張威

司庫是現(xiàn)代企業(yè)資金管理的一個重要工具，在大型跨國企業(yè)中較為常見。我們熟知的西門子、BP等已經(jīng)建設(shè)了成熟的司庫，對母公司及全球各地子公司的資金做統(tǒng)籌管理，規(guī)避資金風(fēng)險。資金作為企業(yè)發(fā)展的動力重要性不言而喻，建設(shè)司庫體系可以集中管理資金，讓資金真正“看得見、用得好、調(diào)得動”，這對提升企業(yè)競爭力、實現(xiàn)健康發(fā)展具有重要意義。

一、司庫管理與其他資金集中管理模式的比較

司庫一詞最早出現(xiàn)在唐朝，本意是執(zhí)掌兵器、鹵簿的部門或機構(gòu)，后來才涉獵財務(wù)領(lǐng)域并生出新的含義。司庫指的是存放和支付匯集資金的地方，如國庫、金庫?，F(xiàn)代意義的司庫體系是企業(yè)依托財務(wù)公司、資金中心等平臺集中管理資金，對相關(guān)信息進行管理，實施監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度的先進治理機制。相比于其他資金管理模式，司庫管理有其亮點，差異性也十分明顯。我們將統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、資金結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式5種模式納入與司庫管理的對比。

在機構(gòu)設(shè)置方面：財務(wù)公司模式和司庫管理均獨立于企業(yè)并且相互滲透，其他4種模式的機構(gòu)都設(shè)置于企業(yè)內(nèi)部。

在模式特點方面：司庫管理使集團享有資源統(tǒng)籌管理權(quán)和資金經(jīng)營權(quán)，各個分公司和分支機構(gòu)不設(shè)立賬號，不進行資金分配；統(tǒng)收統(tǒng)支模式下的各個分公司和分支機構(gòu)不設(shè)立賬號，集團統(tǒng)一審批現(xiàn)金的收支；撥付備用金模式下的成員企業(yè)設(shè)立賬號且享有一定額度的資金調(diào)配權(quán)，收入集中于集團；內(nèi)部銀行模式下的成員企業(yè)享有資金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；資金結(jié)算中心模式下的各成員企業(yè)享有經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；在財務(wù)公司模式下，集團單獨設(shè)立非銀行金融機構(gòu)為內(nèi)部提供金融服務(wù)，享有經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

在適用范圍方面：司庫管理適用于成熟期的大型企業(yè)集團；統(tǒng)收統(tǒng)支模式適用于地域集中且高度緊密型企業(yè)集團；撥付備用金模式適用于集團中非法人資格的分公司或分支機構(gòu)；內(nèi)部銀行模式與撥付備用金模式高度相似；資金結(jié)算中心模式適用于集團非法人經(jīng)營機構(gòu)；財務(wù)公司模式適用于成熟期大型企業(yè)或具有一定法人資格的企業(yè)。

在管理職能方面：司庫管理致力于營運與結(jié)算資金、統(tǒng)籌資金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式致力于存放現(xiàn)金；撥付備用金模式致力于報銷支出；內(nèi)部銀行模式致力于結(jié)算資金、內(nèi)部貸款和監(jiān)管資金；資金結(jié)算中心模式致力于結(jié)算資金、監(jiān)管資金和調(diào)度資金；財務(wù)公司模式致力于外籌資金、投資、資金結(jié)算和信貸。

在產(chǎn)融結(jié)合方面：司庫管理與財務(wù)公司模式的產(chǎn)融結(jié)合較為松散；內(nèi)部銀行模式和資金結(jié)算中心模式的產(chǎn)融結(jié)合程度為半緊密；統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式的產(chǎn)融結(jié)合程度較為緊密。

在技術(shù)支持方面：統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式為手工操作；內(nèi)部銀行模式和資金結(jié)算中心模式獲取了銀行網(wǎng)絡(luò)或集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)支持；財務(wù)公司與銀行聯(lián)網(wǎng)獲取相應(yīng)支持，是財務(wù)公司模式的特點；司庫管理的技術(shù)支持是財企直聯(lián)、銀企直聯(lián)、系統(tǒng)與內(nèi)外所有系統(tǒng)的無縫銜接。

在實施效果方面：司庫管理可以確保資金被高效利用，操作靈活；統(tǒng)收統(tǒng)支模式的操作相應(yīng)不靈活，但可以確保資金合理使用；撥付備用金模式操作較為靈活；內(nèi)部銀行模式的資金利用率較高、金融管理水平較高；資金結(jié)算中心模式的資金使用效率高；財務(wù)公司模式資金使用效率高，實施非金融機構(gòu)的市場化管理。

