□ 北京 張 鵬

在施工項目中，標(biāo)后預(yù)算是確定項目經(jīng)營目標(biāo)的主要依據(jù)。標(biāo)后預(yù)算編制合理，確定的經(jīng)營目標(biāo)符合實際，才能更有效地壓實項目經(jīng)營責(zé)任，激發(fā)項目創(chuàng)效動力。由于施工項目周期長、不可預(yù)見的因素多，需要加強標(biāo)后預(yù)算的過程執(zhí)行情況分析，主要運用定期編制施工預(yù)算的方法，動態(tài)掌握項目整體經(jīng)營情況，并及時預(yù)警糾偏，實現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算的剛性約束和項目的穩(wěn)健經(jīng)營。項目完工后，對標(biāo)后預(yù)算進(jìn)行考核，是加強標(biāo)后預(yù)算執(zhí)行效果、激發(fā)項目創(chuàng)效動力的重要手段，但也涉及到因客觀條件變化需要調(diào)整標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)等實際問題。基于此，本文介紹了標(biāo)后預(yù)算全過程管理的理念、標(biāo)后預(yù)算的編制審核過程和方法、標(biāo)后預(yù)算過程控制的方法，并介紹了標(biāo)后預(yù)算考核的思路和做法，對施工項目的標(biāo)后預(yù)算全過程管理具有借鑒和指導(dǎo)意義。

一、標(biāo)后預(yù)算的全過程管理理念

項目標(biāo)后預(yù)算管理是施工項目經(jīng)營管理的重要內(nèi)容和手段。但不同項目標(biāo)后預(yù)算管理狀況和水平參差不齊。有的項目標(biāo)后預(yù)算編制粗放，導(dǎo)致施工過程中各項成本費用管控?zé)o直接依據(jù)；有的項目有預(yù)算無監(jiān)控，不能保證標(biāo)后預(yù)算的剛性約束和執(zhí)行效果；有的項目有預(yù)算無考核，不能有效壓實項目經(jīng)營責(zé)任、充分激發(fā)項目創(chuàng)效動力。

任何一個項目，如果不制定合理目標(biāo)，不在過程中反饋問題、解決問題，不進(jìn)行目標(biāo)考核，就難以達(dá)到各方經(jīng)營預(yù)期。只有樹立項目標(biāo)后預(yù)算全過程管理理念，實現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)確定下達(dá)、過程監(jiān)控、完工考核的閉環(huán)管理，才能切實發(fā)揮標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)引領(lǐng)、對標(biāo)管理、獎優(yōu)罰劣的作用和效果。項目實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營和價值創(chuàng)造，是公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)，也是每位員工擁有更大發(fā)展平臺的前提。標(biāo)后預(yù)算全過程管理應(yīng)作為公司抓項目管理、項目抓經(jīng)營實效的重要工作。

二、標(biāo)后預(yù)算編制審核過程和方法

1.投標(biāo)交底。項目中標(biāo)后，項目投標(biāo)組應(yīng)對項目部進(jìn)行合同交底。合同交底應(yīng)包括建設(shè)模式、標(biāo)準(zhǔn)、主要施工任務(wù)、工期要求、合同價格、投標(biāo)策略、合同風(fēng)險及管控重點等內(nèi)容。投標(biāo)交底應(yīng)做好交底記錄，交底雙方責(zé)任人應(yīng)簽字確認(rèn)。

2.經(jīng)營策劃。標(biāo)后預(yù)算是項目成本管理工作形成“閉環(huán)管理”的重要環(huán)節(jié)，這一“閉環(huán)”是指經(jīng)營策劃、標(biāo)后預(yù)算、施工預(yù)算、經(jīng)濟(jì)活動分析（預(yù)警糾偏）、完工考核。標(biāo)后預(yù)算既是工具、手段，也是目標(biāo)。標(biāo)后預(yù)算是經(jīng)營策劃實現(xiàn)量化、數(shù)字化的手段，也是成本過程控制的主要對照目標(biāo)。編制標(biāo)后預(yù)算前，應(yīng)完成項目經(jīng)營策劃工作。應(yīng)落實全員成本原則，編制好項目經(jīng)營策劃，為標(biāo)后預(yù)算編制提供全面、充分的依據(jù)，使標(biāo)后預(yù)算能夠客觀準(zhǔn)確反映項目情況。在項目中標(biāo)后，項目部要及時啟動經(jīng)營策劃的編制工作。經(jīng)營策劃是由生產(chǎn)組織策劃、技術(shù)策劃、分包策劃、物資策劃、稅務(wù)策劃、成本策劃等有機(jī)組成的一項系統(tǒng)工作，需要項目領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門共同參與、深入打磨。經(jīng)營策劃應(yīng)大處著眼、確定方向，需要重點明確整體資源配置方案，包括項目部負(fù)責(zé)實施的工作范圍（如臨時工程和主材、模板、大型機(jī)械設(shè)備等）和相應(yīng)的分包界面和分包單元、物資采購計劃等內(nèi)容。

