郭明宇

近三年來，窯街煤電集團公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，認真落實省政府國資委關(guān)于加快推進省屬監(jiān)管企業(yè)三項制度改革的相關(guān)要求，牢牢把握“三新一高”導向，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，持續(xù)深化人事制度、勞動用工、薪酬分配三項制度改革，在探索和實踐中形成了三項制度改革“三個三”模式，進一步激發(fā)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新動能新活力。

一、注重“三個加強”，著力構(gòu)建“三項制度”改革工作新格局

（一）加強政策學習，提高對“三項制度”改革重要性的認識。近年來，窯街煤電集團公司黨委從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)，充分認識到認真落實“三項制度”改革是提高企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要因素，思想上高度重視，始終堅持“黨管干部、黨管人才”原則，強化組織領(lǐng)導，對標對表，統(tǒng)籌謀劃，在加強政策理論學習上狠下功夫，專題傳達學習省政府國資委關(guān)于加快推進省屬監(jiān)管企業(yè)三項制度改革的通知以及省政府國資委改革三年行動實施方案重點改革任務和對標世界一流管理提升行動工作任務等文件精神，切實提高了干部職工對“三項制度”改革重要性的認識，進一步強化了推進“三項制度”改革的自覺性，開創(chuàng)了窯街煤電集團公司改革創(chuàng)新發(fā)展的新局面。

（二）加強組織領(lǐng)導，形成“三項制度”改革齊抓共管新格局。集團公司成立以黨委書記、董事長，黨委副書記、總經(jīng)理為組長，監(jiān)事會主席、專職黨委副書記、工會主席、副總經(jīng)理、總工程師、紀委書記、財務總監(jiān)為副組長，各副總師、17個機關(guān)職能部門和24個二級單位主要負責人為成員的三項制度改革領(lǐng)導小組，統(tǒng)籌負責制定三項制度改革實施細則，明確改革目標，建立任務清單，明晰責任分工，切實推進改革措施落實落地。

（三）加強考核獎懲，確?！叭椫贫取备母锶〉脤嵭АＰ抻喭晟迫椫贫雀母镏笜嗽抡{(diào)度、季通報、年考評機制，建立三項制度改革主要負責人、分管負責人約談制度，構(gòu)建全方位監(jiān)督管理體系。集團公司動態(tài)調(diào)度、重點督導，定期公布改革工作進展情況。機關(guān)部門、基層單位層層分解目標任務，逐級落實工作責任和措施，確保了工作質(zhì)量。集團公司改革辦公室每月對各部門、各單位改革進展情況進行考核，并嚴格獎懲兌現(xiàn)，確保了三項制度改革工作取得實效。

二、抓實“三步深化”，縱深推進“三項制度”改革走向新階段

（一）深化人事制度改革。窯街煤電集團公司對標國內(nèi)煤炭行業(yè)和省內(nèi)先進國有企業(yè)人力資源管理工作，對發(fā)展戰(zhàn)略、機構(gòu)設(shè)置、制度建設(shè)進行全面梳理調(diào)整。進一步完善管理人員選聘、考核、獎懲和退出機制，建立以綜合考核評價為基礎(chǔ)的管理人員選拔任用機制，全力打造高素質(zhì)、高度團結(jié)、高度敬業(yè)、勇于創(chuàng)新的管理團隊，為企業(yè)的健康發(fā)展和高效運作提供保障。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績合同，按照約定嚴格考核、實施聘任或解聘、兌現(xiàn)薪酬；大力推行公開選拔、交叉任職、競爭上崗、任期考核、末位調(diào)整和追責問責等人事管理制度，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生活力動力。

（二）深化勞動用工制度改革。進一步深化勞動用工制度改革，完善市場化用工制度，按照用人需求與能力素質(zhì)匹配原則建立了以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，形成了“能進能出、該進則進、該出則出”的制度體系和運行機制，人員結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化，從事簡單勞動的員工占員工總數(shù)比例越來越低，而以科技人員為主體的知識型員工占員工總數(shù)比重越來越大。

