顏 浩

（西南大學(xué)出版社有限公司，重慶 400715）

引 言

黨的二十大吹響了以高質(zhì)量發(fā)展為驅(qū)動(dòng)力的社會(huì)主義現(xiàn)代化進(jìn)程。出版業(yè)作為我國(guó)宣傳思想文化工作的重要組成部分，在促進(jìn)文化繁榮興盛、建設(shè)社會(huì)主義文化強(qiáng)國(guó)的建設(shè)中發(fā)揮著重要作用。出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開(kāi)全面、有效的績(jī)效考核系統(tǒng)，但目前我國(guó)出版業(yè)的績(jī)效考核在指標(biāo)設(shè)計(jì)及考核方式上有一定的改進(jìn)空間。因此，為了出版行業(yè)的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的有效統(tǒng)一，本文將平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法相結(jié)合，通過(guò)對(duì)出版社不同部門(mén)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面選取相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)出版社的績(jī)效進(jìn)行全面衡量，以促進(jìn)出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡在出版社績(jī)效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的內(nèi)涵

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是基于“二八原理”，將企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)有效聯(lián)系起來(lái)的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括選擇績(jī)效指標(biāo)、確定指標(biāo)權(quán)重和確定指標(biāo)分值，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)識(shí)別出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并形成最能反映企業(yè)價(jià)值的指標(biāo)體系。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)

一是考核目標(biāo)清晰明確。KPI 往往選取那些影響企業(yè)發(fā)展和對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起關(guān)鍵作用的指標(biāo)。通常情況下，出版社選取的圖書(shū)利潤(rùn)、發(fā)行碼洋，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)選取的年度館配、展會(huì)簽單量，管理部門(mén)選取的差錯(cuò)率、員工保持率等，這些指標(biāo)內(nèi)容明確，不僅有利于出版社各部門(mén)分解考核指標(biāo)，而且有助于各部門(mén)員工達(dá)成考核目標(biāo)。二是各部門(mén)選取的關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算數(shù)據(jù)易于取得，考核過(guò)程便于操作控制。

3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的缺點(diǎn)

首先，關(guān)鍵指標(biāo)的選取有一定的主觀性。不同企業(yè)的管理層會(huì)選擇不同的關(guān)鍵指標(biāo)，同一家企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)也會(huì)隨著管理層的變化而變化，導(dǎo)致不同企業(yè)之間、同一企業(yè)不同時(shí)期不具有可比性，不利于出版社的良性競(jìng)爭(zhēng)和長(zhǎng)期發(fā)展。其次，過(guò)分強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)，在結(jié)果和過(guò)程中會(huì)有失偏頗，重結(jié)果而輕過(guò)程，導(dǎo)致各部門(mén)的勞動(dòng)在績(jī)效考核結(jié)果中無(wú)法體現(xiàn)，可能會(huì)挫傷各部門(mén)員工的工作積極性，不利于出版社的科學(xué)化管理。

（二）平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡的概念最早是由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992 年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中提出的，是以平衡企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為宗旨的一種管理方式。平衡計(jì)分卡主要基于戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度出發(fā)，設(shè)計(jì)具有可操作性、可衡量性的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建多元化、整體化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡的整體運(yùn)用如圖1 所示。

圖1 平衡計(jì)分卡

2.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

首先，平衡計(jì)分卡打破了績(jī)效考核中重結(jié)果輕過(guò)程的局面，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶、內(nèi)部工作流程、自身綜合發(fā)展等納入考核體系中，有利于對(duì)出版社進(jìn)行全流程的考核評(píng)價(jià)。其次，平衡計(jì)分卡結(jié)合出版社的戰(zhàn)略目標(biāo)，兼顧短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，設(shè)定出版社各部門(mén)短期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，如要達(dá)到多少利潤(rùn)、發(fā)行多少圖書(shū)等；還能夠設(shè)定促進(jìn)出版社可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，如內(nèi)部流程的改善、員工綜合素質(zhì)的提升等。

3.平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)

