顏 浩

（西南大學(xué)出版社有限公司，重慶 400715）

引 言

黨的二十大吹響了以高質(zhì)量發(fā)展為驅(qū)動力的社會主義現(xiàn)代化進(jìn)程。出版業(yè)作為我國宣傳思想文化工作的重要組成部分，在促進(jìn)文化繁榮興盛、建設(shè)社會主義文化強(qiáng)國的建設(shè)中發(fā)揮著重要作用。出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開全面、有效的績效考核系統(tǒng)，但目前我國出版業(yè)的績效考核在指標(biāo)設(shè)計(jì)及考核方式上有一定的改進(jìn)空間。因此，為了出版行業(yè)的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的有效統(tǒng)一，本文將平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法相結(jié)合，通過對出版社不同部門的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面選取相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)對出版社的績效進(jìn)行全面衡量，以促進(jìn)出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡在出版社績效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法的內(nèi)涵

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是基于“二八原理”，將企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是將企業(yè)經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標(biāo)有效聯(lián)系起來的一種績效評價方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括選擇績效指標(biāo)、確定指標(biāo)權(quán)重和確定指標(biāo)分值，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)的價值創(chuàng)造活動識別出關(guān)鍵績效指標(biāo)，并形成最能反映企業(yè)價值的指標(biāo)體系。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)

一是考核目標(biāo)清晰明確。KPI 往往選取那些影響企業(yè)發(fā)展和對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)。通常情況下，出版社選取的圖書利潤、發(fā)行碼洋，營銷部門選取的年度館配、展會簽單量，管理部門選取的差錯率、員工保持率等，這些指標(biāo)內(nèi)容明確，不僅有利于出版社各部門分解考核指標(biāo)，而且有助于各部門員工達(dá)成考核目標(biāo)。二是各部門選取的關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算數(shù)據(jù)易于取得，考核過程便于操作控制。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)法的缺點(diǎn)

首先，關(guān)鍵指標(biāo)的選取有一定的主觀性。不同企業(yè)的管理層會選擇不同的關(guān)鍵指標(biāo)，同一家企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)也會隨著管理層的變化而變化，導(dǎo)致不同企業(yè)之間、同一企業(yè)不同時期不具有可比性，不利于出版社的良性競爭和長期發(fā)展。其次，過分強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)，在結(jié)果和過程中會有失偏頗，重結(jié)果而輕過程，導(dǎo)致各部門的勞動在績效考核結(jié)果中無法體現(xiàn)，可能會挫傷各部門員工的工作積極性，不利于出版社的科學(xué)化管理。

（二）平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡的概念最早是由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992 年在《哈佛商業(yè)評論》中提出的，是以平衡企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為宗旨的一種管理方式。平衡計(jì)分卡主要基于戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度出發(fā)，設(shè)計(jì)具有可操作性、可衡量性的績效評價指標(biāo)，構(gòu)建多元化、整體化的績效評價體系。平衡計(jì)分卡的整體運(yùn)用如圖1 所示。

圖1 平衡計(jì)分卡

2.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

首先，平衡計(jì)分卡打破了績效考核中重結(jié)果輕過程的局面，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶、內(nèi)部工作流程、自身綜合發(fā)展等納入考核體系中，有利于對出版社進(jìn)行全流程的考核評價。其次，平衡計(jì)分卡結(jié)合出版社的戰(zhàn)略目標(biāo)，兼顧短期利益和長遠(yuǎn)目標(biāo)，設(shè)定出版社各部門短期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，如要達(dá)到多少利潤、發(fā)行多少圖書等；還能夠設(shè)定促進(jìn)出版社可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，如內(nèi)部流程的改善、員工綜合素質(zhì)的提升等。

3.平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)

一是平衡計(jì)分卡對出版社進(jìn)行全面考核評價的過程中需要對不同維度設(shè)計(jì)多種多樣的考核指標(biāo)，且這些考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)及計(jì)算比較復(fù)雜，操作起來較為煩瑣，費(fèi)時又費(fèi)力。二是出版社要想推行平衡計(jì)分卡，不僅需要培養(yǎng)一支能力強(qiáng)的績效考核人才隊(duì)伍，還需要相應(yīng)地提高各部門的能力，以適應(yīng)該種方法的實(shí)施，實(shí)施的成本較高。

綜上，平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法雖然在設(shè)計(jì)理念、方法及指標(biāo)選取上側(cè)重不同，但都以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的“二八原理”提高整個績效評價體系的精簡程度，平衡計(jì)分卡則兼顧企業(yè)創(chuàng)造的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。因此，針對出版社的特殊性，本文認(rèn)為將平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)法相結(jié)合的績效評價體系能更加全面、科學(xué)地衡量績效，實(shí)現(xiàn)出版業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、出版社績效考核的現(xiàn)狀與存在的問題

