□ 廣州 陳亞強(qiáng)

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)資本營(yíng)運(yùn)管理運(yùn)作中的實(shí)際問題日益突出，已成為企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作管理實(shí)務(wù)實(shí)踐中的重要問題之一。在新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)管理的核心就是處理好與外界參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所形成的各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)作為一種新型組織形式，其財(cái)務(wù)管理模式也發(fā)生了深刻變化。而在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中，資金管理始終處于核心地位，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有決定性作用。如何加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的合理使用與配置，使其發(fā)揮最大效益，以達(dá)到優(yōu)化社會(huì)資源配置的目的，是擺在企業(yè)管理者面前一個(gè)重要而又迫切的經(jīng)濟(jì)課題。本文旨在通過分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資本管理存在的問題，探討改善當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)管理行為的一些措施，為企業(yè)集團(tuán)資本管理和企業(yè)集團(tuán)自有資本項(xiàng)目的資源優(yōu)化和有效配置管理提供參考。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性

集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)管理是集團(tuán)企業(yè)管理的核心，直接影響著財(cái)政資金管理的效率。隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)模式的健康快速發(fā)展，企業(yè)品牌之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)也將日趨激烈。在這種情況下，只有建立起完善有效的財(cái)務(wù)管理體系才能保證集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。而資金作為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的資源之一，其管理水平?jīng)Q定著集團(tuán)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。集團(tuán)公司只有加強(qiáng)企業(yè)資金管理才能實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)的最大化。公司資金集中管理是指將公司子公司集中到一個(gè)集團(tuán)資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和使用，從而減少子公司之間的資金借貸，降低財(cái)務(wù)成本。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是金融機(jī)構(gòu)參與銀企合作的重要形式。集團(tuán)資金集中管理有利于提高資金利用效率，增強(qiáng)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)資金集中管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中非常重要且不可或缺的一項(xiàng)內(nèi)容。它既能夠滿足集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需求，又能夠滿足外部客戶的金融服務(wù)要求。企業(yè)資金集中管理后，各成員單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸集到一個(gè)平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)了成員單位之間的信息共享，方便成員企業(yè)間業(yè)務(wù)交流；賬戶資產(chǎn)管理賬戶以及賬戶交易等方面的業(yè)務(wù)操作，使集團(tuán)資金能夠安全高效的流動(dòng)，避免因管理賬戶過多而帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金信息的集中全面、集中調(diào)度、統(tǒng)籌管理，為一批重點(diǎn)生產(chǎn)流通企業(yè)提供了關(guān)鍵人力、物力、財(cái)力支持，使其在流通生產(chǎn)過程中能最大限度地發(fā)揮企業(yè)資源的使用效率。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理概況

1.企業(yè)集團(tuán)資金管理的概念。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，成員企業(yè)眾多，管理鏈條長(zhǎng)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)集團(tuán)以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)出現(xiàn)在市場(chǎng)上，參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。如何有效利用企業(yè)集團(tuán)資金成為當(dāng)前研究熱點(diǎn)之一。企業(yè)集團(tuán)資本管理是指與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的現(xiàn)金流、現(xiàn)金結(jié)算、資本規(guī)劃和資本管理的系統(tǒng)規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)。作為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理功能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理直接影響到整體財(cái)務(wù)管理的有效性。為此，加強(qiáng)資本管理，建立資本管理長(zhǎng)效機(jī)制，提高資本使用效率，防范資本風(fēng)險(xiǎn)，已成為各業(yè)務(wù)集團(tuán)不可逾越的挑戰(zhàn)。

2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)的資金管理體現(xiàn)在資金的集中化管理。資金集中管理在統(tǒng)籌、流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管的內(nèi)容等方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。目前，企業(yè)集團(tuán)的資本管理可分為以下三類。

一是統(tǒng)一收付模式。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采用統(tǒng)一收付模式。也就是說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各子公司之間的當(dāng)期付款金額由集團(tuán)公司統(tǒng)一分配，其余工作移交子公司自行管理。這種模式意味著企業(yè)集團(tuán)所有成員公司的所有資金收付活動(dòng)都必須由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門管理。通過“二線收支”方式，將資金控制權(quán)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)，并開設(shè)單獨(dú)的支付賬戶。所有對(duì)外支付要求必須在對(duì)外支付前得到集團(tuán)的批準(zhǔn)。