3.預(yù)算編制。在明晰了項目部自身的資源投入、預(yù)期的帶動效應(yīng)、分包模式及具體方案以后，在具備施工圖紙和（或）合同清單的情況下，就可以啟動標(biāo)后預(yù)算的編制工作了。

標(biāo)后預(yù)算編制的主要依據(jù)有：投資估算、初步設(shè)計概算、標(biāo)前成本測算等；合同文件、標(biāo)前策劃、經(jīng)營策劃、施工組織設(shè)計、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化配置規(guī)定等；工程數(shù)量：以中標(biāo)工程量清單數(shù)量為基礎(chǔ)進(jìn)行測算；各單位的分包、租賃等指導(dǎo)單價，工程所在地的人工、材料、機(jī)械設(shè)備等價格水平；同行業(yè)（特別是省內(nèi)企業(yè)）或者對標(biāo)單位成本控制水平。

在編制標(biāo)后預(yù)算時，應(yīng)樹立一切成本皆可控的理念，掌握標(biāo)后預(yù)算主要成本測算的方法和工具。標(biāo)后預(yù)算總成本包括直接工程費、措施費、間接費等，臨時工程費可單列計算。①直接工程費是指構(gòu)成實體的人工、材料、機(jī)械設(shè)備等費用，按照現(xiàn)階段一般的組織模式，主要指分包費用和材料費用、機(jī)械設(shè)備費用等。一般在確定分包模式后，逐條確定每條主合同清單對應(yīng)的分包工作內(nèi)容、分包計量規(guī)則、甲供材料、機(jī)械設(shè)備范圍，在此基礎(chǔ)上確定每條主合同清單的分包成本和材料成本、機(jī)械設(shè)備成本等。分包成本的測算和材料價格的確定是標(biāo)后預(yù)算編制質(zhì)量的關(guān)鍵。材料價格的確定主要依靠有效的詢價工作。應(yīng)建立留痕、可追溯的詢價機(jī)制，做到出廠價和運費分開、價稅分離，考慮以量駁價和資金支付條件等影響因素，合理確定主要材料價格。分包成本的測算主要有兩種方法。一種是參考市場價格，如公司的分包指導(dǎo)價或成本數(shù)據(jù)庫；另一種是實物量測算的方法。實物量測算需要熟悉施工方案和工藝，根據(jù)分包現(xiàn)場資源配置的種類、數(shù)量、價格、工期等，進(jìn)行成本管理的細(xì)化分解和組合計算。

②施工措施費編制。在編制標(biāo)后預(yù)算施工措施費過程中，需要參考施工組織設(shè)計、方案等內(nèi)容，認(rèn)真對安全生產(chǎn)費、文明施工費進(jìn)行合理編制。此外，還需要重點考慮夜間施工費用、工程垃圾或材料二次搬運費用。如果工程項目在冬雨季節(jié)開展，則還需要考慮季節(jié)施工費用。如果需要使用到大型機(jī)械設(shè)備，還需要編制機(jī)械費用的進(jìn)出場及安裝費、設(shè)備使用排降水費用。對于部分工程項目，如果有地下設(shè)施或建筑物臨時保護(hù)設(shè)施，還需要編制出相應(yīng)的施工費用等。此類費用的標(biāo)后預(yù)算編制工作，相對較為繁雜，要做到不漏項不多項且合理。

③臨時工程費應(yīng)以批復(fù)的施工方案或項目策劃為計算依據(jù)，施工方案應(yīng)包括功能分區(qū)以及場內(nèi)道路設(shè)置，應(yīng)細(xì)化至各功能區(qū)的位置、尺寸或建設(shè)內(nèi)容、工程量等，以便較為準(zhǔn)確地計算各臨時工程的成本費用。應(yīng)注意參考臨時工程歷史成本數(shù)據(jù)，以便根據(jù)項目規(guī)模，合理確定各臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)更加有效地管控臨建成本。

④間接費主要指項目管理人員薪酬及辦公、差旅等方面的費用。一般應(yīng)按照公司相關(guān)規(guī)定，定崗定員核算薪酬，并制定各項費用管控標(biāo)準(zhǔn)，合理編制間接費成本。

⑤編制標(biāo)后預(yù)算的同時應(yīng)做好稅務(wù)策劃，復(fù)核項目選用的成本管控模式、綜合成本是否是最優(yōu)成本，并進(jìn)行必要的調(diào)整。對于融資項目，視主合同簽訂情況，計算資金成本。

