文/張晶

東漢哲學家桓譚有云：“舉網以綱，千目皆張；振裘持領，萬毛自整?！币馑际钦f，提起總繩，所有的網眼就都張開了；抓著皮衣的領子抖起來，所有的毛自然就平順了。鬼谷子《權篇》載：“與辯者言，依于要?！逼渲械摹耙?，也是指簡明扼要、抓住要領。

初入職場的新人往往急于學習一些具體的行業(yè)技能，想在領導的一聲吩咐下立即領命“出征”，做出耀眼的成績。但是正如桓子所言，做事必須抓住要領，綱舉而目張。對于職場新人來說，與上司順暢溝通、和同事緊密協(xié)作、有效地向客戶表達意見是為職業(yè)生涯奠定重要的基礎。而這一切都離不開有效的溝通。

日本經營顧問大石哲之曾在咨詢行業(yè)工作多年，他發(fā)現(xiàn)，縱使自己后來改行，但入職第一年掌握的工作技巧在之后的職業(yè)生涯里也仍然適用。他將這些實用技巧萃取提煉結集成書，名為《靠譜：頂尖咨詢師教你的工作基本功》。其中關于回答上司的提問和向上匯報的一些“干貨”，可以拿來就用，讓職場新人少走許多彎路。

從結論開始說

“先說結論”是所有職場人都需要掌握的溝通方法。在學校讀書時，老師教導我們說話要有條理，要按先后順序來敘述事情，否則便有“前言不搭后語”之嫌，于是“因為……所以……”成為大多數人說話的習慣順序。而“先說結論”恰恰與人們的習慣相反，即先說結論后闡明具體理由。

“先講結論”能夠在短時間內快速地將重要信息傳達給溝通對象。當然，由于這種說話方式與我們的習慣相反，因此需要通過反復練習去適應。

●運用 PREP 模式先講結論

PREP 法是英文的縮寫,是一種“先講結論”的方法。

POINT =結論

REASON =依據

EXAMPLE =具體事例

POINT=重申結論后結束

我們平常說話時，可以有意識地套用PREP 模式，然后反復循環(huán)，直到運用起來得心應手為止。在運用PREP 模式的過程中，需要克服的最大困難是“焦急”。面對上司的提問時，新人們心中難免會產生焦慮：“如果卡殼了，會被笑話反應遲鈍吧……”“如果不馬上回答，會被懷疑毫無職場經驗吧……”在這種心態(tài)的促使下，人很容易脫口說出一些無意義的話來臨時救急。實際上，這種“應付”的話不僅不會讓人覺得你應變能力強，有時反而弄巧成拙，讓人覺得你“不專業(yè)”。

所以，面對提問時不要急著回答，給自己一兩分鐘時間考慮一下，理清思路后再回答也不遲。多數時候，提問者在意的并不是回答的速度，而是回答的內容。

●會議從結論開始逆向推動

除了日常溝通之外，最應該重視結論的就是會議。所以，開會前必須準備好議事日程，也就是議題。在會上想要得出的結論、必須作出的決策等，都要具體落實和宣布出來。員工也可以通過倒推的方式確定一場會議的主題。方法很簡單：在會議的最后要決定的主題就是會議的議事日程。進一步倒推就是：想要得出什么結論？為此應怎樣安排？怎樣確定步驟？按照這一順序，從想要得到的結論倒推出會議的流程。只要事先注意到這一點，會議就不會偏離方向。除此之外，日常郵件、說話、回答問題、會議推進等，都應遵循PREP 模式，結論先行。

直入主題

有的公司將“有話直說”作為新人的行動指南。其包含了如實地說、簡明地說、坦率地說等幾層意思。換言之，回答問題時應該有條理、直截了當，不要拐彎抹角。這是獲取溝通對象信任的關鍵。

●坦率地回答“是”或“不是”

“有話直說”就是講話要直率、簡潔、明確。假如你跟別人約好見面時間卻遲到了，對方打電話來問你：“現(xiàn)在到哪里了？”這時候，你可能下意識地就想給自己找個借口，路上堵車了、發(fā)生了一點小狀況等等。正確的做法是不找借口，實話實說。人家問你到哪里了，你要先回答自己所在的位置，然后再說自己可能還要多久才能到，或是迷路了需要對方提供幫助等。而“出了點狀況”之類的事等到見面后再說也不遲。

同樣，當上司問“之前讓你做的那個PPT做好了嗎”的時候，作為新人的你怎么回答？被上司催問工作進度時，新人很容易膽怯，不由自主地就想給自己找借口。但是正確的做法是坦率地回答，比如“我還沒有做完”。其實，上司想要知道的無非是工作是否已經完成、沒完成的原因是什么。他不想聽借口，工作沒完成也不能強求，只不過需要思考一下完成工作的方法；如果新人坦白自己遇到的困難，上司還能夠提供適當的幫助。