（三）深化分配制度改革。重點從工資分配與積極性之間的關(guān)系和適合公司特點的企業(yè)文化出發(fā)，兼顧工資收入效用，分析存在的主要矛盾和問題，建立了具有調(diào)動員工積極性、與同行業(yè)具有可比性、員工自我價值和企業(yè)發(fā)展目標相配套的“三位一體”多元工資分配機制，推進全員績效考核更加科學精準，收入分配更加靈活、規(guī)范，激勵獎懲機制更加有效，長效機制更加健全完善的薪酬管理體系，激發(fā)了員工的工作積極性。

三、用好“三種機制”，大力促進“三項制度”改革取得新實效

（一）用好能上能下的人事管理機制。按照市場化選聘、契約化管理，差異化薪酬、市場化退出原則，實現(xiàn)混改企業(yè)7個，6個子公司、2個三級及以下子公司，54名經(jīng)理層成員全部完成了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。業(yè)務主管及以上管理人員競爭上崗296人，培養(yǎng)培育業(yè)務骨干182名。中層管理人員到齡調(diào)整、正副業(yè)務主管到齡退出實職、管理人員末等調(diào)整等不勝任退出35名。自2020年以來，通過面向社會招聘等形式，先后柔性引進360名管理、創(chuàng)新、技術(shù)等方面的大學生人才走上管理崗位，逐步培育出一支高素質(zhì)的管理人員隊伍。同時注重激勵培養(yǎng)人才。近三年來，總計發(fā)放大學生人才獎勵津貼105萬元，把企業(yè)目標與員工個人目標融為一體，從過去的“要我干”變成了“我要干”，使企業(yè)充滿生機，保持旺盛活力。

（二）用好員工能進能出的市場化勞動用工機制。全面實施員工公開招聘與合理配置。重點以勞動定額管理為抓手，以滿足安全生產(chǎn)為需要，根據(jù)生產(chǎn)實際，嚴格按照生產(chǎn)規(guī)模、作業(yè)流程、生產(chǎn)工藝、勞動工效測算配置采掘、輔助、地面生產(chǎn)人員，堅持以工作量定人、以崗定人、崗位承包、效益優(yōu)先的原則，簡化歸并崗位，控制用工總量，壓縮內(nèi)設(shè)機構(gòu)，優(yōu)化人力配置，全面合理定編、定崗、定員，降低了用工成本，提高了勞動效率。建立節(jié)約用工激勵機制。在定編定崗確定用工總量的前提下，以“增人不增資，減人不減資”為原則，增強內(nèi)生動力。落實員工退出機制，對于無視規(guī)章制度，長期曠工、病休等人員，按規(guī)定進行全面清理清查。2020年以來，共計招聘工人1404人，解除勞動合同866人；對不勝任本崗位工作的重新調(diào)整崗位，共計簽訂崗位合同881人，較好地規(guī)范了用工管理，優(yōu)化了勞動力配置。2021年，全員勞動生產(chǎn)率達到20.87%，同比增長4.84%；人工成本利潤率0.61%，同比增長0.36%；人事費用率0.28%，同比減少0.03%。

（三）用好收入能增能減的績效管理薪酬分配機制。規(guī)范企業(yè)內(nèi)部分配行為，實行工資總額預算備案管理，建立明確的工資效益聯(lián)動機制，做到了工資總額與企業(yè)效益緊密掛鉤、職工平均收入與勞動生產(chǎn)率增長同步，推動實現(xiàn)薪酬水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的工資分配運行機制。績效工資在工資總額中的占比達到48%以上。注重業(yè)績，健全差異化薪酬分配機制。通過實施差異化定員，分別核定不同單位、不同崗位人員的工資總額，分類制定調(diào)控辦法，合理調(diào)整一線、輔助、機關(guān)、后勤崗位人員的工資比例關(guān)系，有效控制管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線員工間的收入分配差距。近三年，地面工人平均工資6.13萬元，井輔工人平均工資8.55萬元，采掘工人平均工資10.72萬元，每年平均工資增幅6.56%。保持了工資分配向基層一線傾斜的態(tài)勢，引導和促進了更多的技術(shù)人才主動向“苦臟累險”的崗位流動。