⑥在完成初稿編制后，還需要進(jìn)一步分析出項目的主要利潤結(jié)構(gòu)，即項目的利潤主要是由哪些合同清單貢獻(xiàn)，哪些合同清單存在潛虧風(fēng)險。項目部領(lǐng)導(dǎo)班子、經(jīng)營人員應(yīng)深入研究和優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)表，重點應(yīng)進(jìn)行圖紙設(shè)計優(yōu)化、施工方案改進(jìn)、資源配置優(yōu)化等工作，實現(xiàn)項目綜合收益最大化。

4.預(yù)算審核和下達(dá)。標(biāo)后預(yù)算編制完成后，公司相關(guān)部門應(yīng)認(rèn)真審核，確保計算邏輯準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)正確，尤其要保證金額較大的合同清單成本的準(zhǔn)確性。預(yù)算的審批程序應(yīng)按層級進(jìn)行，一般先由公司相關(guān)職能部門完成協(xié)同審核，再由公司分管領(lǐng)導(dǎo)、主要負(fù)責(zé)人審批。標(biāo)后預(yù)算完成審批后，公司標(biāo)后預(yù)算管理部門應(yīng)及時將經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)至項目部，通過公司與項目經(jīng)理部簽訂責(zé)任書的形式，壓實項目管理團(tuán)隊的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并作為公司對項目的考核依據(jù)。

三、標(biāo)后預(yù)算的過程控制方法

1.預(yù)算目標(biāo)分解。標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)確定后，項目應(yīng)按照成本細(xì)化分解原則進(jìn)行控制。通過將成本縱向分解到具體施工單元，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和現(xiàn)場施工員的分解模式，將責(zé)任成本落實到不同階段、具體施工單元和具體責(zé)任人，構(gòu)建起有效的責(zé)任成本管理體系。

2.按月歸集成本、按季度編制施工預(yù)算。在施工過程中，項目一方面應(yīng)做好分包物資合規(guī)招采工作，加強項目合同管理，另一方面每月要對分包物資等單位進(jìn)行月度結(jié)算，加強現(xiàn)場管理和結(jié)算管理。分包結(jié)算應(yīng)按照月度進(jìn)行，規(guī)范開展。每月的工程量確認(rèn)是分包結(jié)算的起點，應(yīng)該做好現(xiàn)場收方確認(rèn)工作，做到不超計、不漏計。每月應(yīng)根據(jù)物資管理人員提供的各分包單位甲供材使用量，與設(shè)計理論用量與約定損耗之和做對比，超耗必扣，并及時預(yù)警，減少項目成本管理失控風(fēng)險。每月結(jié)算工作完成后，需要及時歸集分包結(jié)算成本、物資結(jié)算成本、項目部管理費用等相關(guān)成本，編制成本月度臺賬。

每季度末應(yīng)在“規(guī)范分包、集中采購、定期結(jié)算、及時歸集”等各項工作基礎(chǔ)上，核算已完工程收入和成本，并根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的各類成本的實際情況，合理預(yù)測剩余工程的收入和成本，并分別匯總已完工程、剩余工程的收入和成本，得出每季度施工預(yù)算。

3.過程對標(biāo)管理。標(biāo)后預(yù)算確定的項目經(jīng)營目標(biāo)，是一個靜態(tài)指標(biāo)。要依靠施工預(yù)算這項工作，加強執(zhí)行情況分析，做到過程對標(biāo)管理。具體應(yīng)按照“對照目標(biāo)、找準(zhǔn)定位、分析差異、制定措施”的方法和步驟開展。“對照目標(biāo)”是指已批復(fù)標(biāo)后預(yù)算的總收入、總成本、利潤目標(biāo)；“找準(zhǔn)定位”是指分析時點編制完成的施工預(yù)算總收入、總成本、預(yù)計利潤；這兩項工作是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的基礎(chǔ)工作?！胺治霾町悺⒅贫ù胧笔琼椖拷?jīng)營管理實現(xiàn)“閉環(huán)”的方法和手段。通過施工預(yù)算與標(biāo)后預(yù)算對比分析，重點掌握分包價格、材料采購單價、材料損耗、臨建規(guī)模、管理費等方面的差異并做客觀深入分析。做好主要清單的增盈減虧分析，進(jìn)一步提煉總結(jié)項目取得的成本管控經(jīng)驗，使利潤高的項目或因素繼續(xù)發(fā)揮積極作用；挖掘存在的問題和不足，采取有效措施，消除不利因素的影響；預(yù)測項目下一階段以及最終實現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算情況。對存在重大偏差的事項，項目要提上議程，集中精力和資源，開展糾偏工作，并定期檢查落實情況。以材料損耗管理為例，損耗管理在項目的經(jīng)營管理中既是創(chuàng)效點，也是風(fēng)險點。既要加強施工現(xiàn)場材料運輸、加工、施工等規(guī)范化、集約化管理，也要在項目經(jīng)營管理體系中細(xì)化管理措施，加強部門聯(lián)動，壓實責(zé)任，切實解決材料用量失控風(fēng)險。對主要材料要進(jìn)行日常用量臺賬管理，定期匯總計算設(shè)計量和實際使用量的差異，分析原因、制定措施、多管齊下，堵住“出血點”，確保項目穩(wěn)健運行。