●坦率回答問題，明確目前狀況

首先明確地回答“是”或 “不是”，接下來進行附加說明，回答對方的問題。有的職場新人覺得這樣不妥—“直接說‘沒完成’，領導不會發(fā)飆嗎？還是婉轉一點有個緩沖才好啊?！甭犐先ズ苡械览?，事實上，很少有領導會因為聽到下屬工作沒完成就發(fā)飆。

坦率地回答問題可以促進溝通，從而明確問題所在。因為對方會不斷地追問“為什么”“原因在哪里”，通過回答“怎么回事”“為什么”，潛在的問題會逐漸顯現(xiàn)出來。比如，“分析表還沒有做出來？問題出在哪里？”“數據本身有問題，現(xiàn)在我正在修正數據?！薄靶拚龜祿ǘ嚅L時間？”“大概要一周?！薄澳蔷吞砹恕１局軆染鸵龊梅治?。我找人幫下忙，兩天能做好嗎？”像這樣，從回答“是”或“不”開始，逐步深入，就可以了解問題所在，從而進行有建設性的溝通。

●提出解決方案

當上司派給你一項艱巨的任務時，坦率地回答“能”或“不能”也同樣適用。比如，上司要你明天完成某項工作，雖然你可以做好，但是如果要第二天提交的話，當天晚上就得熬個通宵，所以這個指示對你來說有些困難。在這種情況下，是硬著頭皮往上沖，還是帶著情緒勉強接受？其實都大可不必。你只需坦率地回答：“可以。不過我一個人忙不過來。如果有人幫忙，兩個人配合的話就能在明天完成?！边@樣的回答既清晰明確，又能及時推進工作，上司也會考慮找人幫忙。因為上司的目的只是想順利推進工作。

●指出錯誤

“有話直說”還意味著：即使很難開口，但是發(fā)現(xiàn)問題時也要坦率地指出。上司說的話也不一定全對，如果朝著錯誤的方向推進工作，最終一定會碰壁，重新修正反而費時費力。因此，發(fā)現(xiàn)問題時一定要大膽指出來。在工作中，大家追求的目標是一致的，沒有必要拐彎抹角。那些能夠和他人合作，讓一加一大于二的人才會受到同事和上司的信賴。

用數據和事實說話

作為職場“小白”，新人如何才能做到充滿自信地和經驗老到的客戶進行一對一溝通？大石哲之的經驗簡單實用，就是遵循事實，用事實和數據說話。

●數據是無法撼動的依據

真實的案例或數據就是事實依據，比無形的經驗和漂亮的場面話更有說服力。對于一個毫無經驗的新人來說，用數據說話最有效。

當然，數據不能是艱澀難懂的，而是與工作緊密相關的銷售額、出貨量、成本、利潤率等簡單的數據。比如，公司要掌握銷售員拜訪顧客的情況，怎么才能了解銷售員有沒有認真地去拜訪顧客呢？這就需要用數據來證明。首先收集銷售部門的每日工作匯報，整理匯總誰去了哪里、有幾次拜訪，然后拿出實際的銷售業(yè)績與市場分析，以及公司提供的市場規(guī)模數據等資料，與之前的匯總進行對比。通過分析結果就可以發(fā)現(xiàn)銷售員的回訪情況。

數據就是“證據”。將一些憑感覺想到的問題落實在數據上，更容易讓人理解和信服。

●數據是新人的武器

數據和事實是新人最有力的武器。比如，新人感覺到公司內部存在效率低、工作安排不合理、做無用功等問題。此時，如果只說“某某效率比較低。應該改善這個情況”，對方一定不會接受，甚至會覺得，一個新人怎么敢這么頤指氣使。因此，越是新人越要抓事實。

發(fā)現(xiàn)問題時，首先要收集實際數據。數據不要籠統(tǒng)，而是要詳細、具體。這種數據不是在網上、報上看到的，而是實地統(tǒng)計得出的。比如：誰做了什么事情，做了幾次；哪些東西、在什么時候被使用了幾次；等等。

●數據是不同代際個體之間的溝通語言

不同年齡層員工之間存在代溝，這是不爭的事實。新入職的年輕員工和工作十多年的老員工相比，思維方式、工作經歷完全不同，對工作的想法、對未來的期望也不同，就連判斷事物重要與否的價值觀也不同。所以，承認人的多樣性，就是承認不同文化背景的人存在差異。要在不同代際進行有效溝通，企業(yè)只需提出一些全員都理解、接受的低語境規(guī)則或標準，用邏輯和數據溝通交流即可。

