王超／文

當前，經(jīng)濟環(huán)境以及市場需求變化較快，制造企業(yè)之間的競爭十分激烈，部分企業(yè)的盈利空間正在被逐步壓縮，企業(yè)要想增加利潤，推進數(shù)字化轉型十分有必要。新形勢下，財務參與業(yè)務管理、業(yè)務決策，利用業(yè)務的全局思維以及財務數(shù)據(jù)思維，推進業(yè)財融合，是數(shù)字化轉型的必由之路。制造企業(yè)規(guī)?；l(fā)展能夠降低企業(yè)邊際成本，業(yè)財融合下的財務管理轉型推進了企業(yè)集中化管理，能將有限資源用于為企業(yè)帶來更高收入的業(yè)務中，這是規(guī)模效應實現(xiàn)的必要條件。文章基于制造企業(yè)的業(yè)務流程特征，闡述業(yè)財融合在制造企業(yè)各個環(huán)節(jié)的應用，總結在業(yè)財融合視角下制造企業(yè)財務管理轉型面臨的主要問題，并針對性地提出解決措施，以期幫助制造企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉型目標。

新時期，產(chǎn)品市場中，廠家的數(shù)量持續(xù)攀升，制造企業(yè)要想增強自身的核心競爭力，就要不斷優(yōu)化業(yè)務流程，促進財務管理轉型升級。業(yè)財融合作為企業(yè)發(fā)展的新路徑，對推動現(xiàn)代制造企業(yè)戰(zhàn)略驅動發(fā)展的重要作用越來越明顯，在實踐中，制造企業(yè)必須通過業(yè)財融合完成財務管理轉型。將財務融入企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及銷售環(huán)節(jié)，通過精細化財務核算及分析評估，為管理人員決策提供準確的基礎信息，能夠為企業(yè)決策提供支持。

制造企業(yè)業(yè)財融合的重要性

制造企業(yè)業(yè)財融合的主要環(huán)節(jié)

業(yè)財融合是指企業(yè)借助信息化技術將業(yè)務和財務有機融合。業(yè)財融合大體分為以下三個主要環(huán)節(jié)：第一，輸入環(huán)節(jié)，如購買原材料、招聘員工、購買機器設備以及辦公資源等；第二，加工處理環(huán)節(jié)，即價值增值的過程，如企業(yè)的生產(chǎn)活動、包裝活動等；第三，輸出環(huán)節(jié)，即為客戶提供產(chǎn)品和服務，如產(chǎn)品的銷售以及售后服務等。

業(yè)財融合視角下制造企業(yè)財務管理轉型的積極意義

制造企業(yè)要想在競爭激烈的市場中穩(wěn)步發(fā)展，就必須在保持現(xiàn)有客戶的前提下，積極開發(fā)新客戶，增加市場份額。然而，企業(yè)規(guī)模的擴大需要購進新設備、采購更多原材料，這樣企業(yè)的現(xiàn)金流必然面臨更大的壓力，使用有限的資金獲取更多的利潤，是企業(yè)的首要目標。業(yè)財融合下的財務管理將財務工作融入企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，財務部門深入了解研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的運作邏輯，通過財務數(shù)據(jù)反映業(yè)務情況，確保數(shù)據(jù)信息真實、可靠，使管理人員的決策更加科學有效。

業(yè)財融合在制造企業(yè)財務管理轉型中的具體應用

研發(fā)環(huán)節(jié)

在大力倡導科技創(chuàng)新的大環(huán)境下，企業(yè)越來越重視研發(fā)環(huán)節(jié)的資金投入，希望通過產(chǎn)品差異提升核心競爭力。對此，研發(fā)環(huán)節(jié)與財務融合應貫穿企業(yè)研發(fā)的整個過程。

首先，在研發(fā)項目的立項審批節(jié)點，需要財務部門利用專業(yè)的工具分析該項目對于促進企業(yè)發(fā)展的必要性以及項目成果轉換是否能為企業(yè)帶來盈利，避免審批過程存在問題和不足導致研發(fā)項目風險過大。