一是平衡計(jì)分卡對(duì)出版社進(jìn)行全面考核評(píng)價(jià)的過(guò)程中需要對(duì)不同維度設(shè)計(jì)多種多樣的考核指標(biāo)，且這些考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)及計(jì)算比較復(fù)雜，操作起來(lái)較為煩瑣，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。二是出版社要想推行平衡計(jì)分卡，不僅需要培養(yǎng)一支能力強(qiáng)的績(jī)效考核人才隊(duì)伍，還需要相應(yīng)地提高各部門(mén)的能力，以適應(yīng)該種方法的實(shí)施，實(shí)施的成本較高。

綜上，平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法雖然在設(shè)計(jì)理念、方法及指標(biāo)選取上側(cè)重不同，但都以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的“二八原理”提高整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的精簡(jiǎn)程度，平衡計(jì)分卡則兼顧企業(yè)創(chuàng)造的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。因此，針對(duì)出版社的特殊性，本文認(rèn)為將平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系能更加全面、科學(xué)地衡量績(jī)效，實(shí)現(xiàn)出版業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、出版社績(jī)效考核的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題

（一）出版社績(jī)效考核的現(xiàn)狀

目前，出版行業(yè)的績(jī)效考核在指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核方式上仍處于摸索階段。其常用的績(jī)效考核方法大體有KPI、BSC、經(jīng)濟(jì)增加值法等，根據(jù)出版業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng)該采用不同的績(jī)效考核方法，以適應(yīng)不斷改革的出版政策，根據(jù)出版社各家不同的社情，對(duì)出版社內(nèi)部不同分社之間的圖書(shū)類(lèi)別分別進(jìn)行考核。

關(guān)于出版業(yè)績(jī)效考核，以原有體制內(nèi)單位轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的X 出版社為例，其在改革之后各部門(mén)未改變?cè)幸庾R(shí)，被考核部門(mén)對(duì)出版社整體戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)模糊。另外，出版社制定的績(jī)效考核指標(biāo)體系本身也缺乏科學(xué)性。

（二）現(xiàn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的做法及存在的問(wèn)題——以X 出版社為例

接下來(lái)以X 出版社為例，對(duì)各分社（編輯）的考核、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核和管理部門(mén)的考核三大板塊的做法進(jìn)行具體分析，并提出各板塊目前存在的問(wèn)題。

首先是對(duì)分社的考核。分社（編輯）考核包括圖書(shū)種類(lèi)、圖書(shū)質(zhì)量、單書(shū)成本等社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。編輯的日常工作包括策劃選題、書(shū)稿校對(duì)、作者維護(hù)等，工作內(nèi)容復(fù)雜煩瑣，部分編輯疲于對(duì)圖書(shū)選題品質(zhì)的把控，加上部分編輯自身單書(shū)成本意識(shí)較弱，疲于核對(duì)圖書(shū)成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)，導(dǎo)致考核單書(shū)成本不準(zhǔn)確。各分社的圖書(shū)盈利不準(zhǔn)確，則無(wú)法提供給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)后續(xù)的銷(xiāo)售最低折扣數(shù)據(jù)支持，最后直接影響整個(gè)出版社的利潤(rùn)，影響出版社對(duì)未來(lái)的發(fā)展及戰(zhàn)略決策的判斷。其次是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核。為了提高銷(xiāo)售量，出版社設(shè)置有效銷(xiāo)售、有效回款、出差天數(shù)及覆蓋面等相關(guān)指標(biāo)，旨在引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)人員提高有效銷(xiāo)售，加強(qiáng)外出營(yíng)銷(xiāo)的力度，但在實(shí)際執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)有些營(yíng)銷(xiāo)人員只是單純地為完成考核天數(shù)而出差，且出差覆蓋面統(tǒng)計(jì)指標(biāo)實(shí)際手工收集較困難，不同類(lèi)別的圖書(shū)成本碼洋比也不同，不能很好地引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后是管理部門(mén)的考核。采用根據(jù)分社與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核得分情況取平均值后再打折考核，考核的分?jǐn)?shù)取決于分社與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的得分、打包捆綁，旨在引導(dǎo)管理部門(mén)更好地服務(wù)于分社與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，達(dá)到共同發(fā)展。但在一定程度上也對(duì)管理部門(mén)的工作產(chǎn)生一定的限制，管理部門(mén)的主要工作是處理日常事務(wù)，不能起到很好的激勵(lì)作用。

