劉 派，袁 超，劉軍田，鄭慧超

(湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司，湖北 武漢 430030)

1 引言

建設(shè)“國內(nèi)一流、國際一流”的現(xiàn)代化企業(yè)是湖北中煙的發(fā)展目標(biāo)。高質(zhì)量發(fā)展是湖北中煙“十四五”期間乃至更長時期的企業(yè)發(fā)展主旋律，在實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的進程中，提升產(chǎn)品質(zhì)量是一項重要的工作。保障并進一步提高卷煙產(chǎn)品質(zhì)量，除了在技術(shù)上尋求突破以外，對質(zhì)量管理工作的要求也需要進一步提高。

企業(yè)在質(zhì)量管理上與職工切身利益最密切相關(guān)的一項工作則是績效評價?？冃гu價是運用數(shù)學(xué)的方法，選取特定的指標(biāo)，按照一定的方法和程序，通過定量與定性相互結(jié)合的方式，對企業(yè)的經(jīng)營情況和結(jié)果進行分析，得出準(zhǔn)確公正評價結(jié)果的過程[1]。

事實上，激勵約束機制下的績效評價體系在國內(nèi)企業(yè)長期的發(fā)展過程中得到了廣泛的應(yīng)用[2-4]，實踐證明，激勵和約束相統(tǒng)一的績效評價體系可以提高職工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，也能在約束中警醒員工履職盡責(zé)，增強職工責(zé)任心[5-6]。

盡管近年來各類企業(yè)在績效評價體系的構(gòu)建上進行了大刀闊斧的改革與創(chuàng)新[7～9]，但在實際實施過程中，企業(yè)基層部門對企業(yè)整體績效目標(biāo)的承接仍然會出現(xiàn)“上下指標(biāo)一般粗”的情況。

生產(chǎn)企業(yè)的基層部門管理者既需要思考部門的績效指標(biāo)如何承接和分解企業(yè)的總體目標(biāo)，又需要結(jié)合基層生產(chǎn)部門的實際情況建立合適的績效評價體系，這對于推動基層管理工作尤為重要。

行業(yè)內(nèi)對卷煙產(chǎn)品質(zhì)量的評價已經(jīng)具備了成熟的質(zhì)量評分體系[10-11]。質(zhì)量評分體系能客觀、快速、準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品實物水平，這給產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的績效評價提供了依據(jù)。該研究以湖北中煙紅安卷煙廠卷包車間為研究對象，通過承接和分解工廠的績效目標(biāo)，依托工廠現(xiàn)行的產(chǎn)品質(zhì)量評分體系，積極探索并構(gòu)建了基于產(chǎn)品質(zhì)量評分的多維度、差異化績效評價模型，并予以實踐。

2 單一且不平衡的績效評價模型

2.1 單項與雙向績效評價模型

單項評價模型的特點是激勵人員只聚焦于機臺操作人員，激勵的維度也只有單一的百分產(chǎn)品的正向激勵。雙向評價模型則是在單項激勵的維度上增加了一項對低分產(chǎn)品的負(fù)激勵，增加低分產(chǎn)品負(fù)激勵的目的在于對低分產(chǎn)品進行約束，但在激勵人員上也只聚焦于機臺的操作人員。

2.2 單項和雙向績效評價模型的缺陷分析

使用原因軸分析法對單項和雙向績效評價模型的缺陷進行分析，如表1的原因軸所示。

表1 原因軸分析

這兩種模型存在的第一個問題是維度單一。單項評價模型的評價維度只有百分產(chǎn)品的單項激勵，這種模式存在的問題在于激勵維度過少，百分產(chǎn)品獲取的難度較大，因此職工獲得的激勵較少，單一的百分激勵對于提高職工積極性的效果比較有限，長期以來車間職工對追求百分的熱情極低。

雙向評價模型首次考慮了通過雙向績效激勵(正向激勵和負(fù)向激勵)的方式，一方面以正向激勵提高職工積極性，另一方面對低分產(chǎn)品進行了約束，讓職工對低分產(chǎn)品產(chǎn)生警示，但該模式最大的問題同樣也在于單一的百分激勵維度，不能促進職工追求高分的積極性。詳見表1。