邏輯先行，讓對方聽得懂

新人要學會有邏輯地說話。為什么呢？因為那些在企業(yè)工作多年的人才通常非常理性、有邏輯。如果溝通對象說的話沒有邏輯，他們可能連聽都不聽。大企業(yè)自不必說，即使在中小微企業(yè)中，職位越高的管理者也越是重視以邏輯和數據來進行理性判斷。

既然邏輯如此重要，那么職場新人如何用有邏輯的方式向他人傳達自己的想法，讓對方理解自己輸出的核心內容呢？大石哲之介紹了他的經驗之談。

●先為沒有專業(yè)知識的人演示，試著讓他們理解

在說話之前，先要厘清所表達內容的邏輯，然后嘗試向對內容完全不了解的外行解釋說明自己的想法。唐朝詩人白居易每寫出一首詩，都會念給街邊的老嫗聽，念完之后問她能不能聽懂。如果老嫗聽不懂，他就會進行修改，直到對方都能聽明白。我們在向上司匯報重要方案之前，也可以試著先將方案向自己的家人進行解說：“我的目標是……，為達成這個目標我提出了這個方案，用這個流程能不能解釋清楚？”注意，我們需要家人把關的不是細節(jié)，而是整體的流程是否容易理解，邏輯是否通順。當局者迷，很多時候，恰恰因為外行人不糾纏于細節(jié)，反而能夠發(fā)現(xiàn)邏輯上的問題。

向家人等外行試著說明時會發(fā)現(xiàn)，那些對于我們來說是常識、是理所應當的東西，在別人看來卻并非如此。

●邊說邊揣摩對方的理解程度

在匯報前，我們通常會認真地準備資料，因此很容易認為自己的匯報材料邏輯合理、引證完備，“對方肯定一聽就能理解”。結果就是按照自己的節(jié)奏自顧自地講下去。

實際情況卻是，聽眾跟不上講話者的思路，甚至不知道自己不理解的是什么，于是只能悶聲不響地坐著。這時講話者就應注意：如果所有聽眾都不提問題，千萬不要以為他們全都聽懂了。恰恰相反，他們很可能沒有理解講話的內容。這時候，講話者就要當場補充內容，并充分做出解釋。

●觀察動作，揣測對方的理解程度

匯報要從最基礎的部分開始講起，邊講邊觀察對方的反應。如果對方不住點頭的話，就可以進一步往下講；如果對方了解基礎部分的話，就可以把那部分省略掉，直接進入下一步。此外，如果聽者不看正在講話的人，卻看向旁邊的人，這也是沒有理解的信號。另外，“大致理解了”“大概聽懂了”等類似的反饋其實和“完全不懂”是一個意思。

推測對方的理解程度時，需要不斷觀察對方的動作，比如說對方翻看資料的速度。如果你講完一頁資料要翻到下一頁時，對方還在不時地翻看前一頁，說明他有不理解的地方。而那些迅速翻看資料的人，大概率是覺得正在解釋的內容有點無聊，想要快速了解要點。

要準確揣摩出聽者的理解程度不能一蹴而就，要在平時與人交流時有意識地捕捉交流對象的微表情，從而調節(jié)自己的語速，做到張弛有度、隨機應變。

配合對方的步調

讓對方理解自己要表達的內容，這不僅在演講等需要“說話”的場合很重要，對于資料制作來說也同樣如此。如果你提交的報告或企劃書上司或客戶無法看懂，那么無論它外表看上去多漂亮，都沒有意義。只有對方真正理解了其中的內容主旨，雙方之間的信息傳遞才算完畢。

●傳遞信息時要配合對方的步調

資深咨詢師奧井潤在撰寫調查報告時，自創(chuàng)了“終極信息傳遞法”。這是因為，他所撰寫的調查報告不僅客戶自己要使用，還要作為內部文件向其他部門進行說明。因此，調查報告必須讓客戶以及客戶公司其他部門工作人員都看得懂。為此，奧井潤在寫報告前仔細研究了客戶過去做的資料，分析出其中的說明順序、報告流程等，找出客戶公司內部資料的特征，了解客戶公司的思維方式。不僅如此，連目錄的添加方式，使用的字體、顏色等也都和客戶公司的資料格式保持一致。然后盡量做出相同樣式的資料。當客戶看到他拿來的方案初稿時，立刻對內容一目了然。

