□翟云記

為進一步推動事業(yè)單位創(chuàng)新發(fā)展，構(gòu)建科學合理的績效工資分配調(diào)控機制，激發(fā)事業(yè)單位工作人員干事創(chuàng)業(yè)的主動性，日前，筆者所在的事業(yè)單位正在實施績效工資改革，筆者結(jié)合工作以事業(yè)單位績效工資為分析著力點，探討事業(yè)單位實施績效工資的問題及成因，進而提出針對性的政策建議。

一、績效工資概況

我們通常所說的事業(yè)單位績效工資，是事業(yè)單位整體薪酬體系的一部分，也稱獎勵性薪酬，績效工資最大的特點是隨著個人、組織績效的衡量指標變化而變化，真正地將績效工資和績效管理建立在一起。由于在績效和薪酬之間建立了這種聯(lián)系，有助于強化員工的優(yōu)秀績效，從而達到節(jié)約成本、提高生產(chǎn)率等多種目的。有利于組織整體績效的提升，有利于組織引導(dǎo)員工將工作重點聚焦在組織戰(zhàn)略目標和工作重點上，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀態(tài)調(diào)整自己的成本開支，對那些完成設(shè)定目標的優(yōu)秀員工給予績效回報。

在實施績效工資之前，通常應(yīng)充分考慮地方經(jīng)濟發(fā)展、資金狀況、物價消費水平、城鎮(zhèn)單位在崗職工年平均工資水平、本地區(qū)同類事業(yè)單位績效工資水平和事業(yè)單位實際情況等因素，要對本單位的績效工資總量進行核定。實施績效工資遵循的幾項基本原則主要有：一是規(guī)范管理、總量調(diào)控。在規(guī)范事業(yè)單位津貼補貼的基礎(chǔ)上實施績效工資，合理確定績效工資水平。二是分類管理、分級負責。根據(jù)事業(yè)單位的工作職責、公益屬性和行業(yè)特點，對事業(yè)單位績效工資實行分類管理。三是統(tǒng)籌兼顧、穩(wěn)慎推進。統(tǒng)籌實施績效工資與事業(yè)單位人事制度改革、養(yǎng)老保險制度改革等工作，做到統(tǒng)籌推進、有序銜接，確保總體改革任務(wù)平穩(wěn)有序。四是有效激勵、促進發(fā)展。事業(yè)單位要充分用好績效工資政策，正向激勵，建立完善績效考核體系，合理地實施內(nèi)部分配。

二、事業(yè)單位績效工資改革面臨的問題

（一）績效考核配套制度不健全

實施績效工資的前提是建立完善的績效考核體系，績效考核體系是幫助管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略性經(jīng)營目標，也是確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標一致的過程?？冃Э己藲v來是人力資源管理活動的難點和重點，是成功實現(xiàn)績效工資的主要手段，引導(dǎo)收入分配向業(yè)績優(yōu)秀者、效率突出者傾斜顯得尤為重要。一是當前績效考核普遍存在“走過場”現(xiàn)象，考核方式單一，沒有同單位的考核制度真正結(jié)合，員工績效工資體現(xiàn)不出考核的客觀性、真實性、公平性。二是在績效考核中，績效考核內(nèi)容不規(guī)范、方法應(yīng)用操作性不強，一些指標設(shè)置過于寬泛，大多還是傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”等方面考核，沒有針對不同崗位不同級別的人員設(shè)計不同的考核，在考核過程中很容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”。三是績效考核結(jié)果沒有充分利用。眾所周知，事業(yè)單位工資增長都是上級規(guī)定的，這就導(dǎo)致了員工干得多、干得少都一個樣，其結(jié)果對員工的工資、獎懲也沒有很大影響，花費很大力氣的績效考核并沒有真正落地，沒有發(fā)揮出“指揮棒”的作用。四是績效結(jié)果反饋和績效改進環(huán)節(jié)缺失。作為績效考核重要環(huán)節(jié)，在實際工作中績效結(jié)果反饋和績效改進往往被忽視，沒有達到績效“螺旋式”上升的目的。

（二）績效工資激勵功能作用不強

相對靈活的企業(yè)而言，事業(yè)單位績效工資所占的工資總額比重較低，相對而言基礎(chǔ)性績效占比高，這就較難發(fā)揮績效工資的激勵作用。獎勵績效本應(yīng)遵循按勞取酬、多勞多得的基本原則，然而當前事業(yè)單位廣泛出現(xiàn)“不患寡而患不均”的現(xiàn)象，導(dǎo)致獎勵性績效實際與人員的級別和職稱掛鉤，成為另一種基礎(chǔ)性績效。一是在整個薪酬體系里面，事業(yè)單位基本工資增長同資歷和實際工齡掛鉤，這些都是上級規(guī)定好的增長幅度，缺乏自主的彈性空間。二是當下的績效工資，無法客觀評價員工的工作態(tài)度和能力。獎勵性績效重點體現(xiàn)工作量和實際貢獻，現(xiàn)有方案計算方式中，工資基數(shù)、工資系數(shù)與崗位等級、工作年限關(guān)聯(lián)，未體現(xiàn)工作實績，而考核系數(shù)調(diào)節(jié)獎勵績效作用較為有限。

