譚微

（江蘇新華報業(yè)傳媒集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 210015）

一、引言

當(dāng)前國有企業(yè)改革三年行動高質(zhì)量收官，取得了顯著的改革成就，為我國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)性增長作出了巨大貢獻(xiàn)。然而，國際經(jīng)濟(jì)局勢變動增強(qiáng)了市場環(huán)境的不確定性，國有企業(yè)的生存發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。受內(nèi)部財務(wù)管理不當(dāng)?shù)挠绊?，許多國有企業(yè)相繼爆雷。國有企業(yè)作為行業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要驅(qū)動力量，應(yīng)當(dāng)通過有效的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型改善管理現(xiàn)狀，提高內(nèi)部管理水平，助力行業(yè)產(chǎn)業(yè)變革。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的可行性

（一）政策支持

2011年，國資委頒布99號文件，強(qiáng)調(diào)企業(yè)財務(wù)信息化水平對其業(yè)務(wù)發(fā)展與集團(tuán)管理的影響，要求中央企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)，在集團(tuán)層面探索財務(wù)共享與會計集中核算［1］。2013年，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，鼓勵集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。2014年，財政部發(fā)布針對管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見，為企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)與財務(wù)共享理念加速會計職能拓展提供了大力支持。2021年，財政部印發(fā)會計信息化“十四五”規(guī)劃，要求國有企業(yè)重點(diǎn)推進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)、管理制度等方面的建設(shè)任務(wù)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的會計信息化長效機(jī)制。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在國家政策的大力支持下，順應(yīng)信息化、數(shù)字化發(fā)展趨勢，加速財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

（二）技術(shù)支持

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、財務(wù)機(jī)器人等新技術(shù)的廣泛普及，推動企業(yè)不斷淘汰陳舊的管理方法、模式。在新技術(shù)的支持下，國有企業(yè)財務(wù)管理具有高效性、準(zhǔn)確性、便捷性、全面性等特點(diǎn)。

一方面，信息技術(shù)能夠幫助財務(wù)人員深入挖掘業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)價值，將其工作重心從原本的數(shù)據(jù)處理轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)監(jiān)督與服務(wù)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造有利條件。另一方面，以AI 為基礎(chǔ)的新型一體化財務(wù)管理系統(tǒng)能夠自主解決大多數(shù)數(shù)據(jù)處理問題，并代替人工完成各項(xiàng)低附加值且程序煩瑣的基礎(chǔ)財務(wù)工作，將財務(wù)人員從相關(guān)工作中解放出來，投入業(yè)務(wù)決策、投資、風(fēng)險防范、成本控制等管理活動中，使其通過對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的透徹了解，為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)力量［2］。

三、國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級路徑

（一）實(shí)施財務(wù)流程再造，推動標(biāo)準(zhǔn)化管理

在長期的發(fā)展過程中，許多國有企業(yè)形成了多業(yè)態(tài)分支、多管理層級、多子分公司的經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)。不同公司、不同業(yè)務(wù)運(yùn)行迥然相異，財務(wù)管理流程差異較大，不能滿足現(xiàn)代集團(tuán)型國有企業(yè)的發(fā)展需要。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施財務(wù)流程再造，推動標(biāo)準(zhǔn)化管理。再造前，從價值鏈角度出發(fā)，對企業(yè)各項(xiàng)財務(wù)工作的價值進(jìn)行綜合分析，篩選出核心流程及重復(fù)流程，并深入探索財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合點(diǎn)。再造過程中，以PDCA 循環(huán)方法為主，圍繞核心流程進(jìn)行流程的再造與細(xì)化，先根據(jù)流程再造需要制訂相應(yīng)的計劃，再逐步解決計劃實(shí)踐中的問題，從而使原有財務(wù)管理流程得到持續(xù)優(yōu)化。

（二）加速業(yè)財融合，促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)部門要參與業(yè)務(wù)工作，監(jiān)督并服務(wù)業(yè)務(wù)部門，這與業(yè)財融合的本質(zhì)追求一致?？傮w來看，對業(yè)財融合認(rèn)知片面、業(yè)財溝通不到位、業(yè)財管理系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行等是阻礙業(yè)財深度融合的重要因素。國有企業(yè)有必要從深化業(yè)財融合認(rèn)知、促進(jìn)業(yè)財溝通、對接業(yè)財系統(tǒng)多方面入手，加速業(yè)財深度融合，促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型。

（三）加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高轉(zhuǎn)型成效

數(shù)智化發(fā)展背景下，多種信息技術(shù)與系統(tǒng)平臺的應(yīng)用為企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。但受信息化建設(shè)進(jìn)程緩慢的影響，各系統(tǒng)間存在明顯的信息不對稱問題，數(shù)據(jù)共享未真正實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致財務(wù)轉(zhuǎn)型成效不佳。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于對現(xiàn)有信息資源的有效整合，加強(qiáng)信息化建設(shè)，以提高財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成效。在此過程中，要在各系統(tǒng)間建立必要的數(shù)據(jù)鏈接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)口徑、會計科目，并持續(xù)更新系統(tǒng)功能，打破系統(tǒng)壁壘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

