文/張濤

與單體公司相比，集團化企業(yè)經營存在如下特征：業(yè)務多元化，跨行業(yè)經營；地域更廣，跨地區(qū)甚至跨國別經營；管理難度加大，下屬公司業(yè)務和管理成熟度不一，有的處在初創(chuàng)期，有的處在成長期，而有的處在成熟期。作為企業(yè)的重要組成部分，下屬公司的薪酬管理對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。合理的薪酬政策能夠激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，進而提高企業(yè)的競爭力和業(yè)績。本文將從X 企業(yè)下屬公司薪酬管理入手，探討如何兼顧共性和個性，通過薪酬管理和考核機制調動分子公司的積極性，規(guī)范下屬公司管理行為，保障集團戰(zhàn)略的實施。

主要做法

X 企業(yè)的總體設計是各下屬公司管理班子成員實行模擬年薪制，模擬年薪包含基本年薪、績效年薪。X 企業(yè)每年年初修訂、發(fā)布所屬下屬公司薪酬與考核辦法并下達《年度經營管理目標責任書》，基本年薪由公司在各單位《年度經營管理目標責任書》中予以核定；績效年薪由公司次年初組織考核辦公室，對各單位年度經營責任目標完成情況進行審核確認，依據考核結果進行薪酬兌現(xiàn)。各下屬公司部門員工主要適用以崗位績效工資制為主的薪酬制度，由基本工資（基礎工資、司齡工資、崗位工資）、季度績效獎（季度考核分三個月發(fā)放）、福利津補貼、專項獎、年度績效獎等構成。這兩種薪酬設計，均由公司本部根據各下屬公司經營業(yè)績情況，在工資總額范圍內統(tǒng)一核定發(fā)放總額和標準。

●嚴控總額，調整差距

X 企業(yè)根據集團、公司工資總額管理辦法，堅持預算管理，加強過程監(jiān)督，重視清算執(zhí)行。一是堅持效益導向原則，嚴控工資總額。根據下屬公司年度經營業(yè)績考核結果，核定企業(yè)負責人薪酬；依據下屬公司年度利潤貢獻等指標情況，在工資總額范圍內核定年度部門員工績效獎兌現(xiàn)標準。二是堅持市場化改革方向，調整分配差距。建立了以崗位價值為基礎，以績效貢獻為依據的薪酬管理制度，兼顧各下屬公司之間的協(xié)調性和公平性，合理確定年度績效獎金的兌現(xiàn)水平，并按照單位核定了三副總師、部門負責人層級兌現(xiàn)標準的最高值，以引導調整收入分配差距。

●分類施策，一企一策

不建立統(tǒng)一的薪酬體系，集團內部就沒有統(tǒng)一的崗位價值評估，各下屬公司就會各行其是。如果建立統(tǒng)一的薪酬體系，一方面會有實際困難，另一方面可能會導致“一刀切”，挫傷部分員工的積極性。因此，X 企業(yè)根據各單位業(yè)務類型分別制定了考核指標。

對工程類公司，制定“2+7+1+1”考核指標體系。重點考核規(guī)模、利潤貢獻，借鑒股份公司考核機制，采用內部競跑機制，對增速和增量進行排名，兼顧存量的同時，突出激勵增量。

“2”指經營指標兩項（營業(yè)收入、利潤總額）；“7”指管理指標七項（結合集團合規(guī)經營管理設定管理指標，對“安全生產”“市場營銷”“項目竣工結算”“法律債權”“應收款項”“誠信經營”“班子集體綜合評議”七個維度指標完成質量進行評價）；第一個“1”指績效含金量指標一項，績效含金量系數(shù)=年度經營現(xiàn)金正流數(shù)÷凈利潤；第二個“1”指專項考核指標，由公司根據下屬公司生產經營具體情況確定，主要針對需培育的增量業(yè)務、管理短板、重大訴訟債權等。

薪酬確定：模擬年薪=基本年薪+績效年薪。基本年薪不納入考核，按月發(fā)放。當月度快報考核利潤為負時，在督促經營扭虧階段可暫降基本年薪發(fā)放標準。

績效年薪基數(shù)依據各單位考核營業(yè)收入、利潤總額完成值套檔確定；企業(yè)發(fā)展速度系數(shù)由增速系數(shù)和增長系數(shù)確定，對公司所屬的工程類單位進行內部排名，前X 名獎，后Y 名罰；指標完成系數(shù)由營業(yè)收入實際完成值和營業(yè)收入目標值確定；績效含金量系數(shù)以三年為一個周期，當年正流數(shù)超過凈利潤部分，可用于以后年度使用；當年正流數(shù)較凈利潤不足，如以后年度正流數(shù)超過凈利潤，可追溯調整當年兌現(xiàn)系數(shù)，補足當年績效年薪。

兌現(xiàn)發(fā)放：凡實行模擬年薪制人員，月度發(fā)放基本年薪，不允許再以其他任何形式發(fā)放薪酬。班子成員績效年薪與二級單位管理班子（個人）考核辦法的考核結果掛鉤運用。

