姚國(guó)章，劉增燕

（南京郵電大學(xué) 管理學(xué)院，江蘇 南京 210003）

作為世界上最大的服裝生產(chǎn)國(guó)、出口國(guó)和消費(fèi)者市場(chǎng)，中國(guó)擁有豐富的產(chǎn)品原料和勞動(dòng)力資源。但近年來由于中美貿(mào)易戰(zhàn)、原材料價(jià)格上漲以及勞動(dòng)力成本上漲，我國(guó)服裝行業(yè)正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，陷入銷量雖快速上升利潤(rùn)卻持續(xù)下滑的困境[1]。此外，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下也存在著許多未知因素，企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流緊張、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低、營(yíng)收與投入不成正比、存貨所占比重大等問題不夠重視，這些將持續(xù)困擾企業(yè)的健康發(fā)展。因此，如何制定正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)的資源，促進(jìn)資金的流動(dòng)，及時(shí)有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就顯得至關(guān)重要。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣企業(yè)指標(biāo)選取與應(yīng)用分析

（一）企業(yè)評(píng)價(jià)維度

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣一般用波士頓矩陣的研究樣式，即坐標(biāo)軸的方式，可以反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的指標(biāo)選取分為以下兩個(gè)維度：

現(xiàn)金維度：使用“銷售增長(zhǎng)率-可持續(xù)增長(zhǎng)率”的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行表示，應(yīng)用于矩陣的橫軸；其中，銷售增長(zhǎng)率=本年銷售增長(zhǎng)額÷上年銷售總額，可持續(xù)增長(zhǎng)率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×利潤(rùn)留存率×權(quán)益乘數(shù)[2]。

價(jià)值維度：目前被廣泛認(rèn)可的是利用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）對(duì)企業(yè)的價(jià)值變動(dòng)進(jìn)行衡量，應(yīng)用于矩陣的縱軸；其中，經(jīng)濟(jì)增加值=稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)-（加權(quán)平均資本×投資資本總額），即EVA=NOPAT-（WACC×TC）。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣模型簡(jiǎn)介

X軸代表企業(yè)的資金狀態(tài)，即實(shí)際銷售增長(zhǎng)率減去可持續(xù)增長(zhǎng)率的差額；Y軸代表企業(yè)的價(jià)值狀態(tài)，即經(jīng)濟(jì)增加值EVA。由此將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣劃分為圖1 的一個(gè)坐標(biāo)圖：第一象限代表橫軸實(shí)際增長(zhǎng)率-持續(xù)增長(zhǎng)率＞0 時(shí)，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值且存在現(xiàn)金短缺問題；第二象限代表橫軸實(shí)際增長(zhǎng)率-持續(xù)增長(zhǎng)率＜0時(shí)，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值且現(xiàn)金充盈；第三象限是縱軸EVA＜0 時(shí)，企業(yè)價(jià)值減損但現(xiàn)金處于盈余狀態(tài)；第四象限是縱軸EVA＞0 時(shí)，企業(yè)價(jià)值減損且存在現(xiàn)金短缺問題。通過以資金狀態(tài)為橫軸，價(jià)值狀態(tài)為縱軸劃分為四個(gè)象限建立坐標(biāo)軸，建立企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，就能夠清晰的梳理出企業(yè)所處的發(fā)展階段，并可以縱觀全局，為制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提供客觀合理依據(jù)。

圖1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣?yán)碚搱D

（三）基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣分析企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題的優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣作為一個(gè)分析企業(yè)資源運(yùn)用的工具，利用坐標(biāo)軸的形式，現(xiàn)金狀態(tài)作橫軸，價(jià)值狀態(tài)作縱軸，將公司價(jià)值創(chuàng)造力理論和可持續(xù)增長(zhǎng)理論相結(jié)合，聚焦于企業(yè)的資產(chǎn)控制，能夠全方位對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀態(tài)進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。因此，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行剖析并在此基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，有助于優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)，達(dá)到戰(zhàn)略目的，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[3]。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視角下波司登財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題分析