四、國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級面臨的挑戰(zhàn)

（一）人員崗位調(diào)整存在較大難度

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)機(jī)器人代替人工完成低附加值且程序煩瑣的基礎(chǔ)財務(wù)工作，企業(yè)難免要面對冗員裁撤與分流的問題。由于崗位調(diào)整牽扯到財務(wù)人員的切身利益，不少人員可能會產(chǎn)生消極心理，不認(rèn)同財務(wù)轉(zhuǎn)型或不愿意轉(zhuǎn)崗，從而產(chǎn)生尖銳的矛盾，對財務(wù)轉(zhuǎn)型的順利推進(jìn)形成巨大阻礙。

（二）業(yè)財目標(biāo)不同導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)工作協(xié)同

雖然許多企業(yè)以業(yè)財融合為抓手進(jìn)行了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的探索及實(shí)踐，但由于業(yè)務(wù)、財務(wù)部門有不同的管理目標(biāo)，所以難以形成工作協(xié)同局面。業(yè)務(wù)部門注重業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成，往往會采取較為激進(jìn)的手段拓展市場，如開展大規(guī)模賒銷活動，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模攀升。而財務(wù)部門站在財務(wù)視角對業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制，常常因不了解業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生爭執(zhí)，影響業(yè)務(wù)決策［3］。

（三）權(quán)責(zé)劃分不夠清晰

目前有諸多企業(yè)存在權(quán)責(zé)劃分不夠清晰的問題。例如，2020年廣州浪奇存貨爆雷，官方公告顯示5.72億元存貨不翼而飛。調(diào)查表明，該企業(yè)存在嚴(yán)重的內(nèi)控失效問題。從財務(wù)內(nèi)控的角度來看，存貨采購與保管職能應(yīng)當(dāng)相互獨(dú)立，由兩個部門分別負(fù)責(zé)或?qū)嵭袑Ｈ藢彙?020年4月前，該企業(yè)外部倉庫貨物一直由商務(wù)拓展部單獨(dú)管理，4月后則由供應(yīng)鏈管理部根據(jù)該部門提供的資料進(jìn)行管理。由于缺少存貨保管與監(jiān)督部門的相互制衡，再加上對存貨采購、保管權(quán)責(zé)的劃分不夠清晰，所以出現(xiàn)存貨爆雷事件，引發(fā)了行業(yè)的巨大震動。

（四）高素質(zhì)人才欠缺

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對國有企業(yè)財務(wù)人員提出了更高的要求，其需要從原本的“賬房先生”轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴及價值創(chuàng)造者。從目前企業(yè)財務(wù)隊伍建設(shè)情況來看，高素質(zhì)人才欠缺的問題普遍存在。薛香梅等人以X 省電力公司財務(wù)隊伍為研究對象，對其人才狀況進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)基層單位從事會計核算崗的財務(wù)人員占財務(wù)隊伍的65%，缺乏戰(zhàn)略謀劃人才及綜合管理人才［4］。財務(wù)人員長期處理單一且重復(fù)性強(qiáng)的工作，難以保證財務(wù)工作效率，也無法充分挖掘財務(wù)人員的潛力。

五、國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的保障措施

（一）重塑管理組織，合理劃分權(quán)責(zé)

強(qiáng)大的財務(wù)組織團(tuán)隊是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要保障。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際組織情況及財務(wù)轉(zhuǎn)型職能需求出發(fā)，重塑管理組織，通過對權(quán)責(zé)的合理劃分，確保不相容崗位職責(zé)相分離，達(dá)到各管理層級與各部門相互制衡、共同協(xié)作的目的。

以中國鋁業(yè)為例，中國鋁業(yè)結(jié)合集團(tuán)實(shí)際采取針對性措施，對原有的財務(wù)管理組織進(jìn)行了重塑，如圖1所示。在此過程中，中國鋁業(yè)設(shè)置集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)總監(jiān)崗位，將原屬于業(yè)務(wù)財務(wù)總監(jiān)管理的財務(wù)分析、預(yù)算等崗位劃分出來，以輔助企業(yè)決策，同時設(shè)置集團(tuán)審計崗位，并下設(shè)內(nèi)控專員，將原本由財務(wù)業(yè)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的審計、內(nèi)控崗位獨(dú)立出來。以上舉措為該企業(yè)集團(tuán)在2018年節(jié)省了超過6億元的管理費(fèi)用。

（二）持續(xù)完善財務(wù)管理制度

與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的財務(wù)管理制度能使財務(wù)管理中的各項(xiàng)工作有據(jù)可依，從而將企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型向縱深推進(jìn)［5］。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化及自身業(yè)務(wù)、財務(wù)管理需要，持續(xù)完善財務(wù)管理制度。

