葛 麗

(江陰模塑集團有限公司，江蘇 無錫 214400)

近幾年，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，許多世界五百強企業(yè)以及國內(nèi)的一些大型集團企業(yè)都紛紛開始建設財務共享服務中心，越來越多的集團企業(yè)開始看到了財務共享服務中心帶來的優(yōu)勢。這不僅能夠幫助集團企業(yè)提高經(jīng)營效率，對強化集團企業(yè)的財務控制工作也有著重要作用，能夠進一步促進集團企業(yè)的發(fā)展。財務共享服務中心通過統(tǒng)一化和數(shù)字化的管理方式，將成員單位反復性的勞動進行了統(tǒng)一，既節(jié)約了成本，也促進了效益的提升，并且能夠為集團公司管理人員所做出的各類決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐，這也提高了決策的科學性和有效性，財務共享服務中心也能夠?qū)⒓瘓F公司的內(nèi)部控制制度融入財務信息系統(tǒng)當中。這樣集團公司應對風險的能力也得到了進一步提升，對促進集團公司的快速平穩(wěn)發(fā)展有著重要意義。

1 集團公司建設財務共享服務中心的重要意義

1.1 能夠幫助員工節(jié)省人力資源，提高財務運轉(zhuǎn)的效率

大型集團公司的分公司通常遍布世界各地，因此業(yè)務能力較為相似的公司，通過建設財務共享服務中心就可以不用再為每一個公司都配備相應的財務會計核算人員。各公司只需要將日常的核算工作統(tǒng)一到服務中心當中便可以對其進行核算工作，這樣便在很大程度上降低了集團公司在核算工作上投入的人力和財力，節(jié)省下來的人力、財力和物力又可以投入其他工作當中。財務人員也可以從復雜且機械的核算工作當中解脫出來，進而投身于財務管控以及運營服務工作當中[1]。這既能對集團公司的核算工作進行規(guī)范，又能夠避免由于核算人員自身存在的素質(zhì)差異導致的核算問題，對促進集團公司財務人員的升級有著重要作用。從總體上來看，建設財務共享服務中心對促進集團財務的整體運營效率有著重要意義。

1.2 能夠進一步提升集團公司的信息標準化

集團公司通過建立財務共享服務中心便能夠只用一個入口就對大量的信息進行歸納和分類，在這一過程中還可以對一些無效的信息進行過濾，能夠使集團公司的財務數(shù)據(jù)實現(xiàn)從零散到集中的改變。所以，服務中心的建立也能夠進一步促進集團公司部門運營管理工作中數(shù)據(jù)的互動性和共享性，各部門之間存在的數(shù)據(jù)信息不一致情況也能夠得到較大程度的改善。這為集團公司發(fā)展市場數(shù)據(jù)系統(tǒng)提供了有力的支持，也使得集團公司的財務管理模式從原有的單一模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)新模式。

1.3 有助于提高集團公司財務風險預警機制的完善性

集團公司在建設財務共享服務中心的過程中，財務的信息化建設速度也會進一步加快，而這也就促使了集團公司財務管控機制、審核機制使用方法和使用標準的統(tǒng)一性，能夠促進集團公司財務管理控制體系與服務中心之間的無縫連接。這樣就有效降低了集團公司出現(xiàn)財務舞弊以及信息造假的概率，既能夠提高財務管理的效果，又能夠使集團公司的風險預警機制更加完善，其最終的結(jié)果就是能夠有效提升集團公司的整體運行水平以及風險預警管控能力[2]。