三、KPI 和BSC 在出版社績(jī)效考核中的交叉運(yùn)用

本文總結(jié)出版社實(shí)際業(yè)務(wù)和各板塊現(xiàn)行的做法與存在的問(wèn)題，結(jié)合BSC 和KPI 的優(yōu)缺點(diǎn)，采用BSC 和KPI 的交叉運(yùn)用方式來(lái)完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，即分社、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和管理部門(mén)的考核均以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面為框架基礎(chǔ)，根據(jù)部門(mén)特點(diǎn)抓取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（一）分社（編輯）的考核

分社在出版社的戰(zhàn)略中肩負(fù)著選題規(guī)劃、編校等多重職能。分社需緊跟出版社的戰(zhàn)略規(guī)劃，依托自己的優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新圖書(shū)，嚴(yán)格把控選題質(zhì)量，做好前期調(diào)研工作，做好品控和控制研發(fā)成本與圖書(shū)成本。

首先，分社考核中最重要的是設(shè)計(jì)單書(shū)利潤(rùn)指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，對(duì)分社的單書(shū)利潤(rùn)考核不應(yīng)是簡(jiǎn)單考核當(dāng)年的圖書(shū)銷(xiāo)售利潤(rùn)，而是應(yīng)將該圖書(shū)產(chǎn)生的所有收益扣除全生命周期成本后的利潤(rùn)。單書(shū)利潤(rùn)的考核還應(yīng)考慮不同圖書(shū)種類(lèi)的特殊性，對(duì)于編制時(shí)間較長(zhǎng)、編制內(nèi)容繁雜但社會(huì)效益高、對(duì)出版社有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的圖書(shū)，如基金類(lèi)圖書(shū)，應(yīng)在后續(xù)實(shí)際補(bǔ)貼收入與實(shí)際銷(xiāo)售收入覆蓋其成本費(fèi)用時(shí)再納入考核。

其次，圖書(shū)成本的控制。一方面，強(qiáng)化各分社單書(shū)成本歸集意識(shí)，對(duì)各分社（編輯）培訓(xùn)有關(guān)圖書(shū)核算的相關(guān)內(nèi)容。另一方面，成本的核算與管理首先為各類(lèi)圖書(shū)設(shè)定合適的單書(shū)標(biāo)準(zhǔn)成本，在實(shí)際發(fā)生成本時(shí)，把能直接歸屬于單書(shū)的成本費(fèi)用直接計(jì)到單書(shū)成本中；不能直接歸屬于單書(shū)中的，先計(jì)入編錄經(jīng)費(fèi)，再根據(jù)各圖書(shū)情況分?jǐn)傆?jì)入單書(shū)成本，然后與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，揭示成本差異動(dòng)因，進(jìn)而解決成本滯后問(wèn)題，提高成本控制能力。

最后，為鼓勵(lì)分社多做優(yōu)質(zhì)圖書(shū)，可設(shè)置各分社優(yōu)質(zhì)圖書(shū)的占比率、讀者滿意度、優(yōu)質(zhì)作者隊(duì)伍建設(shè)數(shù)量、圖書(shū)再版重印率指標(biāo)等，對(duì)圖書(shū)獲獎(jiǎng)數(shù)及獲獎(jiǎng)級(jí)別等進(jìn)行量化，引導(dǎo)各分社多做好書(shū)，鼓勵(lì)編輯做精品書(shū)，優(yōu)化出版社的圖書(shū)結(jié)構(gòu)，提高出版社的知名度，吸引更多優(yōu)質(zhì)作者，使出版社走向良性循環(huán)，為出版社提供長(zhǎng)期的盈利。

（二）對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)直接面向客戶、消費(fèi)者，是出版社與客戶溝通的橋梁，是出版產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的終端，能真實(shí)反映客戶對(duì)圖書(shū)的滿意程度。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，設(shè)置圖書(shū)實(shí)際獲利能力、客戶反饋信息量、展會(huì)簽單量、存貨周轉(zhuǎn)率、無(wú)效（低）折扣銷(xiāo)售碼洋比等指標(biāo)。