第一，完善預(yù)算管理制度。以全面預(yù)算為抓手，更新原本單一的預(yù)算編制方法，優(yōu)化預(yù)算編制程序，強(qiáng)調(diào)對預(yù)算方案的審核，并按照新《政府會計制度》細(xì)化預(yù)算編制內(nèi)容，嚴(yán)格劃分預(yù)算科目。建立全流程預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，注重事前評估、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋，從而保證預(yù)算執(zhí)行剛性。

第二，完善資產(chǎn)管理制度。優(yōu)化資產(chǎn)采購流程，嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)錄入程序，做好固定資產(chǎn)定期清查盤點(diǎn)工作，摸清家底，及時按規(guī)定處置閑置或損毀資產(chǎn)，以提高資產(chǎn)利用率。

第三，完善成本管理制度。將業(yè)財融合、財務(wù)共享、信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)等價值創(chuàng)造成本及市場調(diào)研、溝通、交易等隱性成本納入成本管理范圍，引入戰(zhàn)略成本、價值鏈成本、全生命周期成本等現(xiàn)代成本管理理念，制訂針對性成本管控策略。

（三）做好風(fēng)險預(yù)警防控工作

隨著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，諸多財務(wù)信息風(fēng)險問題逐漸暴露，對國有企業(yè)加速管理變革形成了巨大阻礙。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好風(fēng)險預(yù)警防控工作。

首先，成立風(fēng)控部門及信息管理部門，前者主要針對財務(wù)信息風(fēng)險制訂相應(yīng)的預(yù)警、控制方案，指導(dǎo)、督促各部門開展財務(wù)信息風(fēng)險管理工作，后者主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，促進(jìn)各部門溝通［6］。

其次，加強(qiáng)安全教育，深化各部門人員對財務(wù)信息風(fēng)險及其危害的認(rèn)知，增強(qiáng)其安全責(zé)任意識，要求其嚴(yán)格遵循企業(yè)安全制度，維護(hù)企業(yè)信息安全。

最后，完善風(fēng)險預(yù)警防控機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)督、控制財務(wù)信息風(fēng)險多發(fā)領(lǐng)域，如電子發(fā)票開具、預(yù)算審批、資產(chǎn)采購入庫等，定位關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)，一旦出現(xiàn)異常，及時落實(shí)風(fēng)險應(yīng)急預(yù)警措施。

（四）健全人才培養(yǎng)與保留機(jī)制

為了給企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供有力的人才支持，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)持續(xù)健全人才培養(yǎng)與保留機(jī)制。

人才培養(yǎng)方面，一是加大培訓(xùn)力度，或自主開發(fā)針對性培訓(xùn)項(xiàng)目，外聘有豐富企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、財務(wù)專業(yè)知識的專家進(jìn)行集中授課，或在校企合作模式下，與地方高校聯(lián)合為財務(wù)人員提供學(xué)歷晉升、技能學(xué)習(xí)的通道；二是拓展培訓(xùn)范圍，尤其要對參與業(yè)務(wù)的財務(wù)管理者展開培訓(xùn)，使其樹立業(yè)務(wù)參與意識、風(fēng)險意識及安全責(zé)任意識，深化其對企業(yè)業(yè)務(wù)流程及現(xiàn)狀的了解；三是做好培訓(xùn)保障，如將培訓(xùn)與績效考核掛鉤，明確規(guī)定人員參與培訓(xùn)的時間、次數(shù)及效果等，并通過內(nèi)部良性競爭強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)結(jié)果的有機(jī)轉(zhuǎn)化。

人才保留方面，為調(diào)動財務(wù)人員崗位成長、轉(zhuǎn)型的積極性，企業(yè)有必要關(guān)注其職業(yè)規(guī)劃，拓展人員晉升渠道，如選拔業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、信息技術(shù)應(yīng)用熟練、財務(wù)管理得當(dāng)、思想道德水平高的人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

六、結(jié)語

國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型能滿足國家政策要求，順應(yīng)數(shù)智化時代發(fā)展趨勢。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足實(shí)際，從業(yè)務(wù)特點(diǎn)及財務(wù)管理需求出發(fā)實(shí)施財務(wù)流程再造，推動實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，并以業(yè)財融合為抓手促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，同時加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升轉(zhuǎn)型成效。面對轉(zhuǎn)型中遇到的人崗調(diào)整難度大、業(yè)財難協(xié)同、崗位責(zé)任劃分不清晰、高素質(zhì)人才欠缺等挑戰(zhàn)，國有企業(yè)有必要重塑財務(wù)管理組織，合理劃分權(quán)責(zé)，持續(xù)完善財務(wù)管理制度，做好風(fēng)險預(yù)警防控工作，健全人才培養(yǎng)與保留機(jī)制，采取保障措施，將財務(wù)管理轉(zhuǎn)型向縱深推進(jìn)。