波司登公司創(chuàng)始于20 世紀(jì)70 年代，一開始僅以小型縫紉機(jī)起家，后來逐步聚焦于羽絨服的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售，現(xiàn)已成為國(guó)際化的上市公司。企業(yè)核心品牌“波司登”憑借其先進(jìn)的羽絨服制衣保暖技術(shù)暢銷72 國(guó)，深受大眾認(rèn)可。除此以外，波司登旗下還有其他服裝品牌，包括康博、冰潔等，定位不同的消費(fèi)群體，滿足其消費(fèi)需求。

（一）波司登財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的建立

1.指標(biāo)的選取與計(jì)算。指標(biāo)的選取分為現(xiàn)金維度和價(jià)值維度?，F(xiàn)金維度是矩陣的X 軸，又叫做價(jià)值狀態(tài)，一般用“可持續(xù)增長(zhǎng)率-銷售增長(zhǎng)率”的計(jì)算結(jié)果進(jìn)行衡量，計(jì)算結(jié)果如表1 所示；價(jià)值維度是矩陣的Y 軸，主要由NOPAT、TC、WACC等幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算而來，EVA 計(jì)算結(jié)果如表2 所示。

表1 2017—2021 年資金狀態(tài) （單位：百萬(wàn)元）

表2 2017—2021 年EVA （單位：百萬(wàn)元）

現(xiàn)金維度（見表1），企業(yè)銷售增長(zhǎng)率由2017 年的17.79%上升到2018 年的30.28%，繼而下降；可持續(xù)增長(zhǎng)率一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的狀態(tài)。此外，企業(yè)2017—2019 年都處于資金短缺狀態(tài)，2020—2021 年資金剩余；其中2018 年的資金缺口較大，主要原因可能是企業(yè)銷售戰(zhàn)略改革的結(jié)果。

價(jià)值維度（見表2），2017—2021 年企業(yè)的EVA值呈現(xiàn)遞增趨勢(shì)，與此同時(shí)，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力也在增長(zhǎng)；此外，稅后盈利也是逐年上升，且始終大于EVA值，這是由于機(jī)會(huì)成本納入了EVA的計(jì)算范圍，股權(quán)成本較高，因此稅后盈利與EVA值存在差異，進(jìn)一步表明了波司登業(yè)績(jī)?nèi)諠u穩(wěn)定。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣構(gòu)建與評(píng)價(jià)。根據(jù)上述企業(yè)2017—2021 年資金狀態(tài)與價(jià)值狀態(tài)的計(jì)算結(jié)果（見表3），構(gòu)建企業(yè)2017—2021 年的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣（見圖2），從而全面分析企業(yè)的發(fā)展軌跡與實(shí)際發(fā)展情況。

表3 2017—2021 年發(fā)展?fàn)顟B(tài) （單位：百萬(wàn)元）

圖2 2017—2021 年財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣圖

從圖2 中可以看到，企業(yè)從2017 年開始經(jīng)營(yíng)盈利穩(wěn)步上升，這是由于企業(yè)自該年度開始持續(xù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新、狠抓產(chǎn)品品質(zhì)并對(duì)品牌進(jìn)行重塑，由此在市場(chǎng)中把握住了品牌消費(fèi)升級(jí)和機(jī)遇；但與此同時(shí)，企業(yè)發(fā)展更加需要資金，利息支出也在加大。2019 年，在全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境普遍低迷萎縮的情況下，波司登進(jìn)行品牌轉(zhuǎn)型，通過亮相時(shí)裝周、設(shè)計(jì)新潮羽絨服款式，致力于轉(zhuǎn)變品牌形象，吸引年輕消費(fèi)群體，從而使得經(jīng)營(yíng)收入大幅上漲。在2020 年，企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展品牌，對(duì)品牌形象進(jìn)行重新打造，緊跟潮流。在前兩年的發(fā)展中，企業(yè)資金不算短缺但沒有剩余，銷售保持穩(wěn)定狀態(tài)。截至2021 年企業(yè)經(jīng)營(yíng)一直良好，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中位于第一象限。