（一）出版社績效考核的現(xiàn)狀

目前，出版行業(yè)的績效考核在指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核方式上仍處于摸索階段。其常用的績效考核方法大體有KPI、BSC、經(jīng)濟(jì)增加值法等，根據(jù)出版業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng)該采用不同的績效考核方法，以適應(yīng)不斷改革的出版政策，根據(jù)出版社各家不同的社情，對出版社內(nèi)部不同分社之間的圖書類別分別進(jìn)行考核。

關(guān)于出版業(yè)績效考核，以原有體制內(nèi)單位轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鼋?jīng)濟(jì)為主的X 出版社為例，其在改革之后各部門未改變原有意識，被考核部門對出版社整體戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識模糊。另外，出版社制定的績效考核指標(biāo)體系本身也缺乏科學(xué)性。

（二）現(xiàn)行績效考核評價體系的做法及存在的問題——以X 出版社為例

接下來以X 出版社為例，對各分社（編輯）的考核、營銷部門的考核和管理部門的考核三大板塊的做法進(jìn)行具體分析，并提出各板塊目前存在的問題。

首先是對分社的考核。分社（編輯）考核包括圖書種類、圖書質(zhì)量、單書成本等社會效益和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。編輯的日常工作包括策劃選題、書稿校對、作者維護(hù)等，工作內(nèi)容復(fù)雜煩瑣，部分編輯疲于對圖書選題品質(zhì)的把控，加上部分編輯自身單書成本意識較弱，疲于核對圖書成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)，導(dǎo)致考核單書成本不準(zhǔn)確。各分社的圖書盈利不準(zhǔn)確，則無法提供給營銷部門后續(xù)的銷售最低折扣數(shù)據(jù)支持，最后直接影響整個出版社的利潤，影響出版社對未來的發(fā)展及戰(zhàn)略決策的判斷。其次是對營銷部門的考核。為了提高銷售量，出版社設(shè)置有效銷售、有效回款、出差天數(shù)及覆蓋面等相關(guān)指標(biāo)，旨在引導(dǎo)營銷人員提高有效銷售，加強(qiáng)外出營銷的力度，但在實(shí)際執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)有些營銷人員只是單純地為完成考核天數(shù)而出差，且出差覆蓋面統(tǒng)計(jì)指標(biāo)實(shí)際手工收集較困難，不同類別的圖書成本碼洋比也不同，不能很好地引導(dǎo)營銷人員實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后是管理部門的考核。采用根據(jù)分社與營銷部門的考核得分情況取平均值后再打折考核，考核的分?jǐn)?shù)取決于分社與營銷部門的得分、打包捆綁，旨在引導(dǎo)管理部門更好地服務(wù)于分社與營銷部門，達(dá)到共同發(fā)展。但在一定程度上也對管理部門的工作產(chǎn)生一定的限制，管理部門的主要工作是處理日常事務(wù)，不能起到很好的激勵作用。

三、KPI 和BSC 在出版社績效考核中的交叉運(yùn)用

本文總結(jié)出版社實(shí)際業(yè)務(wù)和各板塊現(xiàn)行的做法與存在的問題，結(jié)合BSC 和KPI 的優(yōu)缺點(diǎn)，采用BSC 和KPI 的交叉運(yùn)用方式來完善績效考核評價指標(biāo)體系，即分社、營銷部門和管理部門的考核均以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面為框架基礎(chǔ)，根據(jù)部門特點(diǎn)抓取關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（一）分社（編輯）的考核

分社在出版社的戰(zhàn)略中肩負(fù)著選題規(guī)劃、編校等多重職能。分社需緊跟出版社的戰(zhàn)略規(guī)劃，依托自己的優(yōu)勢開發(fā)新圖書，嚴(yán)格把控選題質(zhì)量，做好前期調(diào)研工作，做好品控和控制研發(fā)成本與圖書成本。

首先，分社考核中最重要的是設(shè)計(jì)單書利潤指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法，對分社的單書利潤考核不應(yīng)是簡單考核當(dāng)年的圖書銷售利潤，而是應(yīng)將該圖書產(chǎn)生的所有收益扣除全生命周期成本后的利潤。單書利潤的考核還應(yīng)考慮不同圖書種類的特殊性，對于編制時間較長、編制內(nèi)容繁雜但社會效益高、對出版社有長遠(yuǎn)意義的圖書，如基金類圖書，應(yīng)在后續(xù)實(shí)際補(bǔ)貼收入與實(shí)際銷售收入覆蓋其成本費(fèi)用時再納入考核。

其次，圖書成本的控制。一方面，強(qiáng)化各分社單書成本歸集意識，對各分社（編輯）培訓(xùn)有關(guān)圖書核算的相關(guān)內(nèi)容。另一方面，成本的核算與管理首先為各類圖書設(shè)定合適的單書標(biāo)準(zhǔn)成本，在實(shí)際發(fā)生成本時，把能直接歸屬于單書的成本費(fèi)用直接計(jì)到單書成本中；不能直接歸屬于單書中的，先計(jì)入編錄經(jīng)費(fèi)，再根據(jù)各圖書情況分?jǐn)傆?jì)入單書成本，然后與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，揭示成本差異動因，進(jìn)而解決成本滯后問題，提高成本控制能力。