二、基于價值管理視角的企業(yè)司庫體系建設(shè)策略

（一）轉(zhuǎn)變理念，對司庫體系做職能定位

司庫體系建設(shè)的首要條件是理念轉(zhuǎn)變，這樣才能起到事半功倍的效果。企業(yè)要借助司庫建設(shè)進一步串聯(lián)起內(nèi)部上下級各單位、銀行等多個利益集團，構(gòu)成完整的價值鏈條，合理配置金融資源，更快、更精準(zhǔn)地辨識、控制企業(yè)風(fēng)險。

企業(yè)要謹(jǐn)慎定位司庫體系的職能，因為職能定位會成為司庫體系建設(shè)的關(guān)鍵。在價值創(chuàng)造的力度指標(biāo)下，企業(yè)司庫被劃分4種類型，分別是交易型、管控型、價值提升型和戰(zhàn)略型。需要注意的是，這些類型的司庫相互間存在關(guān)聯(lián)，形成包含與被包含的關(guān)系。比如初級階段的司庫體系側(cè)重更新管理理念、建立管理機制，完成對資金流的動態(tài)監(jiān)測；中級階段的司庫體系側(cè)重對資金的合理配置，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一管理；高級階段的司庫體系側(cè)重產(chǎn)融結(jié)合、業(yè)財融合，挖掘數(shù)據(jù)價值，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

（二）架構(gòu)組織模式

明確司庫體系的職能后，需要進一步理清司庫體系的組織模式。合理的組織模式可以調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。組織模式的架構(gòu)在推進司庫體系建設(shè)中凸顯出非凡的意義，架構(gòu)組織模式前需要梳理清楚以下幾個問題：

一是組織機構(gòu)。有一種架構(gòu)設(shè)計是將企業(yè)財務(wù)部門中的資金管理職能剝離出來，專門設(shè)立單獨的資金管理部門，形成資金管理與財務(wù)管理并行的組織架構(gòu)。這樣可以突出司庫體系的獨立性，但有可能增加管理成本。另外，從價值管理視角來看，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)。價值創(chuàng)造過程涉及戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、核算等，不能簡單切割處理。在明確職能邊界和職責(zé)權(quán)限的前提下，應(yīng)由財務(wù)部門承擔(dān)起司庫體系建設(shè)的重要任務(wù)，最大限度地減少管理成本，規(guī)避內(nèi)耗。

二是財務(wù)公司的定位。部分企業(yè)集團將資金管理權(quán)限交給下屬的財務(wù)公司，由財務(wù)公司行使司庫管理職能，這與上述“財務(wù)部門將資金管理職能剝離出來”十分相似。這種做法容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、權(quán)力濫用，對財務(wù)公司本身的定位也不準(zhǔn)確。財務(wù)公司在司庫體系中的定位應(yīng)該是實施平臺。財務(wù)公司應(yīng)在司庫體系中提升平臺效用，擴大資金池規(guī)模，構(gòu)建全新的金融生態(tài)圈，促進產(chǎn)融結(jié)合。

三是運行效力問題。企業(yè)總部對司庫體系的運行效力有一定的管控能力，通過行政命令、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、考核監(jiān)督等方式完成管控。如果執(zhí)行不暢就會影響司庫體系的運用，難以實現(xiàn)管控目的。企業(yè)總部所屬企業(yè)層級多、數(shù)量大、管控難度大，即使有能力直接管理各個層級，也會耗費大量人力、物力和時間，所以有必要深入推進“一級抓一級、層層抓落實”的模式，杜絕內(nèi)部消耗。

架構(gòu)司庫體系的組織模式，可酌情采用企業(yè)總部統(tǒng)籌指揮、總部財務(wù)部門具體組織、財務(wù)公司等平臺統(tǒng)一實施、各級下屬企業(yè)執(zhí)行命令的自上而下的組織模式。為了提升司庫體系的運行效力，還要兼顧各個成員企業(yè)的發(fā)展需求，實施統(tǒng)一管理、分級授權(quán)的管理模式，實現(xiàn)集團總部與成員企業(yè)共同發(fā)展。