首先是對(duì)圖書(shū)實(shí)際獲利能力的分解。根據(jù)KPI，圖書(shū)的實(shí)際獲利能力可以分為實(shí)際發(fā)貨獲利、退貨率、退回圖書(shū)報(bào)損率等。實(shí)際發(fā)貨獲利為銷(xiāo)售額扣除單書(shū)成本（圖書(shū)全周期成本）后實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，以保證出版社年度目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，也為以后年度的預(yù)算提供編制依據(jù)。設(shè)置退回圖書(shū)報(bào)損率是出版行業(yè)銷(xiāo)售至經(jīng)銷(xiāo)商并沒(méi)有形成實(shí)際的銷(xiāo)售，需實(shí)際經(jīng)銷(xiāo)商與出版社對(duì)貨結(jié)算以后才能確認(rèn)為收入，對(duì)于后續(xù)滯銷(xiāo)退回圖書(shū)很可能因內(nèi)容或其他原因已過(guò)時(shí)成為廢品。其次是客戶反饋信息量，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)作為銷(xiāo)售的終端，可以通過(guò)增加與客戶的互動(dòng)，及時(shí)了解并收集客戶對(duì)圖書(shū)內(nèi)容、形式、質(zhì)量等的反饋信息，聽(tīng)取終端客戶的意見(jiàn)，并及時(shí)將信息反饋給出版社，出版社再將信息歸類(lèi)分解至各職能部門(mén)，從而達(dá)到提高圖書(shū)品質(zhì)的目的。在滿足基本的實(shí)際獲利能力的前提下，還可設(shè)置優(yōu)質(zhì)客戶占比、新開(kāi)發(fā)有效市場(chǎng)數(shù)、優(yōu)質(zhì)媒體隊(duì)伍或推廣媒介的保持率等指標(biāo)。

（三）管理部門(mén)的考核

管理部門(mén)人員可設(shè)置工作任務(wù)時(shí)效率、差錯(cuò)率、員工保持率、員工滿意度等考核指標(biāo)。管理部門(mén)可借助管理信息系統(tǒng)通過(guò)完善工作、審批流程，規(guī)范部門(mén)間的職責(zé)，提高有效工作效率，形成有效溝通，加強(qiáng)部門(mén)之間的協(xié)作。

在捆綁分社與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核得分，促使管理部門(mén)與分社、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間共同協(xié)作的基礎(chǔ)上，還應(yīng)適當(dāng)增加與分社和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核利益有沖突，但有利于出版社整體發(fā)展的管理措施加分項(xiàng)，形成相互制衡，使管理部門(mén)不只限于服務(wù)分社與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的定位，可激發(fā)管理部門(mén)人員發(fā)現(xiàn)管理漏洞并及時(shí)提出，以完善出版社內(nèi)部管理制度，明確部門(mén)之間的職責(zé)權(quán)限，也可提高管理部門(mén)人員的價(jià)值感，不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，更好地提升出版社的管理水平。

結(jié) 語(yǔ)

出版業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要堅(jiān)持規(guī)模與效益相平衡，以及社會(huì)效益優(yōu)先且與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的價(jià)值取向。隨著我國(guó)出版業(yè)改革的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，績(jī)效管理和績(jī)效考核所處水平影響著我國(guó)出版業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。本文分析出版業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀，指出其存在的問(wèn)題，提出出版業(yè)績(jī)效考核的思路：引入平衡計(jì)分卡，并與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法結(jié)合，通過(guò)對(duì)不同部門(mén)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面選取相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)出版業(yè)的績(jī)效進(jìn)行全面衡量。并且給出了該種方法對(duì)企業(yè)的要求：需要出版社的管理水平較高作為基礎(chǔ)；需要有由戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等多方面專(zhuān)家組成的團(tuán)隊(duì)；建立高效的管理信息系統(tǒng)；對(duì)各部門(mén)、員工就涉及的考核指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)。