謝鵬 山東魯商資本管理有限公司

引言

隨著國內外經濟形勢不斷變化，在企業(yè)資本再投資需求、分散風險等各種因素驅動下，越來越多的企業(yè)開展了多元化經營，但大多數企業(yè)集團對多元化經營的復雜性認識不足、缺乏頂層設計、管理工具使用不充分，導致了一些財務管控問題，致使投資效率及產出效益低下，并引發(fā)資金安全、發(fā)生經濟損失等一系列問題。因此，多元化企業(yè)集團有必要全方位深入分析企業(yè)經營管理各方面影響財務管控的問題，通過加強頂層設計、合理使用各類管理工具及管理手段，加強企業(yè)集團對控股子公司的財務管控，保障多元化經營健康持續(xù)發(fā)展，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、企業(yè)集團母子公司間財務管控問題

（一）企業(yè)集團戰(zhàn)略協(xié)同度較低而增加了財務管控難度

企業(yè)集團多元化經營的初衷是希望分散經營風險、獲取更高的投資回報，所以期望各業(yè)務板塊能夠均衡發(fā)展。然而，由于各控股子公司所處外部環(huán)境、行業(yè)周期不同及自身發(fā)展階段不同，導致企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與企業(yè)集團多元化經營發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低。企業(yè)集團開展跨行業(yè)、跨領域多元化經營實踐過程中，向各業(yè)務板塊科學合理分配財務資源的難度較大。在企業(yè)集團資源獲取能力有限的情況下，各業(yè)務板塊對企業(yè)集團財務資源爭奪劇烈，財務資源投放的節(jié)奏紊亂、效率不高、效益產出較差，甚至出現投資失敗的情況，增加了企業(yè)財務管控難度。

（二）子公司治理結構不完整導致財務管控松弛

企業(yè)集團開展跨行業(yè)、跨領域多元化經營，由于行業(yè)領域跨度大，跨行業(yè)綜合管理人才較少，常常需要在各類控股子公司推行職業(yè)經理人制度。但部分企業(yè)集團為了提高經營決策效率，壓縮管理層級，在推行職業(yè)經理人制度的控股子公司內不設董事會，甚至職業(yè)經理人由企業(yè)集團總部直接選聘，再由職業(yè)經理人組建控股子公司財務部門，并直接負責對財務人員的選聘及考核。由于推行職業(yè)經理人制度的多元化經營單位業(yè)務復雜程度高，使得經理層在經營決策中有絕對的話語權。若企業(yè)集團與控股子公司之間的財務關鍵崗位人事權無法通過設置董事會進行明確界定，在這種不健全的治理結構下，財務人員選聘及考核將由職業(yè)經理人全權負責，財務人員對職業(yè)經理人負責并按照其要求進行財務工作，這時財務信息的準確性、及時性往往難以保證，出現財務管控松弛問題。

（三）母子公司財務權限劃分不清導致財務管控失度

企業(yè)集團經營多元化的類型不同，多元化集團公司對子公司財務人員、財務資源、重大事項審批等的管控尺度往往難以把握。企業(yè)集團采用集權式或分權式財務管控，往往難以做到與企業(yè)集團多元化發(fā)展階段相適應，財務權限劃分不清，出現對財務管理制度建設、財務人事安排、投融資決策、重大資金使用等“一刀切”的強集權管控或管控度過低的混亂狀態(tài)。

（四）信息化系統(tǒng)建設滯后導致財務管控效率低下

企業(yè)集團在多元化經營過程中，由于各行業(yè)板塊成立時間早晚不同，其跨行業(yè)的控股子公司或新設立或通過并購重組整合而來，企業(yè)集團層面未根據企業(yè)戰(zhàn)略設置信息化職能戰(zhàn)略，缺乏對信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃。各個控股子公司使用的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)各不相同，業(yè)務與財務系統(tǒng)之間沒有充分銜接，財務核算、預算、資金等子系統(tǒng)之間大多各自獨立，且跨行業(yè)多元化企業(yè)集團的信息化系統(tǒng)整合難度大、成本高，使得企業(yè)集團的信息化系統(tǒng)成為一個個“信息孤島”?！靶畔⒐聧u”的存在使得財務信息碎片化，信息滯后且無法與業(yè)務信息融合，因此無法及時加工成為企業(yè)集團經營決策的重要依據。這也是財務團隊被迫停留在“核算型”，無法向“財務分析型”“業(yè)財融合型”“戰(zhàn)略支持型”轉變的重要客觀原因之一。此外，因為信息化系統(tǒng)建設滯后，許多大型多元化企業(yè)集團的各類財務管理報表仍需要手工填報，投入大量財務人力及智力資源，人效較低。

