楊立／文

重塑獎(jiǎng)懲機(jī)制

國企改革三年行動(dòng)以來，重慶長安望江工業(yè)集團(tuán)有限公司以制度建設(shè)、績效考核、機(jī)制創(chuàng)新為軸心，深入推進(jìn)收入分配制度改革，“三軸聯(lián)動(dòng)”打好收入能增能減的組合拳，初步建立了具有市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)的核心關(guān)鍵人才分配制度體系，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力和全員干事創(chuàng)業(yè)的激情，百年企業(yè)重新煥發(fā)新活力，近三年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率年均增長率超過18%。在改革推動(dòng)下，企業(yè)完成了從傳統(tǒng)制造向研發(fā)制造，從單一、配套裝備向系統(tǒng)、體系裝備，從傳統(tǒng)機(jī)制向創(chuàng)新、多元機(jī)制的結(jié)構(gòu)變革和體制機(jī)制變革。

制度牽引立格局 打造“分配市場(chǎng)化”基礎(chǔ)

長安望江堅(jiān)持市場(chǎng)化導(dǎo)向，通過加強(qiáng)分配理念、體系和制度三個(gè)維度的融合并進(jìn)，既聚焦“核心”，又覆蓋全員，分層分類打造收入能增能減新格局。

加強(qiáng)理念引導(dǎo)，明確組織期望。層層傳遞鮮明的組織期望，樹立企業(yè)核心價(jià)值觀，以“突破、最好、更快、安全”的行動(dòng)理念為基礎(chǔ)，搭建了涵蓋文化理念、組織體系、管理團(tuán)隊(duì)、人才隊(duì)伍、協(xié)同創(chuàng)新和客戶導(dǎo)向的組織行為系統(tǒng)，對(duì)各級(jí)員工的知識(shí)、能力和精神提出了明確要求。在此基礎(chǔ)上，完善人才序列職業(yè)發(fā)展體系，以管理、技術(shù)、技能序列為主體，推行成長積分晉升機(jī)制。細(xì)化各級(jí)各類崗位具體要求，明確員工努力方向，厘清企業(yè)為員工付薪的初心，明確公司對(duì)員工的期望，為企業(yè)持續(xù)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革提供了堅(jiān)實(shí)的文化保障。

重塑獎(jiǎng)懲機(jī)制，牽引員工行為。為解決員工獎(jiǎng)懲“政出多門”、尺度不一的問題，重塑具有戰(zhàn)略競爭力的員工行為與價(jià)值觀，通過劃定與負(fù)激勵(lì)相關(guān)的黃、紅、黑懲處線，繪出與正激勵(lì)相關(guān)的金、銀、銅獎(jiǎng)勵(lì)線，建立“3+3”戰(zhàn)略引領(lǐng)型獎(jiǎng)懲體系，從組織期望、員工發(fā)展、責(zé)任結(jié)果三個(gè)維度評(píng)價(jià)員工行為，兌現(xiàn)員工獎(jiǎng)懲，將員工行為結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向綁定，有效提升了員工對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)度、承諾度和協(xié)同度。

完善體系建設(shè)，重構(gòu)薪酬模式。強(qiáng)化“不看身份、不看級(jí)別，只看崗位、只看貢獻(xiàn)”的市場(chǎng)化導(dǎo)向，推動(dòng)按要素分配的體制機(jī)制更加科學(xué)、合理。重新設(shè)計(jì)薪酬核算方式，通過規(guī)范各類要素分配標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)區(qū)分、量化各類激勵(lì)因素在員工總收入中的比重，建立為崗位價(jià)值付薪、為個(gè)人能力付薪、為工作任務(wù)付薪、為業(yè)績貢獻(xiàn)付薪的多元薪酬核算體系。推動(dòng)同崗位不同能力、不同業(yè)績?nèi)藛T薪酬差異化，實(shí)現(xiàn)了“收入水平可預(yù)期，收入高低看業(yè)績”。

價(jià)值導(dǎo)向強(qiáng)根基 樹立“貢獻(xiàn)定回報(bào)”標(biāo)尺

長安望江緊緊圍繞激發(fā)活力、增強(qiáng)動(dòng)力、提高效率，構(gòu)建差異化的各類人才群體貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)體系，嚴(yán)格考核結(jié)果運(yùn)用，“自上而下”將企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)部組織目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)長期價(jià)值創(chuàng)造上，用合理的價(jià)值分配來牽引更大的價(jià)值創(chuàng)造。