1.4 加快財務轉(zhuǎn)型速度，實現(xiàn)價值創(chuàng)造型業(yè)財共享

集團公司積極建設財務共享數(shù)據(jù)中心，還可助推集團公司中財務轉(zhuǎn)型速度的提升，在集團公司積極加強對財務共享中心的建設力度以及通過加強對各類措施的執(zhí)行來提升對信息資源的共享，發(fā)揮資源作用的同時，還需要集團公司負責人加強對集團公司財務信息資源的審核力度，以保障信息的真實性、準確性。同樣，對推進公司的經(jīng)濟發(fā)展以及公司人員自身素質(zhì)的提升都可起到積極促進作用。一是在集團公司加強建設財務共享服務中心后，集團公司中的管理結(jié)構(gòu)與管理局面必然會發(fā)生較大的變化，有利于對零散的財務、業(yè)務信息集中加以管理，這在一定程度上也加快推進了業(yè)財融合的建設步伐，對集團公司經(jīng)濟的發(fā)展以及推動管理體系的健全均起到了重要作用。從業(yè)務流通以及財務管理工作方面分析。二是集團公司內(nèi)部構(gòu)建財務共享服務中心，對財務管理工作的開展以及對業(yè)財一體化的建設，實現(xiàn)業(yè)務、財務信息在第一時間的互聯(lián)互通均起到了積極作用，這有利于公司第一時間對業(yè)務發(fā)生的金額、相關(guān)信息進行核對，并為公司在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要決策提供切實可行的依據(jù)。

2 當前集團公司在建設財務共享服務中心過程中存在的難點及問題

2.1 思想認知不統(tǒng)一，工作中難以形成合力

在集團公司財務共享中心的建設中，需要認識到思想建設的問題，集團公司中工作人員的工作水平、對工作所抱有的心態(tài)、對工作所持有的態(tài)度等對最終的工作質(zhì)量將會造成重大影響，具體分析發(fā)現(xiàn)，集團公司中工作人員的工作水平、工作素養(yǎng)等在很大程度上是由工作人員的思想決定的，工作人員只有認識到了工作的重要性，認識到了工作之于自身發(fā)展、公司發(fā)展等的重要性以及密切聯(lián)系之后，集團公司工作人員也才會意識到自身工作中所存在的問題，應當從哪些方面解決問題，需要怎樣來處理這些問題等。集團公司經(jīng)由長期發(fā)展而壯大了自身的規(guī)模后，集團公司中的員工也需要依據(jù)公司發(fā)展需要來靈活實施各項工作決議，要響應集團公司管理層所制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并提升自身的工作能力。然而，就集團公司財務共享服務中心建設的這一難點中卻發(fā)現(xiàn)集團公司員工存在一定的問題，集團公司部分員工并未對財務共享服務中心的建設引起重視，在思想上不重視，因而也未落實到實際的行動中。僅僅是集團公司中財務部門的人員引起了重視，并加強了對財務部門相關(guān)工作的落實，提升了整體的工作質(zhì)量，而財務部門也針對該項工作落實了相應措施，然而集團公司中其他部門的員工，甚至是部分管理層也并未重視財務共享機制的建設，思想搖擺不定，難以形成統(tǒng)一的認識。

2.2 在建設財務共享服務中心中存在的阻礙

不同類型的集團公司對于財務共享服務中心的建設預期目標也存在著較大的差異，這就直接決定了集團公司在對服務中心進行建設時，建設的目標及建設理念會出現(xiàn)較大偏差。所以在這一過程中難免會出現(xiàn)思想以及觀念方面的沖突。大型的集團公司在運行的過程中早已形成了一套屬于自身的較為完善的財務管理模式，集團公司內(nèi)部部門之間也牽涉到較多的利益，如果想要建設財務共享服務中心，必然會觸及一部分人的利益。當利益受到影響時，自然就會有人站出來阻止服務中心的建成。除此之外，建設財務共享服務中心意味著集團公司的各項業(yè)務流程需要重新進行調(diào)整，這對于集團公司的運行以及資金投入等各方面都會產(chǎn)生較大的影響。由于服務中心在建成后所帶來的效果具有不確定性，所以這一因素也會導致集團公司決策者意見的搖擺不定。人為因素必將是阻礙集團公司財務共享服務中心建設的決定性因素之一[3]。