二、企業(yè)集團母子公司間財務管控對策

（一）依托企業(yè)集團多元化經營戰(zhàn)略合理制定財務戰(zhàn)略

企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標根本上是通過對財務資源配置，尤其是資本的配置與使用實現企業(yè)價值最大化，財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。財務戰(zhàn)略中，不論是融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略還是收益分配戰(zhàn)略，都需要結合企業(yè)集團的成長發(fā)展階段，在不同行業(yè)板塊依據行業(yè)發(fā)展趨勢、各企業(yè)自身稟賦情況進行合理設定。比如處于行業(yè)快速發(fā)展、企業(yè)快速成長的控股子公司，應該制定擴張型財務戰(zhàn)略，采取相對積極的籌資戰(zhàn)略，在財務相關重大投資、籌資決策方面適度分權，企業(yè)集團適時適度增加資本配置，減少股利分配。處于行業(yè)市場飽和、競爭激烈的控股子公司，這類企業(yè)多為企業(yè)集團早期投資傳統(tǒng)行業(yè)的成員單位，其自身發(fā)展多處于成熟期，少數已經進入衰退期，應當制定穩(wěn)健型或者防御型的財務戰(zhàn)略，在財務籌資戰(zhàn)略方面采取負債資本型或者高負債型財務籌資戰(zhàn)略，采取謹慎型投資戰(zhàn)略，適度嘗試投資并保持進退結合，利潤分配方面充分考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略，采取高股利政策，通過企業(yè)集團統(tǒng)籌調配，將財務資本資源投入到產出效率與效益更高的其他行業(yè)前景好、競爭程度低的新興行業(yè)板塊中去。

企業(yè)集團通過企業(yè)總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌調整，對各行業(yè)板塊控股子公司的財務戰(zhàn)略形成一個資源統(tǒng)籌、目標一致的有機整體，并實施財務戰(zhàn)略管控。各行業(yè)板塊子公司在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略這個頂層設計框架內開展經營活動，可以有效避免企業(yè)集團資源爭奪，使得資源使用效率及效益最大化。

（二）科學設立權責清晰的子公司董事會

控股子公司董事會是由企業(yè)集團選定，并代表其股東利益，對經營層進行激勵和約束的決策管理機構，也是企業(yè)集團股東與控股子公司經營層之間聯(lián)系的橋梁與紐帶。多元化企業(yè)集團在控股子公司實施職業(yè)經理人制度，除通過公司章程約定已經明確的控股子公司權限外，必須應當在控股子公司設置董事會，在兼顧經營決策效率及風險控制的前提下，明確董事會與經理層之間的權限邊界。

具體來看，一是在董事會成員設置方面，應甄選具有法律、財務、業(yè)務背景的董事組成一個專業(yè)相關度高、綜合決策能力強的董事會，避免只派一名專業(yè)背景單一的執(zhí)行董事或不設置董事會，同時約定董事長不得由職業(yè)經理人擔任。二是在董事會組織構架方面，需設置戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計與風險委員會、預算委員會等專業(yè)委員會來彌補經營決策所需專業(yè)經驗不足的問題。三是為避免職業(yè)經理人直接分管財務工作引起的財務管控松弛問題，應在控股子公司組織機構建設及分工中明確約定財務部門由董事長直接負責。四是在子公司董事會建設適合公司發(fā)展的職業(yè)經理人管理辦法，明確職業(yè)經理人的選用、培訓、績效考評及退出相關內容。尤其是在職業(yè)經理人選用及績效考評方面，避免由企業(yè)集團直接選聘、代為考評帶來的一系列問題，應由所在公司董事會行使對職業(yè)經理人的管理權限。