（二）波司登財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題分析

隨著企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，其市場(chǎng)營(yíng)銷也存在著或多或少的問題。基于波司登資源和財(cái)務(wù)狀況的分析，本文從營(yíng)收與投入比、主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度與庫(kù)存量、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷渠道等四個(gè)方面進(jìn)行問題分析。

1.非羽絨服業(yè)務(wù)投入過高，營(yíng)收與投入不匹配

如表4 所示，羽絨服作為波司登的主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，其具有很強(qiáng)的季節(jié)性和單一性特征，往往在冬季市場(chǎng)需求量大的時(shí)候銷售火爆，因此企業(yè)需要開拓在其他季節(jié)的市場(chǎng)。為了降低單季產(chǎn)品所帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，波司登公司近幾年開始大力發(fā)展非羽絨服類業(yè)務(wù)，并全面確立了“3+1”的公司戰(zhàn)略，即“四季化、多品牌化、國(guó)際化”以及“以羽絨服為核心，做強(qiáng)做大羽絨服業(yè)務(wù)”。

表4 2017—2021 年業(yè)務(wù)類型分部收入表 （單位：百萬(wàn)元）

而在近幾年波司登的多元化發(fā)展歷程中，波司登對(duì)于非羽絨服業(yè)務(wù)的構(gòu)建出現(xiàn)了過于盲目化的戰(zhàn)略擴(kuò)張。首先波司登為了完善其服裝產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)入其他類型服裝領(lǐng)域，收購(gòu)了大量其他服裝領(lǐng)域品牌，雖然極大增大了產(chǎn)品的豐富性，產(chǎn)品覆蓋到羽絨服、男裝、女裝、運(yùn)動(dòng)裝、羊絨、內(nèi)衣、家居、童裝等八大領(lǐng)域。但是由于后續(xù)相應(yīng)的品牌管理和宣傳沒有跟進(jìn)到位，無(wú)法達(dá)到預(yù)計(jì)回報(bào)，其多元化業(yè)務(wù)拓展也并不理想。如圖3 所示，在波司登2017—2021 年的財(cái)報(bào)中，營(yíng)業(yè)收入主要來自羽絨服業(yè)務(wù)，與放在非羽絨服業(yè)務(wù)的投入相比營(yíng)收不成正比。

圖3 2017—2021 年羽絨服業(yè)務(wù)分部收入占比圖

圖4 渠道和促銷策略優(yōu)化結(jié)構(gòu)圖

2.主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，庫(kù)存積壓嚴(yán)重

如表5 所示，自2017 年以來，雖然2018 年公司的存貨問題得到一定的改善，但在2018 年之后的存貨情況仍然不容樂觀。2019 年，波司登的存貨數(shù)額高達(dá)19.31 億元，較上年同比增長(zhǎng)了32.71%，甚至在2020 年波司登的存貨增長(zhǎng)至27.26 億元。2020年，波司登存貨金額大幅上漲41.70%，至27.26 億元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)比上年同期的127 天增加28 天，至155 天。大量庫(kù)存會(huì)占用公司資源，資金因此得不到有效利用，從而影響波司登其他環(huán)節(jié)的深化和推進(jìn)。這樣一來，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的過多投入不僅無(wú)法為公司帶來可觀的利潤(rùn)，還會(huì)影響波司登核心環(huán)節(jié)的發(fā)展，從而削弱其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

表5 2017—2021 年波司登公司資產(chǎn)負(fù)債表 （單位：百萬(wàn)元）

3.產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤(rùn)降低

一方面，波司登在設(shè)計(jì)創(chuàng)新上，還有很長(zhǎng)的路要走。雖然波司登曾重金聘請(qǐng)了國(guó)際知名設(shè)計(jì)師來打造其國(guó)際化品牌，但是“時(shí)裝化”設(shè)計(jì)只是站在塑造國(guó)際大牌的角度，而很少考慮到設(shè)計(jì)出具有中國(guó)特色獨(dú)特個(gè)性的服裝。同時(shí)很多款式偏向于經(jīng)典、保守，甚至與國(guó)際大牌趨同。此舉并不能從根本上吸引消費(fèi)者的目光。波司登雖然長(zhǎng)期重視知名設(shè)計(jì)師參與設(shè)計(jì)的服裝，然而只靠一到兩名知名設(shè)計(jì)師是無(wú)法設(shè)計(jì)出滿足國(guó)際市場(chǎng)顧客多元化需求的個(gè)性服裝的，這種模式需要較高的成本，其效果也不盡如人意[4]。

