張青 青島公控企業(yè)管理咨詢有限公司

面對(duì)改革開(kāi)放的新變化，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)做出實(shí)質(zhì)性的改變，隨著我國(guó)開(kāi)放程度的不斷加深，部分企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，作為世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易環(huán)節(jié)的一部分，我國(guó)企業(yè)就算是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，所面臨的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)不亞于國(guó)際市場(chǎng)。全球化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展對(duì)世界各國(guó)的企業(yè)影響深遠(yuǎn)，這便提升了管理者對(duì)企業(yè)環(huán)境的深刻見(jiàn)解，同時(shí)推動(dòng)其對(duì)企業(yè)管理策略的反思，在現(xiàn)如今的市場(chǎng)形勢(shì)下，為謀求長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，對(duì)于許多大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣尋找正確的、適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式就顯得尤為重要。

一、多元發(fā)展戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種及以上的商品或業(yè)務(wù)的一種發(fā)展策略。多元發(fā)展戰(zhàn)略是相對(duì)于公司專業(yè)化運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)的，其主要包含了產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化以及企業(yè)資金的多元化。產(chǎn)品的多元化是說(shuō)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品要涉及多種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，最好是以前未曾涉及的；而市場(chǎng)的多元化是指企業(yè)在本土市場(chǎng)和全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)中都要有所發(fā)展；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的資本不能只集中在某個(gè)區(qū)域或領(lǐng)域內(nèi)，而是要散布到許多地方乃至全球各地；所謂企業(yè)資金的多元化，是指企業(yè)資產(chǎn)來(lái)源和組合的多樣化，包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)諸如證券、股份、專利、商標(biāo)以及公司商譽(yù)等等方面[1]。

二、企業(yè)實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略的目的及意義

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)采取多元發(fā)展的策略，能夠發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在全面發(fā)掘企業(yè)潛能的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生更大的企業(yè)效益。國(guó)內(nèi)的企業(yè)實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)期并不是很長(zhǎng)，大多數(shù)企業(yè)起步于20世紀(jì)70年代中期。就當(dāng)前各企業(yè)的實(shí)際情況而言，很多企業(yè)未能充分考慮到實(shí)行多元發(fā)展的前提條件，導(dǎo)致此策略實(shí)施起來(lái)困難重重。最后不僅沒(méi)有給企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值，反倒帶來(lái)了無(wú)法估量的損失。因此各企業(yè)就要不斷探索適合企業(yè)的多元發(fā)展戰(zhàn)略。

三、企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略能否成功的重要因素

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向

企業(yè)要想實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略，最重要的一點(diǎn)就是先要確定多元發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)方向。一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅決定企業(yè)的投資方向，同時(shí)還為企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向奠定基礎(chǔ)。如果沒(méi)有明確的多元發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在魚(yú)龍混雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中很難發(fā)展下去，而且還會(huì)使有限的企業(yè)優(yōu)勢(shì)全部被錯(cuò)誤的多元發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部企業(yè)矛盾消耗殆盡。

（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及政企關(guān)系

企業(yè)的規(guī)模大小是實(shí)行多元發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)的規(guī)模越大，就可以開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)以獲得更大的效益。目前我國(guó)企業(yè)最缺乏的就是高集中度，只有極少數(shù)的企業(yè)發(fā)展處于國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)，大部分行業(yè)，特別是有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)的行業(yè)，發(fā)展水平相較于國(guó)際水準(zhǔn)還是比較落后。很大程度上都是由于國(guó)內(nèi)部分大型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略方面并沒(méi)有從企業(yè)特點(diǎn)入手，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)沒(méi)有冷靜思考與全面判斷，對(duì)市場(chǎng)以及同類(lèi)型的企業(yè)信息收集分析不足，沒(méi)有很好的考慮企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)人員，將企業(yè)資本分散使用，導(dǎo)致企業(yè)資本的浪費(fèi)。

另外，地方政府人事變動(dòng)難以預(yù)測(cè)，政企間的關(guān)系也很容易隨時(shí)改變，在企業(yè)資本已經(jīng)難以集中的情況下又由于政商利益在本質(zhì)上很難一致，因此如果在市場(chǎng)形勢(shì)與商業(yè)利益背道而馳時(shí)，中小企業(yè)的商業(yè)利益就會(huì)大大受損。