（三）采用集分權結合方式設置母子公司財務權限

根據企業(yè)集團多元化經營涉及行業(yè)之間的聯(lián)系不同，可以分為相關多元化和不相關多元化。無論是相關多元化還是不相關多元化，企業(yè)集團各業(yè)務板塊的控股子公司按照其所處行業(yè)發(fā)展階段以及自身情況選擇合適的財務集權、分權管控模式，不能進行“一刀切”。就目前實踐來看，采取集權與分權混合的模式更適合多元化企業(yè)集團對控股子公司的財務管控要求。具體來看：

一是以企業(yè)集團財務制度體系建設為抓手，明確企業(yè)集團與控股子公司之間的財務事權。企業(yè)集團應該以“確定原則方向、明確標準程序、設定紅線底線”建立基礎財務管理制度，對大額資金支出、投資、融資等進行適當集權管理，在制度中明確企業(yè)集團與控股子公司之間的授權權限。允許由各控股子公司根據其所處的行業(yè)情況及業(yè)務特點在上述要求內制定符合自身發(fā)展的財務管理辦法。二是通過財務總監(jiān)委派制牢牢抓緊重要財務崗位人事權，以人管事，執(zhí)行落實企業(yè)集團的財務事權，并監(jiān)督控股子公司財務事權。由企業(yè)集團建設財務總監(jiān)委派制度，直接向控股子公司委派財務總監(jiān)，并由企業(yè)集團對委派財務總監(jiān)直接考評或考評權重占比達到70%以上。委派財務總監(jiān)分管控股子公司財務工作并負責組建財務機構，具備對財務機構負責人的任免建議權。各控股子公司負責對財務機構負責人的從業(yè)經歷背景、專業(yè)技術、人品道德方面的考察審核以及日常管理。三是在企業(yè)集團內部建立財務共享服務中心，對資金、核算、稅務等日?；A工作區(qū)分不同業(yè)務板塊建立次級管理中心，采取統(tǒng)一的標準流程集中處理，確保財務數據質量及效率，強化集團財務管控。同時，在控股子公司設置財務BP 崗，配合派駐的財務總監(jiān)負責預算管理、財務分析、財務盡調、合同審核與付款審核、稅收籌劃、參與投融資決策等。規(guī)模較小的控股子公司，可由企業(yè)集團派駐的財務總監(jiān)兼任財務BP 崗。這樣就形成了基礎財務工作相對集權、財務分析等重點財務工作適當授權的集分權混合的財務管控模式，提高了財務管理水平與效率，支持了企業(yè)集團多元化經營發(fā)展。

（四）圍繞業(yè)財融合開展信息化系統(tǒng)建設

多元化企業(yè)集團應根據企業(yè)總體戰(zhàn)略，將信息化系統(tǒng)建設上升到職能戰(zhàn)略層次，對信息化系統(tǒng)開展前瞻性、先進性的統(tǒng)一規(guī)劃，開展業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)縱向、橫向互通互聯(lián)、相互融合的信息系統(tǒng)建設。具體來看：

一是企業(yè)集團多元化經營的業(yè)務類型復雜、無法直接整合，為了加強對控股子公司的財務管控，就要結合不同行業(yè)控股子公司的實際情況、企業(yè)集團成本控制要求、財務管控強化的迫切性等因素，對各子公司的財務核算系統(tǒng)統(tǒng)一進行升級改造或者直接替換，并將資金管理信息系統(tǒng)、預算管理信息系統(tǒng)等接入會計核算系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的財務管控信息系統(tǒng)平臺，鏈接企業(yè)集團核心主數據系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)。同時，與信息化系統(tǒng)建設中介服務機構充分溝通，有前瞻性地預留各類業(yè)務系統(tǒng)接口。

二是企業(yè)集團統(tǒng)一核心主數據系統(tǒng)的分類標準、規(guī)范名稱及編碼原則等，包括供應商及客戶往來單位數據，內部單位、部門及員工數據，原材料、半成品及產成品數據等；規(guī)范各類業(yè)務流程及審核審批權限，包括重大事項決策、合同審核審批、資金支付、招投標及采購、物資出入庫等；企業(yè)集團層面統(tǒng)一各類管理表格標準，并對控股子公司開放管理類表格設置權限，滿足各控股子公司個性化需求。