基薪系數(shù)：各單位執(zhí)行董事、總經理按系數(shù)1 執(zhí)行，黨組織負責人按1 執(zhí)行，其他副職按0.8 執(zhí)行。班子成員（不含黨組織負責人）績效年薪系數(shù)可由該單位執(zhí)行董事/總經理視其工作表現(xiàn)在2 一定比例以內調整，副職模擬年薪總額（除黨組織負責人）=本單位總經理模擬年薪×副職年薪系數(shù)以及副職人數(shù)綜合確定。

另外針對管理班子團隊，還設置了特別獎勵： 如（1）超高層承接；（2）高級別獎項；（3）科技成果獎項；（4）資質提升貢獻獎；（5）經公司研究決定的突出貢獻獎勵及其他特別貢獻獎勵。

對新成立的子公司以三年為一個周期制定考核方案，并按照年度下達階段性發(fā)展目標責任書，引導周期目標達成。以基本年薪保底，更多采用正向激勵，在三個年度內按指標完成比例分年度計酬，使指標、考核和薪酬有一定彈性。

對供應鏈公司，針對業(yè)務特點，以保障主業(yè)為基礎確定專項考核指標，創(chuàng)新思路開拓新業(yè)務，激發(fā)新的增長點。如裝備公司設定安全生產、鋁合金模板推廣面積等指標，商業(yè)公司設定物資租賃、酒店運營、項目零售、餐飲、優(yōu)品經銷多元業(yè)務發(fā)展等指標，華西寶華公司設定施工業(yè)務拓展、資質升級等指標。

●效率優(yōu)先，兼顧差異

堅持效率優(yōu)先，兼顧公平原則。對外區(qū)單位及專業(yè)類公司分別設置外區(qū)調增系數(shù)和專業(yè)調增系數(shù)，用以平衡不同地區(qū)間和不同業(yè)務類型單位間的差異。

●動態(tài)管理，過程監(jiān)督

每年根據公司重點工作，動態(tài)調整管理指標及專項考核指標，適應公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。同時為及時掌握分子公司生產經營狀況，按季度收集指標快報數(shù)據，以加強過程督導，及時糾偏。

取得成效

●出新見效，釋放內生動力

通過對下屬公司實施競跑排名、培育期績效激勵、專項考核等多種激勵方式，優(yōu)化管理考核指標，加速釋放下屬公司發(fā)展內生動力。

2022 年度，公司營業(yè)收入180 億元，同比增長26%。D 公司完成國家高新技術企業(yè)認定；獲得3 項國檢報告及住建部科技成果評估，獲中施企協(xié)專利發(fā)明一等獎、科技進步一等獎等榮譽6 項；爬架、爬模項目新簽合同額6000 余萬元，同比增長超100%。A 公司完成基地遷移；自購鋁模實現(xiàn)在免預拼裝體系下首拼平均交板時間3天。B 公司形成“6+1”多元商業(yè)模式，營收同比增長20%。

●化繁為簡，提高考核效率

一是考核方式方面。通過調整評價主體和權重，簡化了考核表格，優(yōu)化了考核指標，提高了考核效率。與此同時，年度考核堅持在公司黨委的領導下開展，結合年度民主測評會和采用線上組織考核的新形式開展。

二是考核指標方面。X 企業(yè)聚焦關鍵指標，將管理指標由原來的三十余項簡化為七項，將其他管理指標列為部門或專業(yè)系列重點工作?？己酥笜烁泳劢?，考核重點更加突出。

●調節(jié)分配，激發(fā)善建活力

完善下屬公司領導班子年度經營業(yè)績考核辦法，構建符合企業(yè)實際和高質量發(fā)展需求的考評體系，確?？己藢蚓珳省Ｒ呀泝冬F(xiàn)的2021 年度下屬公司正職薪酬差異倍數(shù)達4.59，低的只拿到基薪20 多萬元，高的有100 多萬元。

總結經驗

盡管X 公司的薪酬管理不能代表所有集團企業(yè)，但能為部分企業(yè)提供參考價值。薪酬管控既要立足集團下屬公司板塊特點，合理設置指標，又要注重板塊間的平衡，加快推動考核體系修訂完善，確保最后的考核方案能落實落地，可操作性強。建立統(tǒng)一的薪酬體系是指在集團統(tǒng)一的體系內設計整體薪酬結構，而不是“一刀切”的薪酬水平。對于個性化的業(yè)務崗位，個性化設計還是可以做的，但必須服從整個集團的戰(zhàn)略需求。建立兼顧“共性”和“個性”的統(tǒng)一薪酬體系，有助于加強集團的薪酬管理和控制，保證各子系統(tǒng)薪酬管理與集團整體薪酬體系框架的一致性，形成協(xié)同，而非相互博弈；另外，也方便了員工的合理流動，保證了文化的一致性，增強了員工的歸屬感。