二是內(nèi)部銀行模式。該模式是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門、不具有法人資格、不以營(yíng)利為目的、以銀行支付方式監(jiān)管集團(tuán)資金的專門單位。分配集團(tuán)成員公司內(nèi)部資金，實(shí)行統(tǒng)一清算結(jié)算，統(tǒng)一外部資金管理辦法。

三是金融公司模式。該模式是指集團(tuán)金融公司向其成員提供的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)各部門的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和融資。金融機(jī)構(gòu)是在管理集團(tuán)資金方面發(fā)揮重要作用的獨(dú)立法人實(shí)體或?qū)嶓w集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。目前，我國(guó)大部分商業(yè)銀行都設(shè)立了自己的金融公司。有兩種主要類型。一種是國(guó)有獨(dú)資銀行設(shè)立的金融公司。另一種是股份制銀行或城市商業(yè)銀行設(shè)立的金融公司。金融控股公司模式?？偟膩碚f，它是中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)發(fā)展到一定程度后成立的集團(tuán)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題

1.企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金集中管理重視度不高。目前，許多中小型企業(yè)集團(tuán)的高層財(cái)務(wù)管理人員都熱衷于追求自身企業(yè)股東的最大切身利益，財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理的唯一重要目的無(wú)疑是保持資金的價(jià)值。然而，這種集中資金管理的模式卻存在著諸多弊端。因此，對(duì)我國(guó)現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)基金管理方式進(jìn)行深入研究是很有必要的。本文首先分析了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金的管理經(jīng)營(yíng)模式及存在的問題，并提出資金集中管理是解決這些問題的有效途徑。企業(yè)集團(tuán)是以現(xiàn)代資本運(yùn)營(yíng)為特征的集約化大生產(chǎn)組織形式，需要建立一個(gè)統(tǒng)一的資本經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)中心?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行了對(duì)銀行資金的集中封閉管理，即建立集團(tuán)資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一的資金管理，并以資金管理中心為核心進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中，大多數(shù)都采用了統(tǒng)一資金計(jì)劃和管理的管理模式。這種管理模式可以說是一種比較先進(jìn)的管理方式，其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)管與使用一體化。然而，即使在這種管理方式下，業(yè)務(wù)的重點(diǎn)仍然是結(jié)算資金。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一。財(cái)政資金缺乏統(tǒng)籌管理和資金部門預(yù)算約束等問題嚴(yán)重影響了政府資金績(jī)效監(jiān)督工作的開展。

2.企業(yè)集團(tuán)資本項(xiàng)目管理不完善。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司賬戶與銀行賬戶存在著嚴(yán)重的碎片化現(xiàn)象，資金的流動(dòng)性較差，子公司在企業(yè)集團(tuán)中承擔(dān)了更多的職能，成為集團(tuán)下屬最薄弱的環(huán)節(jié)。在群體成員之間缺乏相互監(jiān)督和威懾機(jī)制的情況下，集團(tuán)無(wú)法有效地監(jiān)測(cè)其財(cái)務(wù)狀況，并容易受到道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇影響。與此同時(shí)，資金不足的子公司支付高于市場(chǎng)貸款利息以彌補(bǔ)短缺，而集團(tuán)內(nèi)的現(xiàn)金流子公司則將多余資金存入往來銀行賬戶，以確保獲得極低的利率。這樣就產(chǎn)生了一個(gè)問題：當(dāng)集團(tuán)公司內(nèi)部出現(xiàn)資金短缺時(shí)，集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司將面臨不同程度的融資約束問題，進(jìn)而會(huì)造成集團(tuán)整體融資成本增加。