2.3 財務共享服務中心的運轉(zhuǎn)機制較為復雜

不同類型的集團公司在發(fā)展過程中所涉及的業(yè)務與資本形式也存在著較大的差別。也正因如此，不同集團公司在財務工作的內(nèi)容和流程上也存在著巨大差異。例如零售業(yè)更加注重對于成本的核算以及對賬工作，而制造業(yè)則更加注重對于原材料的采購以及制作過程中所產(chǎn)生的成本費用的核算與結(jié)轉(zhuǎn)。即使是金融行業(yè)，不同的企業(yè)在側(cè)重點上也是不一樣的。集團公司通常業(yè)務范圍較廣，并且具有多元化的特點，業(yè)務的內(nèi)容也較為復雜，這些都導致財務共享服務中心在建設上存在較大難度。而從集團公司想要對自身的會計核算工作從線下轉(zhuǎn)為線上的模式來看，必然需要經(jīng)歷規(guī)范與統(tǒng)一的過程，而這對于集團公司業(yè)務的開展便提出了更高的要求，這便需要集團公司在發(fā)展的過程中對自身的管理規(guī)范性及操作靈活度進行有效的調(diào)整。

2.4 缺乏對于信息系統(tǒng)規(guī)劃的相關(guān)考慮

大型集團公司往往經(jīng)歷了較長時間的發(fā)展和變革，因此，大型集團公司旗下分公司的信息化程度也存在著參差不齊的情況，由于不同企業(yè)使用的財務系統(tǒng)存在一定差異。因此財務系統(tǒng)種類較多，業(yè)務的流程以及適用范圍也存在差別。這種情況下，集團公司的業(yè)務及財務數(shù)據(jù)口徑便出現(xiàn)了不一致，甚至是交叉重復的情況。所以大型集團公司在建立財務共享服務中心時，必須綜合考慮到不同子公司財務軟件的差異、軟件數(shù)據(jù)接口不一致的各類情況，在此基礎上保證服務中心的適用性。在這一過程中特別要考慮一些前端業(yè)務系統(tǒng)，例如OA辦公系統(tǒng)、進銷存管理系統(tǒng)，如果不對這些系統(tǒng)的差異進行綜合考慮，不僅會阻礙集團公司的信息化工程建設，還會給集團公司帶來巨大的安全隱患[4]。此外，在對共享服務中心進行建設時，還需要考慮到集團公司未來發(fā)展對于信息系統(tǒng)的相關(guān)需求，這樣才能避免服務中心被過早淘汰或是重復建設的情況，如果出現(xiàn)了這樣的情況，就會導致資源的浪費。

2.5 財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)還有待提升

財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)直接影響著集團公司財務管理工作運行的質(zhì)量及效率，如果要建設財務共享服務中心，那么對于共享服務中心的運行也會產(chǎn)生較大影響。集團公司的財務管理人員相較于其他企業(yè)更多，其中最多的是會計核算崗位。集團公司想要更好地建設財務共享服務中心，財務管理人員就必須重新適應新的工作環(huán)境以及工作模式。這對財務人員自身的職業(yè)素養(yǎng)專業(yè)能力便提出了較高的要求。如果財務管理人員缺乏較為完善的財務知識體系，不具備較為專業(yè)的業(yè)務能力，就無法滿足集團公司對于財務管人員的相關(guān)需求。現(xiàn)階段，集團公司還存在著財務管理人員素養(yǎng)參差不齊的情況，部分財務人員的業(yè)務能力及專業(yè)素養(yǎng)無法勝任現(xiàn)階段公司的財務管理工作，無法滿足財務共享服務中心對于高素質(zhì)創(chuàng)新型財務人員的相關(guān)需求。財務共享服務中心在建成后，財務人員的崗位工作往往是模塊化的，這需要財務人員更加專注自己本職范圍內(nèi)的相關(guān)工作。如果財務人員不提升自身的綜合素養(yǎng)，就將在時代的不斷發(fā)展中被集團公司所淘汰[5]。也正是由于這樣的原因，現(xiàn)階段集團公司的財務人員流動性越來越強，加上集團公司自身的原因，難以留住優(yōu)秀人才，因此集團公司想要更好地對財務人員進行合理化配置，還存在著較大難度。