其次，研發(fā)過程是研發(fā)的核心環(huán)節(jié)，其過程管理的有效性決定了項目計劃能否順利實施，以及能否在預算范圍內取得預期研發(fā)成果。此環(huán)節(jié)需要財務按照研發(fā)項目的口徑合理地歸集料工費，保證研發(fā)費用入賬真實準確，及時發(fā)現(xiàn)研發(fā)計劃與研發(fā)實際進度的偏差，起到監(jiān)控研發(fā)效率的作用。

最后，研發(fā)項目驗收階段，由財務和研發(fā)部門共同總結此次項目經(jīng)驗，分析并改進研發(fā)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，完善研發(fā)流程，促進企業(yè)總體研發(fā)實力的積累。此外，財務部門要協(xié)助研發(fā)部門保護企業(yè)的研究成果，將研究成果轉化為知識產(chǎn)權，保護企業(yè)的核心資料，使企業(yè)在市場上占據(jù)技術優(yōu)勢。

采購環(huán)節(jié)

沒有原材料，制造企業(yè)便不能正常生產(chǎn)，采購環(huán)節(jié)的不規(guī)范和資源浪費不僅會增加企業(yè)的運營成本，還會對企業(yè)的形象造成負面影響。因此，企業(yè)財務應當融入采購環(huán)節(jié)，提高材料采購質量與該環(huán)節(jié)的透明度。

首先，在采購前，企業(yè)財務應當針對部門的采購計劃制定嚴格的審核流程和調配制度，確保采購計劃與生產(chǎn)計劃相適應。

其次，財務應根據(jù)采購部門提供的供應商信息評價供應商的資質，嚴格審查采購合同。同時，財務人員可以通過財務指標優(yōu)化采購行為，如提高供應商準交率，對公司的采購部門乃至供應商進行監(jiān)督管理。當該指標出現(xiàn)異常時，財務人員可以通過采購對供應商的授信額度予以調整，推遲應付款項的交付。

最后，在材料審批環(huán)節(jié)，財務人員除了要檢查相應合同數(shù)據(jù)是否符合相關規(guī)定之外，還應當確保賬目信息與實際采購數(shù)量、質量一致。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)

生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本在制造企業(yè)總成本中占比較高，企業(yè)要想達到增加利潤的目的，必須在保證產(chǎn)品質量的前提下降低物料損耗。實施業(yè)財融合，能夠幫助生產(chǎn)部門提高工作效率，降低生產(chǎn)成本。一方面，業(yè)財融合的管理路徑能夠幫助企業(yè)更準確地了解產(chǎn)品成本。業(yè)財融合視角下，財務管理對企業(yè)產(chǎn)品更加了解，財務人員能夠根據(jù)不同產(chǎn)品的特征使用不同的核算方法，明確每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所能帶來的經(jīng)濟效益。另一方面，科學的成本核算能夠更加客觀地指導企業(yè)的生產(chǎn)活動。例如，借助作業(yè)成本法可以明確分析出每一個產(chǎn)品在不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，從而調整生產(chǎn)流程，優(yōu)化或刪除效益較低的環(huán)節(jié)。

銷售環(huán)節(jié)

銷售環(huán)節(jié)，財務對業(yè)務的指導是最直接的，能夠為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益。業(yè)財融合下，財務在銷售環(huán)節(jié)的應用應當基于銷售的六大環(huán)節(jié)，即市場推廣、銷售合同談判和簽訂、客戶服務、發(fā)貨、應收賬款確定、收款。在傳統(tǒng)的部門獨立運營機制下，企業(yè)銷售環(huán)節(jié)風險較大。例如，制造企業(yè)一些業(yè)務人員為增加市場份額，采用賒銷清理庫存，給企業(yè)帶來了較大的壞賬風險。因此，制造企業(yè)財務要與業(yè)務深度融合。在進行銷售合同談判時要了解費用歸集規(guī)則以及稅法相關規(guī)定；在發(fā)貨時要了解企業(yè)的庫存、企業(yè)訂購計劃、客戶的信用度等。