（三）產(chǎn)品或行業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)壽命

產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命也就是商品的生命周期，即商品開(kāi)始流入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的過(guò)程。發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)所有的產(chǎn)品都會(huì)經(jīng)過(guò)四個(gè)階段，投資期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在產(chǎn)品或行業(yè)發(fā)展的不同階段中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困境是不同的，因此企業(yè)管理者也需要實(shí)施適合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略[2]。企業(yè)要想開(kāi)辟新興產(chǎn)業(yè)，就必須要根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平、發(fā)展前景和產(chǎn)業(yè)壁壘等多方面，而后決定是否要將企業(yè)資本投入國(guó)家政策扶持或處于成長(zhǎng)期的新行業(yè)中去，而不是投入剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期或衰退期的行業(yè)。因此，企業(yè)準(zhǔn)確預(yù)估新興行業(yè)的發(fā)展市場(chǎng)，并做出正確決策是企業(yè)成功進(jìn)入新興發(fā)展領(lǐng)域的關(guān)鍵性因素。如果企業(yè)盲目進(jìn)入處于市場(chǎng)壽命后期的行業(yè)中，這樣只會(huì)大大增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以企業(yè)需要將產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期應(yīng)用在企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中，同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求度來(lái)定位其何時(shí)將被市場(chǎng)淘汰，通過(guò)這些信息制定不同的銷(xiāo)售策略，這樣才能促使企業(yè)解決各階段的經(jīng)營(yíng)困難，并在滿足消費(fèi)者需要的同時(shí)逐步建立企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

（四）核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元發(fā)展的前提

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上看，管理者在提出多元發(fā)展的策略時(shí)，就需要將企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力考慮在內(nèi)，這樣才能使企業(yè)能夠在市場(chǎng)環(huán)境中不斷發(fā)展。許多成功實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)都是以企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，將其擴(kuò)展到企業(yè)所涉及的各個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)施多元化的營(yíng)銷(xiāo)策略，最后在企業(yè)所發(fā)展的區(qū)域中都取得了成功。從企業(yè)的短期發(fā)展來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)值或性能所帶來(lái)的，但是在全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，一些企業(yè)產(chǎn)品成本低以及質(zhì)量好的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)在慢慢消失了。而長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不局限于更低的成本，未來(lái)市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將是企業(yè)管理者如何能更好地把產(chǎn)品生產(chǎn)技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合能力，這將會(huì)使企業(yè)能夠更快地面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。因此多元發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而不僅僅只是產(chǎn)品技術(shù)和事業(yè)的單純組合。兩種不同的企業(yè)管理范疇對(duì)于管理有著十分不同的意義。一個(gè)取得領(lǐng)先地位的企業(yè)，應(yīng)該將自身看成一個(gè)擁有核心實(shí)力的團(tuán)隊(duì)，并同時(shí)從核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的品牌以及最終的消費(fèi)市場(chǎng)三方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)如果構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力方面有很好的建樹(shù)，而不是僅僅在其中幾項(xiàng)核心技術(shù)取得領(lǐng)先地位，那么它將會(huì)在市場(chǎng)中超越其他競(jìng)爭(zhēng)者；如果企業(yè)能在核心產(chǎn)品的研發(fā)中取得很好的結(jié)果，那么它在樹(shù)立企業(yè)品牌中就會(huì)領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者。

此外，企業(yè)如果想提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要注重管理層資源配置的統(tǒng)一性的維持，并將核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)成企業(yè)關(guān)鍵資源進(jìn)行培育與利用。這就要求管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)部對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)分布以及投資數(shù)量加以分辨，在企業(yè)發(fā)展范圍內(nèi)合理調(diào)配，同時(shí)采取有關(guān)報(bào)酬、人事調(diào)動(dòng)鼓勵(lì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和利用。多元發(fā)展戰(zhàn)略的方向是企業(yè)未來(lái)該形成何種核心競(jìng)爭(zhēng)力以及核心技術(shù)的引導(dǎo)者，它能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部技術(shù)開(kāi)發(fā)指引道路，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確資源使用的優(yōu)先順序，進(jìn)而減少企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的投入資金。當(dāng)今世界上的上市大企業(yè)和大集團(tuán)，都是靠著自身主打品牌在復(fù)雜的市場(chǎng)占據(jù)一席之地，飲料市場(chǎng)的可口可樂(lè)公司、家電市場(chǎng)的海爾集團(tuán)等都有自己的核心技術(shù)產(chǎn)品，主營(yíng)業(yè)務(wù)架構(gòu)也十分明顯和清晰，其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)先的科技產(chǎn)品和服務(wù)理念上，然后通過(guò)銷(xiāo)售到國(guó)際市場(chǎng)上的商品、勞務(wù)或服務(wù)體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)也只有具備了領(lǐng)先的科技產(chǎn)品，才會(huì)更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[3]。相反，如果企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與資本管理方面盲目地發(fā)展擴(kuò)張或進(jìn)入了某些不熟悉的行業(yè)，又或者涉及某些風(fēng)險(xiǎn)較大、技術(shù)含量較高的項(xiàng)目時(shí)，很有可能導(dǎo)致企業(yè)主業(yè)優(yōu)勢(shì)減退，最后出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展危機(jī)。實(shí)際上無(wú)論企業(yè)采取何種方式進(jìn)行多元發(fā)展，培育和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力始終必不可少。企業(yè)盈利的最終來(lái)源和生存之本依舊是穩(wěn)固且具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，因此企業(yè)在多元發(fā)展的同時(shí)，必須強(qiáng)化拓展自身擅長(zhǎng)和熟悉的主業(yè)，并將提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)發(fā)展的第一任務(wù)，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以增加市場(chǎng)占有率。一個(gè)成熟的企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選取上，都是先發(fā)展企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后以此為基準(zhǔn)，再考慮多樣化發(fā)展業(yè)務(wù)。