在項目實施過程中，要充分發(fā)揮標(biāo)后預(yù)算的錨定作用，通過不斷地反饋問題、調(diào)整管理方式和重點、定期檢查整改落實情況，不斷提升項目經(jīng)營質(zhì)量。

四、標(biāo)后預(yù)算的考核

1.標(biāo)后預(yù)算的調(diào)整。為了更好地保證項目標(biāo)后預(yù)算的嚴(yán)肅性，在標(biāo)后預(yù)算審批后，需要堅持不予調(diào)整的原則。但如果出現(xiàn)以下情況時，則需要經(jīng)過項目申請、公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，對標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行及時調(diào)整，確保標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)與工程項目實際情況相符：①當(dāng)建設(shè)工期出現(xiàn)重大調(diào)整時；②發(fā)生重大設(shè)計變更時；③施工組織設(shè)計、前期策劃發(fā)生重大變化時；④材料綜合差價超過5%以上等其他重大影響標(biāo)后預(yù)算前提和基礎(chǔ)的因素時。

2.標(biāo)后預(yù)算完成情況的核定。在工程項目完工后，項目部需要及時收集整理項目竣工圖、工程量清單、設(shè)計變更通知單、現(xiàn)場簽證單、索賠簽證單等各類資料，并按照與標(biāo)后預(yù)算同口徑形式編制項目決算書，作為整個項目的最終成果，并為項目審計、項目考評及獎懲兌現(xiàn)提供依據(jù)。公司審計部門組織相關(guān)部門對項目進(jìn)行完工審計，以審計結(jié)果（包括變更索賠、獎勵等一切收入）作為標(biāo)后預(yù)算考核的依據(jù)。

3.標(biāo)后預(yù)算考核的執(zhí)行。①超額利潤獎勵兌現(xiàn)。超額利潤等于項目經(jīng)公司審計部門核定的利潤額減去項目有效合同收入與標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)利潤率之積。如項目經(jīng)審計核定，實現(xiàn)超額利潤，可按照分檔累進(jìn)的方法計算獎勵金額，并啟動超額利潤獎勵兌現(xiàn)工作。超額利潤兌現(xiàn)可分為項目交工驗收合格后預(yù)兌現(xiàn)和項目竣工決算兌現(xiàn)兩個部分。項目交工驗收合格后應(yīng)回款金額全部到賬后可以預(yù)兌現(xiàn)一定比例，待項目竣工、債權(quán)債務(wù)全部清理完成，根據(jù)項目竣工決算及審計（如有）結(jié)果重新核算后一次性支付剩余部分。②未實現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)的處罰。根據(jù)未達(dá)到標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)利潤的差額，按照分檔累進(jìn)的方法計算處罰金額，并從當(dāng)年績效薪酬中扣除。

五、結(jié)語

標(biāo)后預(yù)算編制與過程控制、完工考核等全過程管理工作，是一項較為復(fù)雜的涉及面廣、需要多部門協(xié)同完成的工作。做好標(biāo)后預(yù)算工作，需要構(gòu)建一套科學(xué)合理的管理模式及工作流程。在此過程中，需要預(yù)算編制人員對工程項目施工組織、預(yù)算成本知識有全方位的掌握。同時，還需要掌握一定的財務(wù)知識，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)“活算、細(xì)算、精算”；經(jīng)營管理人員應(yīng)樹立合規(guī)經(jīng)營、防范風(fēng)險的意識，通過定期編制施工預(yù)算，加強標(biāo)后預(yù)算執(zhí)行情況分析，并及時預(yù)警糾偏；公司應(yīng)充分發(fā)揮標(biāo)后預(yù)算的考核驅(qū)動、獎優(yōu)罰劣的作用，培育優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊，激發(fā)項目干事創(chuàng)業(yè)的熱情，實現(xiàn)項目價值創(chuàng)造。公司和項目必須要加強標(biāo)后預(yù)算的全過程管理工作，通過有效的成本管控，努力實現(xiàn)工程項目的收益最大化，實現(xiàn)公司的高質(zhì)量發(fā)展。