以上兩種績效評價模型存在的另一個問題在于激勵的不平衡。實際上，長期以來卷包車間軟包機臺(軟盒煙生產(chǎn)機臺)生產(chǎn)百分產(chǎn)品的難度大于硬包機臺(硬盒煙生產(chǎn)機臺)，百分?jǐn)?shù)量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于硬包機臺，一方面軟盒煙在質(zhì)量評價上的評分點相對更多，扣分點也隨之增多；另一方面大部分軟盒煙的原材料加工性能比硬盒煙要差一些，這導(dǎo)致其加工的難度高于硬盒煙。由此產(chǎn)生的結(jié)果是軟包機臺職工在現(xiàn)有的績效評價體系中，所獲得的正向激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于硬包機臺的職工，因此，長期以來軟包機臺操作人員積極性受到打擊，缺乏工作熱情。此外，以上兩種評價模型的激勵對象僅限于機臺操作人員，與產(chǎn)品質(zhì)量密切相關(guān)的其他人員如維修人員和質(zhì)量管理人員沒有受到激勵與約束，由此導(dǎo)致的結(jié)果是相關(guān)崗位的部分職工在工作中存在安于現(xiàn)狀的情況，與其他崗位職工之間的合作不夠積極主動，產(chǎn)品質(zhì)量也得不到足夠的保障。

單一且不平衡的績效評價模型對于促進車間職工的積極性和責(zé)任心比較有限，也不能客觀地評價職工的工作質(zhì)效。百分產(chǎn)品有其難以獲取的客觀性，這與車間生產(chǎn)的部分產(chǎn)品的原材料加工性能、上機適應(yīng)性較差或者材料配方等方面有關(guān)。對百分產(chǎn)品的追求首先應(yīng)建立在平均水平的提高上，績效評價對車間職工的引導(dǎo)和激勵方向應(yīng)該是追求高分產(chǎn)品，杜絕低分產(chǎn)品，這兩個方向是職工通過協(xié)同合作、自檢自查、履職盡責(zé)所能實現(xiàn)的，因此在以產(chǎn)品質(zhì)量評分體系為基礎(chǔ)的績效評價上，構(gòu)建多維度、差異化的績效評價模型去相對客觀地評價職工的工作表現(xiàn)，對于提高職工質(zhì)量意識、工作的積極性和責(zé)任心具有重要意義。

3 基于產(chǎn)品質(zhì)量評分的績效評價模型

基于對以上問題的分析，卷包車間構(gòu)建了如圖1所示的“3+3”的基于產(chǎn)品質(zhì)量評分的績效評價模型。“3”指的是三個質(zhì)量評分的評價指標(biāo)，即百分/高分、平均分和低分，在此評價模型中，對班組和生產(chǎn)機臺的平均分均設(shè)定了目標(biāo)得分，也設(shè)定了低分的界定值，既承接于工廠總體目標(biāo)，又依托產(chǎn)品質(zhì)量評分分解出來的3個關(guān)鍵指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上又細(xì)分為6個激勵維度，即硬包和軟包機臺的差異化百分激勵(高分激勵)、班組平均分激勵、機臺平均分激勵以及軟包機臺和硬包機臺的低分產(chǎn)品負(fù)激勵；“3”則指的是主要激勵人員，即與生產(chǎn)質(zhì)量直接相關(guān)的維修人員、機臺操作人員和班組質(zhì)量人員。構(gòu)建的基于產(chǎn)品質(zhì)量評分的績效評價模型具有特點見圖1。

圖1 基于產(chǎn)品質(zhì)量評分的績效評價模型

3.1 多維度、差異化

多維度、差異化的雙向評價模式是該評價模型的特點。新的績效評價模型從單一的百分激勵維度擴充到6個激勵維度，增加了班組平均分激勵、機臺平均分激勵以及軟包、硬包機臺的低分負(fù)激勵。增設(shè)對于班組的激勵維度，目的是在車間各個班組之間營造“比、學(xué)、趕、超”的氛圍，促進集體的進步；增加針對機臺得分的激勵，目的是在班組內(nèi)各機臺之間形成競爭，只有在形成追求高分產(chǎn)品的良性競爭中各個機臺人員自主地提升工作質(zhì)效，才能促進班組平均水平的提高，進而提高車間整體質(zhì)量水平。