聚焦關(guān)鍵核心少數(shù)，形成“頭雁效應(yīng)”。抓牢市場(chǎng)化經(jīng)營“牛鼻子”，將企業(yè)經(jīng)理層任期制與契約化管理同戰(zhàn)略解碼相結(jié)合，創(chuàng)新“一人一契”績效考核機(jī)制。年初高層團(tuán)隊(duì)“共創(chuàng)”年度目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、助理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)（副）總工程師分別宣講分管領(lǐng)域內(nèi)年度“大仗硬戰(zhàn)”的目標(biāo)及落地舉措，互比互評(píng)確定年度系數(shù)，簽訂績效責(zé)任書；年末集體復(fù)盤完成情況，按照績效系數(shù)和考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬，合理拉開收入差距。通過嚴(yán)格關(guān)鍵核心績效指標(biāo)設(shè)置、嚴(yán)格年度和任期綜合考核評(píng)價(jià)、嚴(yán)格考核結(jié)果掛鉤應(yīng)用、嚴(yán)格落實(shí)業(yè)績薪酬雙對(duì)標(biāo)要求，實(shí)現(xiàn)了公司高層團(tuán)隊(duì)牽引業(yè)務(wù)主動(dòng)“登高”的效果，有效避免了“內(nèi)部指標(biāo)博弈”，將工作聚焦到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展上。

聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，創(chuàng)新“賽馬機(jī)制”。牽引二級(jí)單位績效高目標(biāo)引領(lǐng)，以“自主管理、自我評(píng)價(jià)、自我提高”為核心，構(gòu)建“發(fā)展、黨建、風(fēng)險(xiǎn)”三維度組織績效自主管理體系。建立年度業(yè)務(wù)交流平臺(tái)，各單位自主提出工作目標(biāo)，統(tǒng)一向公司報(bào)告、展示。公司領(lǐng)導(dǎo)、各單位“一把手”從戰(zhàn)略支撐、價(jià)值創(chuàng)造、提升突破、工作難度等方面現(xiàn)場(chǎng)打分，強(qiáng)制分布確定單位年度績效系數(shù)，年度績效系數(shù)與績效結(jié)果均與年度激勵(lì)直接掛鉤。通過“搶紅旗”的方式深挖組織價(jià)值，通過價(jià)值鏈與資源鏈的相互匹配，實(shí)現(xiàn)了全員“錨定戰(zhàn)略劃賽道、群策群力完目標(biāo)”的效果，構(gòu)建了“戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、責(zé)任壓力層層傳遞、考核指標(biāo)層層鏈接”的差異化全員績效考核體系，激發(fā)了全員主動(dòng)想、主動(dòng)干、努力追求卓越的內(nèi)生動(dòng)力。

聚焦價(jià)值提升，強(qiáng)化“工效聯(lián)動(dòng)”。推動(dòng)所屬單位對(duì)標(biāo)公司價(jià)值創(chuàng)造要求，將工資總額管理方式從“管數(shù)”向“管機(jī)制”轉(zhuǎn)變，全方位將所屬單位的效率、效益、效能與工資包掛鉤。進(jìn)一步細(xì)化實(shí)施機(jī)制，注重按業(yè)務(wù)分類掛鉤、差異化管理，成熟業(yè)務(wù)類主要與經(jīng)營業(yè)績、模擬勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤；成長業(yè)務(wù)類主要與戰(zhàn)略任務(wù)完成情況掛鉤；服務(wù)業(yè)務(wù)類主要與人員減少、效率提升情況掛鉤，切實(shí)推動(dòng)“業(yè)績升、薪酬升、業(yè)績降、薪酬降”，合理、有序拉開分配差距。鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，分享企業(yè)的業(yè)績提升成果，近三年累計(jì)降本3億元，主業(yè)收入、利潤逐年大幅增長。

分配創(chuàng)新見成效 推動(dòng)“人企共進(jìn)”新模式

長安望江“以奮進(jìn)者為先”，創(chuàng)新按業(yè)績貢獻(xiàn)獲取分享的分配機(jī)制，搭建全員干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，激發(fā)各級(jí)各類人員活力，堅(jiān)決破除平均主義、“高水平大鍋飯”，推動(dòng)薪酬分配向作出突出貢獻(xiàn)的人才和一線關(guān)鍵苦臟險(xiǎn)累崗位傾斜，推動(dòng)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