3.企業(yè)集團(tuán)的投資效益。由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力監(jiān)管能力薄弱，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制決策體系和經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系不健全，企業(yè)集團(tuán)的全資子公司只追求投資規(guī)模上的局部利益和個(gè)人的單方面投資決策行為，忽視了集團(tuán)的利益和企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資本管理勢(shì)在必行。我國(guó)作為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國(guó)家之一，其先進(jìn)的管理模式為我們提供了很好的借鑒作用。研究我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資本風(fēng)險(xiǎn)管理具有重要意義。建立和完善金融預(yù)警體系；完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。自有資金不足會(huì)影響到集團(tuán)子公司的開發(fā)性和稅后利潤(rùn)，所以集團(tuán)管理層應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司自有資金管理，保證公司流動(dòng)資金充足，避免子公司盲目進(jìn)行對(duì)外投資。這就導(dǎo)致了集團(tuán)在發(fā)展過程中總規(guī)模不斷擴(kuò)張，但同時(shí)也帶來了更多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.企業(yè)集團(tuán)信息不透明。企業(yè)集團(tuán)公司及其子公司分布在全世界各個(gè)國(guó)家地區(qū)。企業(yè)集團(tuán)是指由若干獨(dú)立法人實(shí)體組成并以共同投資為基礎(chǔ)，通過契約關(guān)系相互連接而形成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的管理方式主要有兩種：集權(quán)式與分權(quán)式。隨著跨國(guó)商業(yè)活動(dòng)量的不斷增加，企業(yè)集團(tuán)體系規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)信息流體系日趨復(fù)雜，內(nèi)部資金流變也越來越頻繁。同時(shí)，由于受我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等因素影響，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有一定的特殊性。當(dāng)前，隨著企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，集團(tuán)產(chǎn)品類型也逐漸呈現(xiàn)多元化與差異化特征，這就使得當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部信息獲取、資金鏈管控等方面面臨著更多挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)信息資源的公開傳播不夠，系統(tǒng)管理科學(xué)化水平不高，管理溝通渠道不暢；部分有關(guān)部門管理人員還通過截取虛假信息、操縱發(fā)布虛假財(cái)政信息、歪曲部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和資料等方式影響科學(xué)決策，產(chǎn)生負(fù)面影響。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的戰(zhàn)略對(duì)策

1.加強(qiáng)資本管理，提高治理水平。企業(yè)集團(tuán)要通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)資本管理，提高管理者的職業(yè)技能和職業(yè)道德。管理人員要與集團(tuán)成員共同參與資金管理工作，實(shí)現(xiàn)資金管理協(xié)同，確保集團(tuán)資金安全運(yùn)行。業(yè)務(wù)集團(tuán)應(yīng)對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行監(jiān)測(cè)預(yù)警和管理防范，做好區(qū)域金融危機(jī)防控工作。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面：一是完善公司財(cái)務(wù)內(nèi)部管理及信息化制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)的現(xiàn)代化；二是企業(yè)集團(tuán)管理層應(yīng)積極構(gòu)建有效制衡的機(jī)制，使其成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立法人的組織，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)還應(yīng)當(dāng)配備一定數(shù)量的經(jīng)濟(jì)管理骨干人員（如董事會(huì)秘書），并設(shè)立專門負(fù)責(zé)對(duì)中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督管理的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)專門單位。財(cái)務(wù)公司要充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)，在做好日常監(jiān)管工作基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開展對(duì)資金集中管理的研究探索。財(cái)務(wù)公司要發(fā)揮自身資源優(yōu)勢(shì)，積極參與集團(tuán)資金集中管控試點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，為集團(tuán)提供專業(yè)化服務(wù)。在強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部管理方面，要建立健全管理報(bào)告制度，完善審計(jì)內(nèi)控管理流程和資金管理中心，合理控制集團(tuán)工程項(xiàng)目的預(yù)算支出。

2.加強(qiáng)對(duì)下屬公司銀行賬戶的管理。一是建立和完善財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作新制度，即要求各企業(yè)子公司賬戶與原銀行賬戶必須實(shí)行嚴(yán)格審查、審慎監(jiān)管，不得隨意增加或變更銀行賬戶；對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部門工作人員而言，在實(shí)際工作中需要不斷提高自身素質(zhì)能力，增強(qiáng)自我約束意識(shí)。二是公司對(duì)所屬集團(tuán)子公司要注重加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理力度。公司應(yīng)特別注意加強(qiáng)對(duì)公司及全資子公司原有新增銀行賬戶資產(chǎn)的全面審慎控制管理。集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)人員也應(yīng)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)審計(jì)、內(nèi)部檢查和監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理和資金規(guī)劃管控；集團(tuán)公司管理層應(yīng)建立和健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督防范措施。財(cái)務(wù)人員考核激勵(lì)機(jī)制等；從源頭上防止違規(guī)違法問題的發(fā)生。建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制；加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制；強(qiáng)化內(nèi)部會(huì)計(jì)審核制度建設(shè)。做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。子公司應(yīng)建立獨(dú)立于銀行賬戶之外的企業(yè)集團(tuán)資金管理中心并與銀行賬戶相分離；建立“閑置資金”系統(tǒng)對(duì)提高集團(tuán)資金效率、降低資金成本具有重要意義。