“差異化激勵”則是結(jié)合車間實際情況的個性化激勵方式，車間的實際情況主要存在兩個方面的問題：一是百分獲得的難度較大，原因在于，百分產(chǎn)品需要“人、機、料、法、環(huán)、測”等多方面的保障，存在部分車間不可控因素的干擾；二是長期以來軟包機臺的整體質(zhì)量得分水平低于硬包機臺，無論是百分的數(shù)量還是平均得分都與硬包機臺存在一定差距，產(chǎn)生這種差距的原因是復(fù)雜的，并且在現(xiàn)有的生產(chǎn)條件和技術(shù)力量下難以彌補，因此在新的績效評價模型中，需要對軟包機臺和硬包機臺進行差異化的激勵評價。比如對軟包機臺不設(shè)單一的百分激勵，而是設(shè)定為百分(高分)激勵，即軟包機臺在沒有百分的情況下進行高分擇優(yōu)激勵，在這種評價模型下，通過平衡軟包機臺和硬包機臺的差異，可以極大地提高軟包機臺操作人員的積極性。另外，在機臺得分激勵中，對軟包和硬包機臺的目標(biāo)得分也進行了差異化設(shè)定，軟包機臺的目標(biāo)得分略低于硬包機臺，同樣在低分產(chǎn)品的負(fù)激勵中，也對軟包和硬包的低分界定值進行了差異化規(guī)定，設(shè)定的軟包機臺的低分界定值同樣也略低于硬包機臺。

3.2 多崗位

為促進各崗位積極、緊密地合作，全方位保障質(zhì)量，新的評價模型將維修人員、班組質(zhì)量人員納入評價對象。產(chǎn)品質(zhì)量的保障力量，絕不僅限于機臺操作人員，卷煙的工藝質(zhì)量需要設(shè)備的穩(wěn)定保障，因此維修團隊需要保障設(shè)備的穩(wěn)態(tài)運行，也需要減少設(shè)備故障所帶來的質(zhì)量風(fēng)險，而工藝質(zhì)量人員則需要落實對生產(chǎn)過程質(zhì)量的監(jiān)督管理，出現(xiàn)質(zhì)量問題時，更需要這三個崗位的協(xié)同處理與密切配合。此外，在班組平均分這一維度還涉及了對班組全員的績效評價。

3.3 雙向激勵模式

雙向激勵是新的績效評價模型的基本思路。除了百分產(chǎn)品這一評價維度只采取正向激勵外，增設(shè)的班組平均得分、機臺平均得分均采取雙向激勵的模式。班組在達(dá)成月度目標(biāo)得分后，全員可獲得正向激勵，未達(dá)成目標(biāo)得分，則全員負(fù)激勵。盡管與生產(chǎn)直接相關(guān)的機臺操作工、維修工、質(zhì)量人員對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)有主要責(zé)任，也是新模型的主要評價人員，但這一項采取全員激勵的原因在于，卷煙產(chǎn)品質(zhì)量一定是需要全方位的保障，比如原材料的監(jiān)督、干凈整潔的環(huán)境、充足的后勤服務(wù)、溫濕度的保障等，這些對產(chǎn)品質(zhì)量能產(chǎn)生影響的因素都需要各個崗位各司其職。

因此，將全員納入評價范圍，一方面可以督促全員做好本職工作，另一方面也可增強班組全員關(guān)注質(zhì)量的意識，以達(dá)到相互監(jiān)督的目的。機臺得分一項同樣是雙向激勵的模式，達(dá)成目標(biāo)正激勵，未達(dá)成目標(biāo)則負(fù)激勵，生產(chǎn)機臺的操作人員是把控產(chǎn)品質(zhì)量的第一道關(guān)，生產(chǎn)機臺是產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)出源頭，操作人員既需要對上道工序產(chǎn)品質(zhì)量進行確認(rèn)，又要保障本道工序生產(chǎn)合格產(chǎn)品，還要保障不合格產(chǎn)品不流入下道工序，因此這一項是新的評價模型中最重要的一個評價維度。另外，低分界定值是產(chǎn)品質(zhì)量的底線和紅線，為了對低分產(chǎn)品進行約束，此評價模型中對機臺生產(chǎn)的單個低分產(chǎn)品的相關(guān)人員也會進行負(fù)激勵。

多維度、差異化的績效評價模型能更全面、更客觀地對職工的工作質(zhì)效進行評價。多維度的激勵方向，可以使職工將努力方向由單一的百分產(chǎn)品激勵轉(zhuǎn)為追求高分產(chǎn)品激勵。差異化的評價是結(jié)合卷包車間的實際情況，平衡軟包機臺與硬包機臺產(chǎn)品的質(zhì)量評分差距，盡可能使相關(guān)的職工獲得與其勞動結(jié)果直接相關(guān)的績效激勵，尤其是針對軟包機臺的相關(guān)職工。雙向的評價模式，既能通過正向激勵提高職工的積極性，也能通過負(fù)向激勵對職工的負(fù)面行為進行約束。