（三）優(yōu)化流程，完善制度

司庫管理的落實依靠完整的流程和完善的制度，所以優(yōu)化流程、完善制度尤為重要。流程以制度為依托，制度需要依托流程體現(xiàn)，二者相輔相成。

司庫管理涉及金融業(yè)務(wù)、資金結(jié)算、風(fēng)險控制等內(nèi)容，可以肯定的是，流程的科學(xué)與流暢會確保金融資源合理配置。不少企業(yè)在以往的資金管理中已經(jīng)形成了一些制度和流程，可傳統(tǒng)的資金管理難以與司庫管理相比。以往的制度和流程已經(jīng)落后，需要做出相應(yīng)的改變匹配司庫管理。在流程優(yōu)化方面要盡可能簡化，避免流程過于繁瑣、復(fù)雜，浪費太多人力資源。建議采用“梳理－分析－優(yōu)化－測試－執(zhí)行”的路徑完善制度。首先，結(jié)合司庫管理出臺相關(guān)制度。梳理現(xiàn)行制度體系對二者做對比分析，通過廢除、修改、添加部分內(nèi)容完善司庫管理制度。其次，按照金融資源運營規(guī)律構(gòu)建基本的流程框架，使流程體系模塊化。

對制度的完善和流程的優(yōu)化沒有先后順序，關(guān)鍵在于相互協(xié)調(diào)、相互促進。實現(xiàn)流程優(yōu)化后需要做內(nèi)部測試，先在小范圍內(nèi)試點運行，檢測其有效性和可操作性。如果測試結(jié)果符合預(yù)期再全面推行。

（四）建設(shè)司庫信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)在司庫體系中不可或缺。信息技術(shù)是提升司庫管理能力和效率的關(guān)鍵所在?？梢赃@樣理解，司庫信息系統(tǒng)建設(shè)成效的好壞，直接影響司庫體系建設(shè)的成效。據(jù)了解，很多央企在資金管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，建立了特色鮮明的財務(wù)資金管理信息系統(tǒng)，部分企業(yè)司庫體系建設(shè)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。

從價值管理視角來看，數(shù)據(jù)資產(chǎn)十分寶貴，體現(xiàn)的價值較高。企業(yè)若將價值鏈中形成的海量數(shù)據(jù)整合運用，勢必會在戰(zhàn)略決策和風(fēng)險防控方面發(fā)揮巨大優(yōu)勢、展現(xiàn)巨大的價值。為此，企業(yè)必須建立安全可靠、功能完善和智能友好的司庫信息系統(tǒng)。建設(shè)工作需要分階段完成：初級階段重點建成司庫信息系統(tǒng)，滿足初級階段的職能需求，對賬戶和資金做動態(tài)監(jiān)控；中級階段的建設(shè)重點是線上管理境內(nèi)外金融資源價值鏈全業(yè)務(wù)；高級階段的建設(shè)重點是業(yè)財融合、產(chǎn)融結(jié)合的互聯(lián)互通，提升企業(yè)內(nèi)部價值鏈體系的敏捷度。

企業(yè)需要對司庫信息系統(tǒng)建設(shè)做頂層設(shè)計，確保建設(shè)工作的推進有條不紊。在借鑒國內(nèi)外企業(yè)先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同階段的管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需要，按管理功能構(gòu)建多層次的核心子系統(tǒng)。依照信息技術(shù)迭代及應(yīng)用拓展的現(xiàn)實需要，保留系統(tǒng)升級的空間與接口，做好信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全管理工作。為了規(guī)避各自割裂的問題，也為減輕管理人員、操作人員的工作壓力。要優(yōu)化整合司庫信息系統(tǒng)。參照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建一個平臺運行、一套系統(tǒng)管理的機制。運用現(xiàn)代信息技術(shù)強化與相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)動，規(guī)范數(shù)據(jù)接口，打破數(shù)據(jù)壁壘和信息孤島。充分利用數(shù)據(jù)并發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，讓企業(yè)數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)集市“拔地而起”，在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮更大作用。

結(jié)語：

綜上所述，司庫體系建設(shè)是現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)財務(wù)管理數(shù)字化的重要舉措。企業(yè)應(yīng)在司庫體系建設(shè)中投入更多人力、財力和精力，促進金融管理的組織、機制、手段、理念發(fā)生變革。不斷強化企業(yè)的價值創(chuàng)造力，讓企業(yè)具備更強的實力參與競爭，控制并化解風(fēng)險，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。從價值管理視角看，建設(shè)與運用司庫體系可以為加強企業(yè)的內(nèi)外部金融資源管理提供重要支持。不同的企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際需要，推行差異化的司庫體系建設(shè)方案。