3.加強(qiáng)資金預(yù)算與現(xiàn)金流管理。企業(yè)集團(tuán)管理人員必須對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行有效地控制，才能保證集體現(xiàn)金流的安全。應(yīng)分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問題及原因，針對(duì)上述問題提出解決措施和建議。首先，集團(tuán)經(jīng)理單位要能夠根據(jù)下屬企業(yè)的實(shí)際工作情況和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中的收支情況，建立科學(xué)、合理、有效的月度預(yù)算報(bào)表編制和收支管理，包括月度預(yù)算和日常預(yù)算。其次，加強(qiáng)對(duì)二、三產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況的分析與預(yù)測(cè)（尤其是對(duì)一、二則產(chǎn)業(yè)）。再其次，集團(tuán)管理人員應(yīng)及時(shí)掌握各產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)金流狀況，并在此基礎(chǔ)上對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而為集團(tuán)公司資源的合理配置、資金的回收利用以及財(cái)務(wù)管控提供依據(jù)。

4.提升信息化水平，完善資金管理信息系統(tǒng)。公司資金沉淀管理混亂，管理者對(duì)內(nèi)部資金缺乏有效監(jiān)控和集中運(yùn)用的管理運(yùn)作模式是造成這一現(xiàn)狀的主要原因之一，要改變這種局面，必須提升企業(yè)管理的信息化水平。同時(shí)也要結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)不斷優(yōu)化完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，建立以內(nèi)控為主線、會(huì)計(jì)電算化為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理體系；建立健全企業(yè)資金管理制度，規(guī)范資金使用行為，降低資金成本，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。集團(tuán)資金的集中管理離不開先進(jìn)的管理資金信息系統(tǒng)和完善的企業(yè)信息化平臺(tái)建設(shè)的支持，通過構(gòu)建集團(tuán)EPR系統(tǒng)模型，利用信息互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)各單位的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)幕信息，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險(xiǎn)分析監(jiān)測(cè)管理工作，達(dá)到財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警的目的。企業(yè)資金集中管理要與其他部門進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)配合，形成統(tǒng)一的綜合財(cái)務(wù)管理體系，規(guī)范財(cái)務(wù)核算；同時(shí)，要建立和完善相應(yīng)的規(guī)章制度。強(qiáng)化金融監(jiān)管職能，通過持續(xù)有效的升級(jí)整合，完善企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，提高內(nèi)部業(yè)務(wù)資金管理和相關(guān)信息系統(tǒng)功能的調(diào)度。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金中心、運(yùn)營(yíng)信息平臺(tái)系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)功能平臺(tái)安全無(wú)縫對(duì)接，對(duì)整個(gè)公司或子公司資金管理和協(xié)調(diào)以及各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)施進(jìn)行全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)控，整合資金流和物流。對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行流程管控，優(yōu)化精益生產(chǎn)和信息流管理。

五、結(jié)論

在全球化時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)面臨諸多發(fā)展機(jī)遇和監(jiān)管挑戰(zhàn)。金錢是企業(yè)生存和發(fā)展的最重要資源之一。如何有效控制資金管理風(fēng)險(xiǎn)成為亟待解決的問題。企業(yè)集團(tuán)要想在企業(yè)發(fā)展中立于不敗之地，就必須改變傳統(tǒng)的資金管理模式，構(gòu)建現(xiàn)代化、信息化的企業(yè)資金管理系統(tǒng)，加強(qiáng)統(tǒng)籌規(guī)劃，提高理財(cái)意識(shí)和能力風(fēng)險(xiǎn)?？刂婆c改進(jìn)提高資金周轉(zhuǎn)效率，提升集團(tuán)公司整體資金管理水平。未來，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將更加激烈，資本管理將成為集團(tuán)管理中最重要的模塊，影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。集團(tuán)對(duì)資金的需求也在增加。通過加強(qiáng)資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以提高資金使用和管理效率。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)通過集中統(tǒng)一的資金管理，總體上取得了不錯(cuò)的成績(jī)。但是，仍有一些問題需要解決。資金管理從交易應(yīng)用上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，支持業(yè)務(wù)應(yīng)用模塊，滿足企業(yè)管理需求，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。