四、多元發(fā)展戰(zhàn)略給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)

多元發(fā)展戰(zhàn)略從總體上講是有助于企業(yè)對(duì)抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅，但凡事都有兩面性，戰(zhàn)略選擇合適，就有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而選擇的不合適，就會(huì)破壞企業(yè)的資源配置，進(jìn)而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元發(fā)展戰(zhàn)略可能為公司帶來(lái)的挑戰(zhàn)：

（一）內(nèi)部系統(tǒng)改變

企業(yè)在實(shí)施多元化服務(wù)時(shí)，就必然要面臨著各種各樣的新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)市場(chǎng)的磨合，而這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手法上都可能多種多樣，這些市場(chǎng)在研究、開(kāi)發(fā)、滲透、進(jìn)入市場(chǎng)等方面，也可能有鮮明的差異。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售以及技術(shù)管理人員也都需要重新了解新的業(yè)務(wù)工作和掌握最新的專業(yè)知識(shí)。此外，隨著企業(yè)實(shí)行多元化管理，涉獵范圍逐步拓展，部門(mén)逐步擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部原來(lái)的分工、協(xié)調(diào)、責(zé)任、效益協(xié)調(diào)關(guān)系就會(huì)被打亂，管理控制、內(nèi)部協(xié)調(diào)的困難增加，在資產(chǎn)重新配置和提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力上就會(huì)出現(xiàn)很大的困難。這時(shí)企業(yè)如果向新興行業(yè)邁進(jìn)，管理者很大程度上會(huì)決策失誤，進(jìn)而造成經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗。

（二）資本難以集中

企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)情況和不同的發(fā)展階段內(nèi)占有的資源都是很有限的，所以如果將企業(yè)內(nèi)的資源過(guò)度分散的話，企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)之間的比較競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)失去，其最后的結(jié)果便是企業(yè)不但會(huì)失去主導(dǎo)產(chǎn)品的比較競(jìng)爭(zhēng)力，而且還會(huì)失去主營(yíng)業(yè)務(wù)中所占有的全部市場(chǎng)份額[4]。

（三）底層成本代價(jià)

成本經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又叫代價(jià)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就是說(shuō)企業(yè)要通過(guò)多元化發(fā)展策略來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)是需要承擔(dān)一定的代價(jià)的。根據(jù)多元化發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式，不論管理者想如何投資，都是需要投資成本的，投資者常說(shuō)“雞蛋要放在不同的籃子里”，但是如果把籃子的購(gòu)買(mǎi)成本算進(jìn)去，許多企業(yè)還是會(huì)選擇投資同一個(gè)項(xiàng)目，因此企業(yè)在實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)還是要做好綜合比較。

五、提高企業(yè)實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略的措施

（一）創(chuàng)新核心技術(shù)

科技是第一生產(chǎn)力，這就說(shuō)明公司要想可持續(xù)性發(fā)展，就要持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)核心技術(shù)，這樣才可以提升服務(wù)質(zhì)量，最大程度上減少融資風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際上的品牌效應(yīng)，就是因?yàn)樵撈髽I(yè)不斷地加入最為前沿的工藝技術(shù)和原理，這才逐漸提高了產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，并在國(guó)際市場(chǎng)中逐漸占有了主導(dǎo)地位[5]。