3 集團公司財務共享服務中心建設難點的應對策略

3.1 加強理念宣傳，提升認知

在集團公司建設財務共享服務中心時，由于存在部分員工的理念認知偏差、思想難以統(tǒng)一的問題，導致集團公司財務共享服務中心的建設困難重重。為解決這一問題，就需要集團公司管理層引起重視，要深入分析建設財務共享服務中心的優(yōu)勢所在，在建設完成財務共享服務中心后將會對公司、員工的發(fā)展有何積極影響均進行分析，讓員工明白不論是出于自身發(fā)展需要，還是出于集團公司發(fā)展需要，均要重視集團公司財務共享服務中心的建設，要形成統(tǒng)一的認知，并在統(tǒng)一的思想認知下推動建設財務共享服務中心的建設進度。首先，領導層要引起重視，集團公司領導層對集團公司的發(fā)展起著導向作用，要充分認知建設財務共享中心的好處，并引導集團公司員工形成良好的氛圍。通過以規(guī)章制度、座談會、研討會以及培訓等方式做好對集團公司財務共享服務中心的建設宣傳，加強理念宣傳，以此提升全體員工的認知。其次，針對財務人員，需要讓財務人員明白該項工作的重要性，且財務人員本身與財務共享服務中心的建立與作用的發(fā)揮有著緊密的聯(lián)系，因而，財務人員必須重視并支持財務共享服務中心的建立。針對其他員工，需要集團公司采取多種管理方式來加強認知，提升整體的管理質(zhì)量，加強員工對財務共享服務中心的作用認知，并參與到建設中，為集團公司的發(fā)展做出積極貢獻。

3.2 完善集團公司的工作機制

集團公司財務共享服務中心的建立是一項較為系統(tǒng)的工程，因此必須成立專業(yè)化組織和工作團隊，如此才能保證服務中心的建立。在對項目進行規(guī)劃的階段中，應采用頂層設計原則明確服務中心的功能定位以及組織架構(gòu)。當項目進入推進階段后，工作人員及服務中心領導都應如期到位，這樣才能盡可能確保服務中心的架構(gòu)以及業(yè)務流程設置的科學性以及合理性，在服務中心建成后才能保障其運行效果[6]。不僅如此，在建設服務中心的過程中，還需要集團公司開展多層次、多維度的業(yè)務培訓以及理念宣傳。多層次培訓就是要對集團公司的公司級領導、業(yè)務部領導以及各部門成員進行相應的培訓。多維度則是指要針對集團公司發(fā)展中涉及的業(yè)務財務、財務共享服務中心等不同的內(nèi)部組織功能模塊進行專業(yè)化培訓。良好的、有序的業(yè)務培訓以及理念宣傳工作也是集團公司財務共享服務中心建設的核心內(nèi)容，是必須引起重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.3 科學地進行規(guī)劃，合理納入功能模塊