創(chuàng)新任務(wù)開放，由被動(dòng)“領(lǐng)薪”向主動(dòng)“掙錢”轉(zhuǎn)變。進(jìn)一步激發(fā)員工干事活力，搭建員工干事平臺(tái)，持續(xù)完善按勞分配為主的管理機(jī)制。創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?nèi)粘！翱冃ЧべY”為“任務(wù)工資”，工資基于各項(xiàng)任務(wù)完成情況兌現(xiàn)，鼓勵(lì)員工通過一人多崗、多勞多得增加收入。在企業(yè)重大戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)施中建立“揭榜掛帥”機(jī)制，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組建團(tuán)隊(duì)，揭榜“迎難而上”，任務(wù)結(jié)果決定工資包“鼓癟”。針對(duì)押運(yùn)、售后、科研試制、外場(chǎng)試驗(yàn)等長期以來的苦臟險(xiǎn)累激勵(lì)“盲區(qū)”“斷點(diǎn)”，建立由公司發(fā)布專項(xiàng)任務(wù)工資、所有具備基本資質(zhì)的員工都可承接任務(wù)，根據(jù)完成情況兌現(xiàn)工資的“接單機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)任務(wù)來源開放、承接任務(wù)開放、資源配置開放、薪酬兌現(xiàn)開放。實(shí)施任務(wù)開放機(jī)制以來，企業(yè)同崗位同級(jí)別人員薪酬最大差距倍數(shù)達(dá)到6倍，切實(shí)實(shí)現(xiàn)了“該高則高、能增能減”。

差異化的考核體系，激發(fā)全員追求卓越的內(nèi)生動(dòng)力

創(chuàng)新研發(fā)激勵(lì)，由被動(dòng)“干事”向主動(dòng)“創(chuàng)業(yè)”轉(zhuǎn)變。構(gòu)建以項(xiàng)目為主線的強(qiáng)矩陣管理模式，推行技術(shù)總師負(fù)責(zé)制，賦予技術(shù)總師組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、決定技術(shù)路線、調(diào)度項(xiàng)目資源、支配項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、分配項(xiàng)目工資的權(quán)力，根據(jù)項(xiàng)目的創(chuàng)新程度、技術(shù)難度、預(yù)期收益等匹配項(xiàng)目工資。構(gòu)建崗位開放、項(xiàng)目開放的人崗匹配平臺(tái)，“創(chuàng)新不問出身，英雄不論出處”，鼓勵(lì)人才沖破“部門墻”，多項(xiàng)目、多崗位鍛煉，嚴(yán)格執(zhí)行研發(fā)人員薪酬與項(xiàng)目掛鉤，上不封頂、下不保底，鼓勵(lì)研發(fā)人員自己提想法、找項(xiàng)目，變“要我干”為“我要干”。建立項(xiàng)目孵化快速響應(yīng)、科研轉(zhuǎn)生產(chǎn)、科研成果轉(zhuǎn)化利潤共享等專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)科研激勵(lì)貫穿全研制周期，無縫銜接、不留“死角”。科研激勵(lì)體系更加健全，人才創(chuàng)新更具活力，團(tuán)隊(duì)協(xié)同更為高效。近年來，科研人員人均薪酬水平達(dá)到其余同級(jí)人員2倍。

創(chuàng)新“低收入”人群關(guān)懷機(jī)制，由被動(dòng)“致貧”向主動(dòng)“致富”轉(zhuǎn)變。為解決以往公司少部分員工因工作性質(zhì)較為單一、工作技能相對(duì)固化、個(gè)人“創(chuàng)收”機(jī)會(huì)不足導(dǎo)致的收入水平較低問題，長安望江積極踐行國有企業(yè)社會(huì)責(zé)任，落實(shí)扎實(shí)推動(dòng)共同富裕要求，結(jié)合當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平，從工作方式、內(nèi)容及價(jià)值三個(gè)維度，制定兼職崗位設(shè)置、多能工培養(yǎng)、專項(xiàng)任務(wù)承接、困難職工一對(duì)一幫扶等“低收入”人員收入提升專項(xiàng)政策，搭建創(chuàng)收平臺(tái)，拓寬創(chuàng)收渠道，公司黨委建立常態(tài)化機(jī)制，定期盤點(diǎn)計(jì)劃落實(shí)情況。截至 2022年12月，企業(yè)“低收入”人員收入較上一年度同期增長25.18%，超出企業(yè)平均工資增幅10余個(gè)百分點(diǎn)。