制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

業(yè)財融合意識偏差，財務部門與業(yè)務部門目標不一致

一些制造企業(yè)部分管理人員是由生產(chǎn)部門或者銷售部門培養(yǎng)而來的，具備豐富的實踐經(jīng)驗，但缺乏相應的財務背景，對業(yè)財融合下的財務管理轉型認識較為片面。大多數(shù)企業(yè)只是在業(yè)務部門安排了財務人員用于記錄業(yè)務部門的經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)，使得業(yè)財融合下的財務管理轉型流于表面。業(yè)務與財務之間缺乏深度融合，前端業(yè)務環(huán)節(jié)與財務管理之間存在較為嚴重的信息不對稱現(xiàn)象。例如，企業(yè)銷售部門在報價時只關注自身業(yè)務是否能夠達標，與財務部門溝通較少，對產(chǎn)品的實際成本和稅務成本了解不足，可能給企業(yè)帶來虧損。

業(yè)財融合管理機制不健全，未能實現(xiàn)全面融合

一些制造企業(yè)財務制度、部門制度仍然比較獨立、滯后，沒有實現(xiàn)全面融合。

首先，財務內部控制與業(yè)務融合不足。其一，制造企業(yè)財務人員通常擅長成本核算，局限性較大。財務人員對企業(yè)的業(yè)務流程、外部市場環(huán)境缺乏了解，專業(yè)人才的缺失使企業(yè)的財務管理基礎環(huán)境薄弱。其二，企業(yè)財務數(shù)據(jù)范圍狹窄，無法獲取業(yè)務執(zhí)行過程中的財務數(shù)據(jù)以及時監(jiān)測業(yè)務，企業(yè)生產(chǎn)和營銷風險較大。

其次，預算管理機制與業(yè)務融合不足。其一，預算編制計劃只有財務人員和管理人員參與，其他部門人員較少參與，致使企業(yè)預算編制計劃與業(yè)務實際執(zhí)行數(shù)據(jù)偏差較大，缺乏戰(zhàn)略引導作用。其二，預算編制計劃頻率不足，通常只進行年度預算編制，沒有根據(jù)產(chǎn)品周期靈活管理，編制計劃流于表面。

財務信息化建設不完善，信息系統(tǒng)的集成性不足

一些制造企業(yè)為了研發(fā)新產(chǎn)品以及擴大市場份額，導致內部資金緊張，所以只購買了一些簡單的財務軟件進行財務核算以及簡單的財務分析。同時，企業(yè)尚處于會計電算化階段，無法滿足業(yè)財融合下的財務管理轉型要求。例如，一些中小型制造企業(yè)雖然使用了ERP 信息系統(tǒng)，但是缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺，且各個部門的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口不一致，難以實現(xiàn)高效交互傳遞。

業(yè)財融合助推制造企業(yè)財務管理轉型的具體措施

樹立正確的業(yè)財融合觀念，推動業(yè)務財務目標一致

如今，越來越多的制造企業(yè)關注業(yè)財融合，希望通過改進企業(yè)管理機制，提高投入產(chǎn)出比。一方面，業(yè)財融合作為數(shù)據(jù)管理的變革路徑，制造企業(yè)應當定期披露業(yè)務鏈條上各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，展示盈虧。將企業(yè)的財務管理工作前置，形成事前規(guī)劃、事中控制以及事后評估的閉環(huán)管理模式，同時融入稅務和法務，利用全局思維推動企業(yè)財務管理轉型。另一方面，將激勵政策貫穿于企業(yè)管理之中。將激勵政策與業(yè)財融合相結合，確保企業(yè)財務與業(yè)務目標一致。如財務人員的績效獎金可與研發(fā)產(chǎn)品的市場占有率、利潤等指標掛鉤，以此促進財務人員參與到企業(yè)的業(yè)務工作中。

健全業(yè)財融合管理機制，改進財務管理制度

業(yè)財融合下的財務內控體系

業(yè)財融合下的財務內部控制體系的建立應當基于COSO理論。首先，營造良好的業(yè)財融合管理環(huán)境。數(shù)字化時代，財務需要更快地融入業(yè)務，這對企業(yè)的財務人員提出了更高要求。例如，華為財經(jīng)對財務人員提出了“五懂”要求，即懂項目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會計、懂績效。因此，財務人員應當將業(yè)財融合理念融入日常工作中，形成良好的工作習慣，為業(yè)財融合下的企業(yè)財務管理轉型營造良好的環(huán)境。其次，借助財務數(shù)據(jù)幫助企業(yè)規(guī)避風險。財務部門應當發(fā)揮自身觀測能力，提升財務部門與業(yè)務部門之間的信息傳遞頻率。通過高效溝通，使財務部門獲得更加準確且真實的數(shù)據(jù)，為管理人員提供更加可靠的財務分析報告，從而制定出有效的風險防控對策。最后，發(fā)揮財務的監(jiān)督、控制職能，促使業(yè)務流程更加規(guī)范。