集團公司對于財務共享服務中心的建設關(guān)系著集團公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略布局以及宏觀規(guī)劃，所以必須重視服務中心建設中涉及的各個環(huán)節(jié)，并站在全局性的角度考慮其戰(zhàn)略支撐性以及軟件可落地實施性。這就需要集團公司對服務中心所涉及的軟件功能模塊進行相應的設置，非納入財務共享服務中心的功能模塊秉持越多越好的原則。在對服務中心進行建設的過程中，集團公司也不能好高騖遠，在目的規(guī)劃階段，如果設置了太多華而不實的功能模塊，后期想要使項目真正實施落地就會變得非常困難。所以集團公司應針對自身發(fā)展的實際情況，使功能切入點根據(jù)集團公司的產(chǎn)品或地域進行相應的分割，建立起多個財務共享的服務中心以及多層級財務共享服務中心[7]。服務中心的建設并不是一朝一夕就能完成的，這需要集團公司在發(fā)展的過程中不斷針對自身的實際情況對其進行相應的優(yōu)化和完善。在這一過程中，需要集團公司運用理念與實踐將財務和業(yè)務進行有效的結(jié)合，在不斷的發(fā)展過程中，財務共享服務中心才能得到更深層次的發(fā)展?；谶@樣的情況，集團公司要對自身的財務共享服務中心功能模塊進行科學的規(guī)劃，并分階段地納入不同的功能模塊。同時還需要合理選擇試點單位以分批的形式逐步落實財務共享服務中心，進而使財務共享服務中心逐漸輻射至整個集團公司。

3.4 在軟件的選型和功能開發(fā)上堅持實用性原則

通常情況下，對于新技術(shù)的應用，例如財務機器人或是OCR識別技術(shù)，都能夠幫助集團公司有效減少人工成本，并且也能夠避免人工操作失誤情況的發(fā)生，對于確保核算的正確率和效率有著較為重要的意義?，F(xiàn)階段隨著我國科學技術(shù)的不斷發(fā)展，這些新型的技術(shù)在許多企業(yè)的財務共享服務中心中都得到了較為廣泛的應用。集團公司在對不同類型的軟件及技術(shù)進行選擇的過程中，要根據(jù)自身的實際情況以及應用場景選擇與之相匹配的軟件及功能模塊，盡管要追求多樣化功能，但也不能只追求軟件的多樣化。在如今的時代下，軟件的開發(fā)速度是非常迅速的，但共享服務中心的建設周期較長，并且需要經(jīng)歷更新迭代、不斷優(yōu)化的過程。在這樣的情況下，對于一些業(yè)務內(nèi)容及范圍較為復雜的集團公司而言，要建立財務共享服務中心，就需要實行分步建設的方法，先完成主干項目的設計及規(guī)劃，之后再慢慢完成支干項目的落地。這樣逐步進行優(yōu)化，逐步完善，才能更好地實現(xiàn)在集團公司內(nèi)部的全面共享。

3.5 要建立其與集團公司自身相匹配的人才管理體系

集團公司必須進一步提高財務的人力資源管理及利用效率，集團公司在建設財務共享服務中心功能的過程中，要按照統(tǒng)一的標準設置流程與職責，同時還要明確服務中心的服務范圍和服務邊界[8]。在此基礎上編制與之相對應的流程手冊，按照手冊中的相關(guān)內(nèi)容培訓員工。在招聘人才時，也要根據(jù)不同崗位對于人才的需求開展招聘工作，要盡可能提高人力資源的使用效率。在對人才進行培養(yǎng)的過程中，集團公司可以實行定期進行崗位競聘和輪換的方式，制訂相應的人才培訓及管理計劃，為人才提供更多的晉升通道，讓人才能夠看到自己在集團公司的未來發(fā)展。這樣才能更好地發(fā)揮人才的主觀能動性，對促進財務共享服務中心的進一步建設和穩(wěn)定運營有著重要意義。

4 結(jié)語

綜上所述，對于集團公司而言，建設財務共享服務中心對促進集團公司的進一步發(fā)展有著重要意義。財務共享服務中心有著多方面的優(yōu)勢，能夠幫助集團公司更好地實行財務控制工作。因此，必須重視對于服務中心的建設，各集團公司應根據(jù)自身發(fā)展的實際情況及具體需求，采取科學有效的建設方法促進財務共享服務中心的建設，這樣集團公司才能得到持續(xù)性發(fā)展。