“終極信息傳遞法”，即完全按照客戶的步調，研究并效仿對方的用詞、思維方式和表達習慣，遵照客戶慣用的格式編寫文件。只有對方理解了，才算得上真正成功地傳遞了信息。

●明確內外部用語

要做到與客戶步調協(xié)調一致，熟悉和掌握對方的用語也十分重要。公司內部用語反映了員工獨特的思維方式。因此，新人進入公司后，最先應該學習的就是公司的內部用語和行業(yè)內部用語，要理解這些內部用語，同時要知道這些內部用語在公司外部是否也適用，從而明確區(qū)分公司內部用語和外部用語，客觀地審視自己和他人的思維方式。同樣，在商業(yè)談判時，了解對方的用語也非常重要。

需要注意的是，有時普通用語在公司內部使用時會有特殊意義，當不了解此類內部用語時，新人要及時向老員工請教，掌握該用語的一般使用方法和使用場合。

做好期望值管理

“在職場上最重要的是什么？”面對這個問題，大多數職場人給出的答案是：不斷地超越期望值—超越顧客或消費者的期望值，超越上司的期望值。無論從事何種行業(yè)，把握客戶或上司的需求和期望都至關重要。只有這樣，才能給出超越期望值的成果。

●不能滿足對方的期望就不要輕易許諾

要想正確把握客戶和上司期待的目標和程度，與對方充分溝通尤為重要。有時候，對方希望自己的每個要求都能夠被完全滿足，或是要求在不符合日程和成本的前提下交出遠超公司資源的成果。這時候，執(zhí)行人決不能輕易做出承諾。商務合作的基礎就是要拿出超越對方期望的成績，所以當你已經知道無論多么努力都無法做出超值成績的時候，千萬不能承諾。在這種情況下，最好通過溝通讓對方對期望做出調整，降低對次要部分的要求。這就是對期望值的管理。

●明確上司的工作指示

新人在接受上司的工作安排時，應該先確認四個關鍵點：（1）工作的背景和目的；（2）具體的工作成果目標；（3）質量要求；（4）優(yōu)先順序和緊急程度。認真確認上述關鍵點，才能正確地把握上司的期待，遵照要求完成工作。

首先，確認工作的背景和目的。即使工作只有一項，也要仔細確認。

其次，明確工作成果目標。很多工作指示比較模糊，比如上司說“先大致調查一下 A 公司的新服務”時，如果你回答“我大致調查一下”，那就大錯特錯了。因為你的“大致”和上司的“大致”很可能并不相同。如果你以你所理解的“大致”去進行調查，提交任務時很可能既要受到批評，又得重新返工。那么是不是就直接問上司：“大致是什么程度？請您進一步指示?！边@樣似乎也不妥，因為會讓上司覺得你沒有解決問題的能力。其實，正確的回答就是補充上司沒說清楚的部分。比如，“您說的大致調查，我個人覺得可以從市場目標、服務特征和與競爭對手的區(qū)分度、價格體系、供給體系這四個方面入手。我打算這四項各總結一頁，包括封面一共五頁資料可以嗎？”這種能夠讓對方看出成果輪廓的溝通，才稱得上一次成功的溝通。

再次，通過詢問推測對方要求的質量。在上面的溝通案例中，員工說每項內容需要一張紙。一張紙只能傳達一個概要。如果上司明確要求每項做出三四張資料，那么他所說的“大致”就是對每項內容都要做出細致調查的意思。另外，也可以通過詢問項目數量來了解上司預期的工作完成度。

最后，從速度要求推測對方的期望程度。是要花費三天時間準備100 分的資料，還是需要花費三小時制作60 分的資料？這些都需要事先確認，否則很有可能做無用功。

●明確優(yōu)先順序和緊急程度

明確優(yōu)先順序和緊急程度對于能否實現(xiàn)對方的期待非常重要。比如要提交一份資料，要在多長時間內提交？截止日期是絕對的嗎？如果過了截止日期，這份資料就沒用了嗎？還是截止日期只是為了讓員工完成工作的參考期限？如果手頭上有其他工作，應該優(yōu)先做哪個？尤其同時接到不同部門的工作安排時，新人不能擅自判斷工作的優(yōu)先順序，而是要請上司做出協(xié)調。以上問題，即使有一項的回答是模糊不清的，也要通過溝通加以確定，并達成共識。

期望值管理不僅適用于技術支持、客服等直接和客戶打交道的崗位，對于總務、會計、秘書、助理等面向內部員工服務的人來說也是必須精通的基礎。

比爾·蓋茨曾說過，“人人都需要一位教練，因為教練起到的作用之一就是通過提出好問題，幫你看到自己潛意識中的一些限制性信念和盲區(qū)。” 一本好書也可以成為我們人生中的教練。職場新人不妨細讀《靠譜》這本職場寶典，掃除盲區(qū)，端正信念，努力成為職場上的靠譜青年。