另一方面，波司登在幾個(gè)服裝品牌的差異化做得并不十分明顯，以波司登、雪中飛、冰潔和康博為例，作為旗下四個(gè)羽絨服品牌，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)存在很大的趨同現(xiàn)象，并沒有做好合理的差異性產(chǎn)品定位，從而造成了產(chǎn)品銷售萎縮的現(xiàn)象。

此外，隨著產(chǎn)品原料鴨絨、進(jìn)口紡織面料價(jià)格的大幅度提升，羽絨產(chǎn)品成本不斷提高，從而導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)被嚴(yán)重壓縮；同時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的提高，服裝行業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)之一，也受到巨大影響。

4.渠道策略中存在的問題

（1）中間環(huán)節(jié)過多。波司登沒有建立有效的激勵(lì)機(jī)制和關(guān)系管理，當(dāng)前對(duì)于中間商的挑選也沒有準(zhǔn)確的選拔標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于代理商的選擇往往依賴于企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)，這就導(dǎo)致分銷渠道成員素質(zhì)高低不同，也使得分銷風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用增加。從終端管理來看，企業(yè)過于關(guān)注開設(shè)門店來加深品牌擴(kuò)張程度，同時(shí)忽略了對(duì)門店統(tǒng)一化管理，這就造成門店之間營(yíng)銷存在很大差距，有的門店甚至還沒開始盈利就要面臨閉店的困境。

波司登除了采取“直營(yíng)+代理”的銷售渠道方式存在問題外，還需要應(yīng)對(duì)不同的銷售經(jīng)營(yíng)方式是否能夠彼此交融的問題。企業(yè)成立之初，出于快速擴(kuò)張獲得市場(chǎng)份額的要求，給予大量代理商優(yōu)惠使其能夠順利開設(shè)品牌門店，而這種做法就導(dǎo)致現(xiàn)在直營(yíng)渠道與間接營(yíng)銷渠道經(jīng)營(yíng)理念不同的沖突。如果直營(yíng)與代理兩種銷售渠道不能很好地融合，那可能會(huì)造成消費(fèi)者對(duì)品牌信任程度的降低，不利于品牌的擴(kuò)張。此外，由于線下品牌店數(shù)量的不足使得波司登也沒有享受到O2O 營(yíng)銷政策帶來的經(jīng)濟(jì)紅利，因而該公司需要考慮到同時(shí)發(fā)揮線上與線下銷售渠道的聯(lián)動(dòng)作用。

（2）銷售渠道對(duì)多品牌的管理。在維護(hù)波司登核心品牌“波司登”的同時(shí)，為了提高本企業(yè)服裝品牌的市場(chǎng)占有率，就需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。由此，企業(yè)除了維護(hù)核心品牌“波司登”，還建立了另外兩種線路的品牌。其中，核心品牌定位于高端一線，定位為尖端品牌；二線品牌主要面向時(shí)尚活力的年輕群體，定位為運(yùn)動(dòng)休閑；三線品牌在設(shè)置價(jià)格的時(shí)候利潤(rùn)壓縮得比較低，主要面向農(nóng)村市場(chǎng)。雖然波司登不同線路的品牌已經(jīng)定位到大部分的消費(fèi)者，但是其在分銷渠道商依舊沿用較為簡(jiǎn)單的渠道架構(gòu)。各地經(jīng)銷商統(tǒng)一經(jīng)銷相同的產(chǎn)品，這其中各類品牌混合在一起銷售，從而會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品定位不清晰，目標(biāo)消費(fèi)群體不明確，在一定程度上會(huì)削弱品牌價(jià)值。波司登采用了各種促進(jìn)終端銷售的手段，但目前來看，成效并不明顯。因此，若想要公司品牌價(jià)值能夠有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須處理好多品牌混合銷售的問題。