業(yè)財融合下的預算管理體系

制造企業(yè)可通過預算確定后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)務與財務的緊密銜接，進而充分發(fā)揮財務預測效能，成功實現(xiàn)財務管理轉型。在預算編制階段，由項目經(jīng)理進行統(tǒng)籌規(guī)劃，具體的規(guī)劃包括項目周期、人員安排和分工、研發(fā)用料以及設備等其他資源配套。財務端則據(jù)此針對性地設定研發(fā)費用核算的直接人工、直接材料和間接費用的核算范圍，使企業(yè)提前規(guī)劃研發(fā)項目所需的資源，并將其控制在可接受的范圍內，避免研發(fā)人員離職導致項目暫停、研發(fā)領料的耗用遠超預期等一系列問題。此外，制造企業(yè)應當對預算執(zhí)行進行定期總結、分析，通過預算分析更加清晰地反映具體的生產(chǎn)步驟、銷售進度等。將業(yè)務過程中的相關數(shù)據(jù)作為信息源，用于相似業(yè)務，提高企業(yè)管理效率，并幫助企業(yè)調整戰(zhàn)略方向。

構建業(yè)財信息共享平臺，加強企業(yè)財務系統(tǒng)的功能開發(fā)

為進一步推動財務管理轉型，企業(yè)必須構建業(yè)財信息共享平臺，加強企業(yè)財務系統(tǒng)的功能開發(fā)，提高財務信息質量，避免部門之間出現(xiàn)信息不對稱的情況。一方面，財務信息只是業(yè)務數(shù)據(jù)的財務語言表達，因此制造企業(yè)應當深化企業(yè)業(yè)務標準化管理。業(yè)務流程重塑一般分為業(yè)務流程再造和業(yè)務流程優(yōu)化。制造企業(yè)一般已經(jīng)形成較為成熟的生產(chǎn)鏈、供應鏈，業(yè)務流程再造需要花費大量的財力、物力。在資金壓力較大的情況下，制造企業(yè)應當選擇與優(yōu)化原有的業(yè)務流程，借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)采購、研發(fā)以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)務數(shù)據(jù)標準化，促進業(yè)財融合下的財務管理轉型。另一方面，提高企業(yè)部門之間的數(shù)據(jù)傳遞效率，統(tǒng)一部門之間的數(shù)據(jù)接口，將業(yè)務與財務管理活動串聯(lián)起來，使業(yè)務數(shù)據(jù)和財務信息能夠實時共享。

以廣東省某制造企業(yè)基于業(yè)財融合的采購業(yè)務信息流程為例，具體如圖1所示。

圖1 業(yè)財融合下的采購信息系統(tǒng)

該制造企業(yè)通過供應商管理，打破了企業(yè)生產(chǎn)、采購以及財務部門之間的信息壁壘。同時，借助VMI 模式與ERP信息系統(tǒng)聯(lián)動，通過生產(chǎn)計劃與供應商之間的相互作用確定采購計劃，設置最低庫存量，借助信息系統(tǒng)的預警機制，只有超過庫存數(shù)量紅線，才會發(fā)出采購申請計劃，避免了原材料浪費。

新時期，制造企業(yè)應當樹立正確的業(yè)財融合意識和全局觀念，推動業(yè)務和財務目標整合；健全業(yè)財融合管理體制，改進財務管理制度，為業(yè)財融合下的財務管理轉型提供保障。借助智能化手段構建業(yè)財信息共享平臺，加強企業(yè)財務系統(tǒng)功能開發(fā)，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程，減少信息不對稱現(xiàn)象。因此，制造企業(yè)應盡快促進業(yè)財融合下的財務管理轉型，提高企業(yè)競爭力。