最后，為鼓勵分社多做優(yōu)質(zhì)圖書，可設(shè)置各分社優(yōu)質(zhì)圖書的占比率、讀者滿意度、優(yōu)質(zhì)作者隊(duì)伍建設(shè)數(shù)量、圖書再版重印率指標(biāo)等，對圖書獲獎數(shù)及獲獎級別等進(jìn)行量化，引導(dǎo)各分社多做好書，鼓勵編輯做精品書，優(yōu)化出版社的圖書結(jié)構(gòu)，提高出版社的知名度，吸引更多優(yōu)質(zhì)作者，使出版社走向良性循環(huán)，為出版社提供長期的盈利。

（二）對營銷部門的考核

營銷部門直接面向客戶、消費(fèi)者，是出版社與客戶溝通的橋梁，是出版產(chǎn)品價值實(shí)現(xiàn)的終端，能真實(shí)反映客戶對圖書的滿意程度。對營銷部門的考核包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，設(shè)置圖書實(shí)際獲利能力、客戶反饋信息量、展會簽單量、存貨周轉(zhuǎn)率、無效（低）折扣銷售碼洋比等指標(biāo)。

首先是對圖書實(shí)際獲利能力的分解。根據(jù)KPI，圖書的實(shí)際獲利能力可以分為實(shí)際發(fā)貨獲利、退貨率、退回圖書報(bào)損率等。實(shí)際發(fā)貨獲利為銷售額扣除單書成本（圖書全周期成本）后實(shí)現(xiàn)的利潤，以保證出版社年度目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，也為以后年度的預(yù)算提供編制依據(jù)。設(shè)置退回圖書報(bào)損率是出版行業(yè)銷售至經(jīng)銷商并沒有形成實(shí)際的銷售，需實(shí)際經(jīng)銷商與出版社對貨結(jié)算以后才能確認(rèn)為收入，對于后續(xù)滯銷退回圖書很可能因內(nèi)容或其他原因已過時成為廢品。其次是客戶反饋信息量，營銷部門作為銷售的終端，可以通過增加與客戶的互動，及時了解并收集客戶對圖書內(nèi)容、形式、質(zhì)量等的反饋信息，聽取終端客戶的意見，并及時將信息反饋給出版社，出版社再將信息歸類分解至各職能部門，從而達(dá)到提高圖書品質(zhì)的目的。在滿足基本的實(shí)際獲利能力的前提下，還可設(shè)置優(yōu)質(zhì)客戶占比、新開發(fā)有效市場數(shù)、優(yōu)質(zhì)媒體隊(duì)伍或推廣媒介的保持率等指標(biāo)。

（三）管理部門的考核

管理部門人員可設(shè)置工作任務(wù)時效率、差錯率、員工保持率、員工滿意度等考核指標(biāo)。管理部門可借助管理信息系統(tǒng)通過完善工作、審批流程，規(guī)范部門間的職責(zé)，提高有效工作效率，形成有效溝通，加強(qiáng)部門之間的協(xié)作。

在捆綁分社與營銷部門的考核得分，促使管理部門與分社、營銷部門之間共同協(xié)作的基礎(chǔ)上，還應(yīng)適當(dāng)增加與分社和營銷部門的考核利益有沖突，但有利于出版社整體發(fā)展的管理措施加分項(xiàng)，形成相互制衡，使管理部門不只限于服務(wù)分社與營銷部門的定位，可激發(fā)管理部門人員發(fā)現(xiàn)管理漏洞并及時提出，以完善出版社內(nèi)部管理制度，明確部門之間的職責(zé)權(quán)限，也可提高管理部門人員的價值感，不斷學(xué)習(xí)成長，更好地提升出版社的管理水平。

結(jié) 語

出版業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要堅(jiān)持規(guī)模與效益相平衡，以及社會效益優(yōu)先且與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的價值取向。隨著我國出版業(yè)改革的不斷深入和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，績效管理和績效考核所處水平影響著我國出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。本文分析出版業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，指出其存在的問題，提出出版業(yè)績效考核的思路：引入平衡計(jì)分卡，并與關(guān)鍵績效指標(biāo)法結(jié)合，通過對不同部門從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面選取相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)對出版業(yè)的績效進(jìn)行全面衡量。并且給出了該種方法對企業(yè)的要求：需要出版社的管理水平較高作為基礎(chǔ)；需要有由戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等多方面專家組成的團(tuán)隊(duì)；建立高效的管理信息系統(tǒng)；對各部門、員工就涉及的考核指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)。