三、波司登財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化建議

（一）提高產(chǎn)品管理合理性

在羽絨服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的今天，波司登需要意識(shí)到必須做到品牌保值與增值、優(yōu)化企業(yè)資源配置迎合市場(chǎng)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。

1.重視品牌建設(shè)，明確品牌定位。品牌定位反映了企業(yè)的文化和價(jià)值，有利于企業(yè)品牌的發(fā)展壯大，拓展經(jīng)營(yíng)范圍。波司登應(yīng)整合企業(yè)的各方面資源，對(duì)企業(yè)現(xiàn)推出的各線品牌進(jìn)行明確且差異性的產(chǎn)品定位，關(guān)注品牌的獨(dú)特性。而且，選擇品牌定位方向時(shí)需要注意以下幾個(gè)方面。首先，深入挖掘品牌的獨(dú)特性，波司登羽絨服深入國(guó)民心中，企業(yè)可以主打波司登羽絨服來實(shí)現(xiàn)品牌的產(chǎn)品目標(biāo)定位，這樣能夠避免在產(chǎn)品受眾和服裝定位等方面的趨同。不僅能夠加深消費(fèi)者對(duì)波司登羽絨服的記憶點(diǎn)，而且可以減少企業(yè)資源的浪費(fèi)，降低其他方面的投入。其次，波司登需要建立與品牌調(diào)性相符合的產(chǎn)品品質(zhì)與銷售服務(wù)，將品牌定位準(zhǔn)確的傳遞給目標(biāo)受眾，從而形成品牌獨(dú)特的形象，傳遞品牌價(jià)值。

2.優(yōu)化資源配置，推進(jìn)數(shù)字生產(chǎn)。羽絨作為公司的主要原材料，從其價(jià)格來看，近年白鵝絨和灰鵝絨的平均價(jià)格漲幅明顯。這一變化使波司登在短期內(nèi)面臨著成本上漲的壓力。同時(shí)受貿(mào)易摩擦的持續(xù)影響，公司需要在降本增效方面繼續(xù)努力。公司需要繼續(xù)加強(qiáng)其供應(yīng)鏈管理，從而實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)銷存”一體發(fā)展。通過打通前端銷售、中端庫(kù)存以及后端供應(yīng)鏈生產(chǎn)外包的全流程，有效保證貨物供應(yīng)。公司可以將生產(chǎn)任務(wù)有效分至淡旺季，根據(jù)旺季市場(chǎng)的實(shí)際反饋結(jié)果和有效需求實(shí)現(xiàn)靈活補(bǔ)單，從而最終降低產(chǎn)品庫(kù)存和生產(chǎn)成本，提升經(jīng)營(yíng)效益。

服裝生產(chǎn)企業(yè)作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，波司登可以利用數(shù)字化的技術(shù)，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)車間的智能管理，建立“智慧工廠”。利用數(shù)字技術(shù)與人工智能技術(shù)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)流程進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)收集、智能排程、智能調(diào)度，提高生產(chǎn)效率，打造企業(yè)的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，企業(yè)還可以進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，面向市場(chǎng)研發(fā)數(shù)字產(chǎn)品。

3.加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)，迎合市場(chǎng)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有產(chǎn)品投放于市場(chǎng)，緊跟消費(fèi)潮流甚至跨越時(shí)間線創(chuàng)造新的潮流，滿足消費(fèi)者的審美需求，才能提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、開拓新的銷售渠道，從而獲得良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)需要加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)投入，如成立專業(yè)的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)、聘請(qǐng)不同風(fēng)格的設(shè)計(jì)師來迎合消費(fèi)者的需求。此外，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，企業(yè)需要結(jié)合受眾當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣以及本土需求進(jìn)行設(shè)計(jì)創(chuàng)作；同時(shí)，波司登可以在設(shè)計(jì)中加入具有中國(guó)特色、民族特色的元素，以獨(dú)特的中國(guó)服裝魅力作為品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）打造專業(yè)銷售渠道