三是在企業(yè)集團內部培養(yǎng)一支既熟悉財務管理又了解信息化系統(tǒng)建設的復合型人才隊伍。信息化系統(tǒng)建設中介服務機構往往難以全面深入了解多元化企業(yè)集團的管理需求，中介服務機構技術開發(fā)人員既懂信息系統(tǒng)技術，又懂企業(yè)管理與財務管理相關知識的并不多，為保證財務信息化系統(tǒng)建設的質量與效率，就需要多元化企業(yè)集團自己培養(yǎng)一批既了解集團管理需求，又了解信息化系統(tǒng)開發(fā)建設的復合型人才，并定期對其進行培訓，及時反饋解決信息化系統(tǒng)建設與使用過程中的各類問題。

（五）以全面預算管理體系建設強化財務管控

全面預算管理具有支持企業(yè)集團戰(zhàn)略落地、優(yōu)化配置資源、進行風險控制、協(xié)調支持績效考核、加強內部溝通等功能，是企業(yè)集團進行財務管控的重要手段之一。在多元化經營企業(yè)集團開展全面預算管理體系建設，可以對控股子公司“全過程”動態(tài)管理，覆蓋子公司各項經營活動“全方面”，在這個過程中，企業(yè)集團及控股子公司各管理層級、各部門“全員參與”進來，可以強化企業(yè)集團對各控股子公司財務管控。建設全面預算管理體系要從以下幾個方面入手：

一是多元化企業(yè)集團從集團總部及各業(yè)務板塊選取財務、業(yè)務、投資、人力、資金等關鍵負責人員組建全面預算項目專項工作小組，并對接預算管理咨詢經驗豐富的管理咨詢團隊，以“企業(yè)集團專項工作小組+專業(yè)中介機構服務外包”形式推進全面預算管理項目建設工作。

二是以現場調研及問卷調查等多種方式在企業(yè)集團各業(yè)務板塊內開展對全面預算管理概念認知、企業(yè)戰(zhàn)略與經營計劃的分解執(zhí)行情況、企業(yè)資源調度分配情況、預算考核與績效考核銜接情況等方面內容的摸底調研，形成全面預算項目開展前的評估診斷報告。

三是開展以戰(zhàn)略資源配置、支持績效考核等財務管控為目的的預算模型搭建，針對性區(qū)分各業(yè)務板塊及各控股子公司實際情況制定財務目標與非財務目標，注重區(qū)分長期與短期目標、通用及個性化目標，完成各類預算模型建設。

四是在企業(yè)集團層面制定銜接多元化業(yè)務的全面預算管理辦法，搭建董事會下設的全面預算管理委員會、預算管理辦公室、預算責任中心及各部門、各單位內設的預算管理崗等全面預算管理組織結構。

五是在全面預算管理體系搭建過程中，注重全面預算信息化系統(tǒng)同步建設，并在企業(yè)集團內部開展全面預算管理、預算編制等一系列培訓。將全面預算管理工作滲透到每個業(yè)務的每個流程節(jié)點，強化預算編制、執(zhí)行分析、追加調整及預算考核各個環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控，形成管理閉環(huán)，加大財務管控力度。

結語

企業(yè)集團在多元化經營過程中，各類業(yè)務及組織機構復雜性決定了對各業(yè)務板塊控股子公司實施財務管控也是一件極其復雜的系統(tǒng)性工程。這也決定了財務部門無法獨立開展這項工作，必須通過企業(yè)集團全面統(tǒng)籌，完成企業(yè)集團的頂層設計，包括財務戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的協(xié)同性、建設合理的組織結構、完善子公司的治理結構及母子公司間的財務權限劃分。同時，需要以全體財務人員牽引主導，各職能部門、各業(yè)務板塊經營單位共同參與開展財務管控工作，通過全面預算管理體系以及信息化系統(tǒng)建設等貫穿財務管控全過程的管理工具，上下齊心，才能共同完成整個多元化經營企業(yè)集團的財務管控工作，為企業(yè)集團多元化經營高質量發(fā)展作出貢獻。