè)在財務(wù)、預(yù)算等方面的投入都有所減少，應(yīng)徹底消除極端操作模式，而過度壓低預(yù)算似乎獲得成本下降，事實上造成各方面工作投入不到位，產(chǎn)出占比不斷降低，甚至影響電力業(yè)務(wù)正常運行。財務(wù)預(yù)算設(shè)計、實施，需要強化大數(shù)據(jù)分析技術(shù)應(yīng)用，對于財務(wù)漏洞進(jìn)行迅速查找、化解。運用大數(shù)據(jù)技術(shù)對供電企業(yè)中的各種冗雜數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行處理，可以在短時間內(nèi)完成歸類整理工作，同時也能提高資料應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，使各種數(shù)據(jù)錯誤在短時間內(nèi)得到有效糾正，提高工作效率與質(zhì)量。財務(wù)預(yù)算信息化平臺建設(shè)也應(yīng)得到進(jìn)一步完善，以保證財務(wù)預(yù)算產(chǎn)生時保持高度專業(yè)性。

（四）加強全面預(yù)算管理執(zhí)行力度

供電企業(yè)更加注重制度建設(shè)，并制定了相關(guān)內(nèi)部控制制度，而由于我國全面預(yù)算實施時間較短，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理制度并不健全，落實的力度也是非常不足的，所以企業(yè)應(yīng)該健全管理制度，強化預(yù)算管理的落實，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全預(yù)算管理制度和預(yù)算執(zhí)行情況報告制度，對全年預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行月度分解，并細(xì)化至各個明細(xì)項目，按權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行管理，使預(yù)算目標(biāo)向每個預(yù)算執(zhí)行單位分解，強調(diào)成本費用精細(xì)化管理。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中可定期報告重要信息，沒有必要加以推敲，但必須反映出在實施中存在的主要偏差，從而找到解決方法。國有企業(yè)可設(shè)立全面預(yù)算管理專項工作小組，由財務(wù)、審計和經(jīng)營管理部的工作人員組成，也可通過信息系統(tǒng)進(jìn)行演示、調(diào)研和其他各種方式和形式來考查各單位的預(yù)算執(zhí)行狀況，并合理地選用差異分析、因素分析和多維分析的綜合分析手段來系統(tǒng)地分析偏差，使企業(yè)能及時找到解決預(yù)算管理問題的對策，確保全面預(yù)算順利實施。

六、結(jié)語

供電企業(yè)經(jīng)營過程中財務(wù)預(yù)算管理工作是重要工作內(nèi)容，其能夠?qū)╇娖髽I(yè)投資成本進(jìn)行有效降低，實現(xiàn)供電企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，還能夠?qū)╇娖髽I(yè)資金進(jìn)行有效使用。制定相關(guān)財務(wù)預(yù)算管理制度，確保供電企業(yè)正常經(jīng)營，拓展供電企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，方便供電企業(yè)管理層更加深入地了解供電企業(yè)內(nèi)部情況。