波司登需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查與分析，緊扣顧客消費(fèi)方式與消費(fèi)需求，結(jié)合自身產(chǎn)品品牌特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道作出調(diào)整優(yōu)化，以求給顧客帶來好的消費(fèi)體驗(yàn)提升品牌影響力。

1.垂直經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體

垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是一個(gè)聯(lián)合體，由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成[5]。其不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商之間相互獨(dú)立，垂直經(jīng)營(yíng)模式可以控制渠道行動(dòng)，可以通過避免重復(fù)服務(wù)來降低成本。它主要通過公司式、契約式和管理式三種形式的渠道來實(shí)現(xiàn)，它們分別通過產(chǎn)權(quán)、渠道一體化以及以實(shí)力來進(jìn)行協(xié)調(diào)。波司登可以通過垂直經(jīng)營(yíng)的模式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體，減少中間環(huán)節(jié)和經(jīng)銷商的利潤(rùn)損失。

2.建立符合品牌的銷售渠道

（1）根據(jù)不同線的品牌采取不同解決措施。為企業(yè)核心品牌“波司登”建立直營(yíng)專賣店，選取統(tǒng)一高雅的裝修風(fēng)格。具有品牌氣質(zhì)的品牌專賣店可以為產(chǎn)品帶來四個(gè)方面的作用：展示產(chǎn)品、推廣產(chǎn)品、形成用戶吸引力和銷售商品。建立品牌專賣店已經(jīng)成為各大品牌銷售產(chǎn)品的主要趨勢(shì)，會(huì)逐漸取代現(xiàn)今市場(chǎng)的銷售模式。此外，從實(shí)際出發(fā)企業(yè)有充足的資金建立選址品牌店。因此，企業(yè)應(yīng)將核心品牌建立品牌直營(yíng)店作為渠道建設(shè)的長(zhǎng)期任務(wù)。

（2）選擇合適的經(jīng)銷商代理二線產(chǎn)品。目前，二線品牌“雪中飛”與其他品牌一起混合銷售，并沒有凸顯其品牌特性。因而，尋找合適的經(jīng)銷商代理兩種品牌有利于品牌管理，更能突出品牌休閑運(yùn)動(dòng)的調(diào)性，從而占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)。

（3）低端品牌需要決勝終端。目前農(nóng)村消費(fèi)者主要是三線品牌的受眾，企業(yè)可以選擇一個(gè)代理專門管理農(nóng)村市場(chǎng)，專管農(nóng)村市場(chǎng)的代理能夠深入挖掘該市場(chǎng)的潛力，使得品牌深入消費(fèi)者市場(chǎng)。

四、總結(jié)與啟示

根據(jù)2017—2021 年的企業(yè)價(jià)值狀態(tài)和資金狀態(tài)分析，其發(fā)展?fàn)顟B(tài)從第二象限到第一象限，企業(yè)的價(jià)值處于逐年遞增的趨勢(shì)，2017—2018 年緩慢增長(zhǎng)，而2018—2019 年快速上升，到2020—2021 年增速逐漸降低。同時(shí)，在五年間波司登的現(xiàn)金從資金剩余狀態(tài)到資金短缺狀態(tài)。這表明企業(yè)若要合理配置生產(chǎn)要素，就需要靈活運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來分析和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)與政策和經(jīng)營(yíng)狀況，控制企業(yè)的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。雖然服裝市場(chǎng)面臨許多問題，但這并不意味著服裝行業(yè)正在衰退。相反，這是服裝業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。服裝能夠反映人們的時(shí)尚與個(gè)性，隨著人們消費(fèi)能力的提升，大家更偏愛具有設(shè)計(jì)感的服裝。這說明中國(guó)服裝市場(chǎng)的潛力具有很大的挖掘空間。由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理不完善、營(yíng)銷渠道管理不科學(xué)、產(chǎn)品管理不合理，服裝企業(yè)在發(fā)展過程中往往會(huì)遇到瓶頸。因此，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持活力，服裝企業(yè)需要不斷完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷渠道管理，提高產(chǎn)品管理的合理性。