（三）一些特殊崗位待遇有待提高

事業(yè)單位普遍存在一些工作條件艱苦、環(huán)境惡劣，對身體健康和生命安全存在危害的崗位，由于之前的工資政策靈活性較差，導(dǎo)致這些崗位工資整體不高、待遇較低。這些崗位的工作人員為事業(yè)單位發(fā)展作出了巨大犧牲，付出了很大辛苦，實施績效工資時應(yīng)該多考慮這些特殊崗位的政策力度，切實發(fā)揮績效工資激勵導(dǎo)向作用，適當提高這些特殊崗位人員的收入待遇。

（四）實施績效工資給單位管理帶來了新挑戰(zhàn)

實施績效工資的本質(zhì)是事業(yè)單位員工利益的再分配，這種模式打破了原來的“大鍋飯”，績效工資制度改革涉及全體人員的切身利益，不少人員認為獎勵性工資是自己原來都能拿到的，實施績效工資改革后，相當于把自己原來的部分工資重新分配，拿少了的員工從心里抵制績效工資改革，認為這種做法不公平，更加消極，從而引發(fā)單位內(nèi)部干群關(guān)系緊張。

三、事業(yè)單位績效工資改革的具體對策

（一）全方位多層級與工作人員溝通

績效工資事關(guān)事業(yè)發(fā)展大局，具體工作中要加強人員教育，做到政策解釋和宣傳工作全覆蓋，為實施績效工資工作營造良好氛圍。管理者應(yīng)與員工一起制訂績效開發(fā)計劃，考慮員工短期長期職業(yè)發(fā)展目標需要，與員工之間保持定期、清晰的溝通，對員工的績效和績效目標達成提供反饋。對優(yōu)秀員工提供報酬，及時表揚、認可和獎勵，激勵員工繼續(xù)努力工作，保持并不斷提高績效水平。管理者要同員工建立良好的人際關(guān)系，及時表達自己對員工持續(xù)成長和發(fā)展的關(guān)注。

（二）建立有效的績效管理體系

績效考核是績效管理的重要組成部分，用來評價、衡量、反饋員工的工作行為、特征和結(jié)果。高效的績效考核與績效管理能夠提升企業(yè)的核心競爭力，可以幫助員工了解并提升工作績效水平，也可以為企業(yè)的人力資源決策提供依據(jù)?？冃Э己思夹g(shù)種類繁多，不存在好與壞之分，在使用時要從實際需求出發(fā)。通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標，劃分績效指標的權(quán)重，通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。績效考核應(yīng)以社會效益為主要考核內(nèi)容，明確事業(yè)單位的工作職責、目標任務(wù)，考核履行職責、提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量、社會滿意度等情況，同時突出安全生產(chǎn)責任和黨風廉政建設(shè)責任。要讓考核的全過程都在制度的框架內(nèi)，盡可能地做到公開和透明，這樣最終考核的結(jié)果才可以更加讓人信服。

（三）構(gòu)建科學的崗位評價體系和崗位聘任制度

做好崗位分析和崗位設(shè)計，將職位所要完成的工作分解或者歸納為幾個重要的組成部分，同時進行組合形成整塊的工作職責，將當前的目的、職責以及工作任務(wù)、任職資格等信息描述清楚，保證權(quán)利和責任的一致性。設(shè)置崗位時，需要全面分析不同崗位的職責任務(wù)和性質(zhì)，以及對于相關(guān)工作人員的技術(shù)和資格要求。崗位聘任要符合崗位使用規(guī)劃需要，細化崗位考核、聘任、退出條件，著重形成競爭性、動態(tài)性的崗位聘任環(huán)境。通過制度設(shè)計留足人才隊伍成長空間，緩解專業(yè)技術(shù)崗位漸趨于飽和的矛盾。

（四）通過科技成果轉(zhuǎn)化提升職工收入水平

事業(yè)單位要充分發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢，加快形成以科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)收增效的新常態(tài)，作為相關(guān)崗位收入水平提升的主要方式，從而創(chuàng)造績效總量分配結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化調(diào)整的空間，解決存量改革難題，構(gòu)建促進事業(yè)發(fā)展、激勵各類人才全面發(fā)展的良性循環(huán)。