（二）構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理體系

企業(yè)管理執(zhí)行績(jī)效的好壞會(huì)直接影響著企業(yè)多元發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果，企業(yè)一定要具備較高的管理水平與運(yùn)作實(shí)力，這樣企業(yè)才可以作為一個(gè)整體在不同的經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。因此企業(yè)必須要打造一個(gè)科學(xué)有效的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從而能夠真正地落實(shí)高層的各項(xiàng)決定。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該讓企業(yè)內(nèi)不同行業(yè)的部門(mén)能夠進(jìn)行統(tǒng)一的管理和業(yè)務(wù)流程，保障各個(gè)部門(mén)之間積極的交流溝通，進(jìn)而保障企業(yè)有序的發(fā)展。多元發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先才能夠真正地實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，否則就會(huì)直接影響到原核心產(chǎn)業(yè)，不僅無(wú)法提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，還會(huì)影響到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提升品牌效應(yīng)

對(duì)一個(gè)企業(yè)而言最關(guān)鍵的便是品牌價(jià)值，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，產(chǎn)品的品牌能為企業(yè)帶來(lái)更多的利益。比如在進(jìn)行銷(xiāo)售的時(shí)候，如果充分地運(yùn)用品牌效應(yīng)可以有效地增加單價(jià)和銷(xiāo)售額，從根本上增加整體收益，這也是香奈兒、LA等一系列高奢品牌在市場(chǎng)屹立不倒的原因。品牌效應(yīng)在公司產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中作用巨大，當(dāng)產(chǎn)品成為品牌后很可能帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)崛起。同時(shí)借助產(chǎn)品的品牌效益能夠進(jìn)一步擴(kuò)大銷(xiāo)售市場(chǎng)，還可以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)力。

（四）獨(dú)樹(shù)一幟的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)精神的體現(xiàn)，它不但可以調(diào)動(dòng)職工們的工作熱情以及對(duì)企業(yè)的歸屬感，還可以建立一致的信仰來(lái)追求共同的目標(biāo)。企業(yè)文化主要是把企業(yè)管理的內(nèi)部氛圍、品牌形象和業(yè)務(wù)形式加以有機(jī)地融合，它能夠直接影響企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。因此企業(yè)在實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)期，一定要充分運(yùn)用企業(yè)文化，同時(shí)進(jìn)一步拓展品牌效應(yīng)，才可以從根本上提升產(chǎn)品的大眾認(rèn)知度以及信譽(yù)度。所以對(duì)于企業(yè)來(lái)講，企業(yè)文化的定位十分重要，必須要考慮到時(shí)代性、地區(qū)性、民族性，并且要充分地結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，才能夠形成適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化[6]。

（五）提升人力資源水平

新時(shí)代下企業(yè)最重要的財(cái)富便是人力資源，而人才也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的隱形資產(chǎn)，無(wú)論是企業(yè)生產(chǎn)的設(shè)計(jì)制造或是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，都離不開(kāi)人力資源，所以人才管理才是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的核心趨勢(shì)。而人力資源不但需要具備顯著的優(yōu)勢(shì)，還需要充分重視人力資源的結(jié)構(gòu)性和層次性。多元化運(yùn)營(yíng)本來(lái)就是跨行業(yè)、跨地區(qū)的發(fā)展，這會(huì)驅(qū)使企業(yè)對(duì)人力資源的要求也會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格，在選拔中會(huì)要求企業(yè)員工有獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)才能，也能做好在各個(gè)層面的縱向配合，而盡量避免發(fā)生橫向搭配，這樣才可以在很大程度上降低人員間的平行摩擦，從而更好、更全面地提升企業(yè)人力資源的整體效能。

結(jié)語(yǔ)

多元發(fā)展是企業(yè)擴(kuò)張成長(zhǎng)的必然趨勢(shì)，但是企業(yè)的多元發(fā)展過(guò)程是不能勉強(qiáng)的，不同的多元發(fā)展形式也是企業(yè)在成長(zhǎng)到不同程度之后的個(gè)體選擇，如處于大生產(chǎn)領(lǐng)域中的企業(yè)，最先追求的就是提供好的產(chǎn)品質(zhì)量，其次是增加產(chǎn)品的附加值，延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)多樣化到一定程度開(kāi)始產(chǎn)業(yè)多樣化或者橫向多元化，也就是跨行業(yè)擴(kuò)張，從而在市場(chǎng)中占據(jù)更大的業(yè)務(wù)空間。所以企業(yè)擴(kuò)張的模式一定不能超出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控張力的支撐極限，要有戰(zhàn)略管理體系做指引，實(shí)事求是，這樣企業(yè)才能更好地實(shí)現(xiàn)多元發(fā)展。