4 新模型實踐的效果

新型績效評價模型在2022年11月起開始初步應(yīng)用，并落實到相關(guān)職工的績效評價中，通過該績效激勵方式，車間質(zhì)量工作在多個方面取得了進步。

職工積極性和責(zé)任心顯著提高，質(zhì)量意識明顯增強。根據(jù)對車間數(shù)采系統(tǒng)中自檢自查(即機臺操作人員按規(guī)定時間對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢查)的記錄查詢，在方案正式實施后，機臺的操作人員尤其軟包機臺職工，日常生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品的自檢自查頻次明顯增多，遠(yuǎn)超車間對其自檢自查頻次的要求，職工更加積極主動地發(fā)現(xiàn)問題，堅決杜絕缺陷產(chǎn)品流入下道工序。

產(chǎn)品質(zhì)量得分(按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn))提升明顯，工廠質(zhì)檢部門抽檢的得分趨勢如圖2所示。從2021年8月至2022年10月，產(chǎn)品質(zhì)量平均得分由96.9分提高至98.1分。硬包機臺的產(chǎn)品質(zhì)量在原有較好水平的基礎(chǔ)上得到了進一步的提升，基本維持在98分以上。值得注意的是，軟包機臺的質(zhì)量得分進步極為明顯，由2021年8月96.1分的最低分提升至2022年10月97.7分，不僅實現(xiàn)了軟包機臺產(chǎn)品質(zhì)量評分的突破，軟盒煙的百分產(chǎn)品數(shù)量也有所增加。這種較大的進步對軟包機臺的職工產(chǎn)生了極大的鼓勵。

圖2 工廠抽檢質(zhì)量得分

低分產(chǎn)品大大減少，負(fù)激勵約束作用產(chǎn)生明顯成效。根據(jù)對工廠質(zhì)檢部門抽檢數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，自11月起對低分產(chǎn)品進行界定后，低分產(chǎn)品數(shù)量由11月的19個，數(shù)月以來將月度低分產(chǎn)品控制在個位數(shù)，低分產(chǎn)品數(shù)量斷崖式下跌，表明產(chǎn)品低分負(fù)激勵也取得了良好的約束作用。

車間凝聚力得到進一步增強，機臺職工競爭意識強烈，各崗位協(xié)作意識提高。新的激勵方案實施后，班組爭分進位熱情空前高漲，在班組之間形成比拼的氛圍，班組內(nèi)部各生產(chǎn)機臺也形成了良性的競爭。工藝質(zhì)量團隊與維修團隊深度融合，維修團隊的設(shè)備保養(yǎng)由過去流程式保養(yǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮に囐|(zhì)量”導(dǎo)向的清單式保養(yǎng)，設(shè)備對工藝質(zhì)量的保障能力得到有效的提高。工藝質(zhì)量人員針對各類質(zhì)量問題積極協(xié)同維修團隊開展質(zhì)量缺陷的攻關(guān)，各項質(zhì)量改進工作在維修團隊和工藝質(zhì)量團隊的協(xié)作下，也取得了積極的改進效果，各崗位職工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力不斷提高。

5 總結(jié)

文章以湖北中煙紅安卷煙廠卷包車間為對象，通過承接工廠的總體目標(biāo)并結(jié)合車間實際情況對目標(biāo)進行分解和細(xì)化，構(gòu)建了一套基于產(chǎn)品質(zhì)量評分的績效評價模型，并予以實踐。該模型以百分(高分)、平均分和低分為績效評價的3個關(guān)鍵指標(biāo)，將以上3個關(guān)鍵指標(biāo)進一步細(xì)化成6個激勵維度并做差異化分解，形成了軟包、硬包機臺的差異化百分激勵(擇優(yōu)激勵)、班組目標(biāo)得分激勵、機臺目標(biāo)得分激勵以及軟包、硬包機臺的低分負(fù)激勵模型，該績效評價模型的特點是多維度、差異化和雙向激勵模式。此外，選取了機臺操作工、維修工、工藝質(zhì)量管理人員作為3個主要激勵對象。該模型的應(yīng)用極大地提高了紅安卷煙廠卷包車間職工的積極性和責(zé)任心，同時對產(chǎn)品質(zhì)量的提升也產(chǎn)生了積極的影響。