王宇鵬

國防科技大學系統(tǒng)工程學院

引言

近年來，隨著國內各大高校編制體制的不斷調整優(yōu)化，編制內員工的數(shù)量進一步精簡，為了彌補相關崗位產生的人力資源缺口，各大高校大多聘用了一些非在編員工來完成本校的服務保障工作。這些后勤員工雖然不直接參與到學校的核心教學科研任務中去，但其服務保障質量卻也會極大地影響到學校各項工作的開展。因此，對于高校管理者而言，如何培養(yǎng)一支能夠較好勝任本職的后勤員工隊伍是一個亟待解決的難題。為化解這一難題，高校管理者可以利用勝任力模型來設計培養(yǎng)路徑，以不斷提高該群體的培養(yǎng)質效。

一、勝任力理論

“勝任力”這一概念首先是由美國教授McClelland在其1973年發(fā)表的論文[1]中提出，他將“勝任力”定義為：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的技能、能力、特質或動機。這一概念一經提出，便在學術界受到了廣泛關注。我國關于勝任力的研究起步較晚，始于20世紀80年代末[2]。大多數(shù)研究是將其應用到了具體的工作實踐中，特別是在人員的招聘篩選、崗前崗中培訓、工作期間評價考核等環(huán)節(jié)。

“勝任力模型”則是基于“勝任力”這一概念提出的一個模型概念，通常定義為擔任某一特定的崗位所應具備的勝任力特征的集合[3]。當前，學界關于勝任力模型的經典研究主要有兩種，分別是冰山模型（Iceberg Competency Model）與洋蔥模型（Onion Competency Model）。冰山模型由McClelland博士提出，該模型將員工的能力素質分為表層可見與里層不可見的兩大類，也即“海面上的冰山”與“海面下的冰山”兩個部分。前者通常包含相對易被觀察的外顯特征，而后者則包含相對不易被觀察的內隱特征[4]。該模型將外顯特征作為衡量員工是否合格的基本能力素質，而內隱特征則作為衡量員工是否具有發(fā)展?jié)摿Φ闹匾笜恕Ｑ笫[模型是由Richard Boyatzis在冰山模型的基礎上進一步進行延伸后提出，該模型將勝任力模型比作為一顆“洋蔥”，由內至外依次涵蓋了各大勝任力特征。相較于冰山模型，該模型更加生動地揭示了能力素質的構成結構，同時也反映出不同能力素質間從外到內、遞進深入的相互作用[5]。

根據(jù)勝任力模型的現(xiàn)實應用實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，通過構建某崗位的勝任力模型，可以為該群體的培養(yǎng)工作提供依據(jù)，特別是在人員招聘、培訓、考核等環(huán)節(jié)，能夠有效降低管理者對工作經驗的依賴性和出現(xiàn)差錯的可能性。

二、基于勝任力模型的員工培養(yǎng)研究

人才是第一資源，符合單位實際、勝任本職工作的員工更是單位一大核心的競爭資源。因此，如何較快較好地培養(yǎng)出一支契合單位需求的員工隊伍一直為各單位管理者所重視。特別對于高校管理者而言，區(qū)別于編制內員工，聘用制的高校后勤員工所享受的各類資源相對較少，管理者除了需要在招聘時嚴格把關外，更應有的放矢，制定員工動態(tài)培養(yǎng)路徑，不斷促進其能力素質的提升。為更好了解勝任力模型在員工培養(yǎng)工作中的應用場景，本文整理了部分相關領域的研究成果，具體內容如下。

王建民等人以勝任力模型為基礎構建了標準化人才的培養(yǎng)體系，該體系以在職教育和在校教育相結合為培養(yǎng)途徑，以科學合理的課程實施為平臺，力爭培養(yǎng)出適合行業(yè)需求與實踐發(fā)展的標準化人才[6]。

閆穎奇基于聯(lián)合軍官的勝任力模型，結合當前存在不足，提出我軍聯(lián)合軍官的培養(yǎng)構想，即健全聯(lián)合軍官的政策法規(guī)、建立選拔機制、構建培訓體系和健全考核任職制度[7]。

唐儒基于客戶經理勝任力模型，提出了該群體的篩選與培育機制的優(yōu)化設計與思路，即：豐富選聘方式、基于勝任力模型明確選拔標準、確定培訓需求與計劃、鼓勵自我學習提高等路徑[8]。

黃培津基于勝任力模型，從管培生的招聘、培訓和人才發(fā)展三維度構建了培養(yǎng)策略，并在績效考核、資金支持和制度保障方面予以輔助[9]。

總體來看，學界關于利用勝任力模型進行員工培養(yǎng)的研究成果較為豐富。經歸納發(fā)現(xiàn)，勝任力模型對于員工的培養(yǎng)工作確實具有較好的實踐指導價值，從具體內容來看，可以按職業(yè)發(fā)展階段劃分，構建以人員招聘入職、崗前培訓、績效考核、自我提升等內容為模塊的培養(yǎng)路徑。

三、高校后勤員工培養(yǎng)問題分析

為更好地研究高校后勤員工的培養(yǎng)工作，本文參考葉瑤，李勇泉等人的研究成果，也將高校后勤員工的職業(yè)成長劃分為“進入階段、成長階段、穩(wěn)定階段”三階段，并從其對應的招聘、培訓及考核維度對當前該群體培養(yǎng)現(xiàn)狀進行分析[10]。通過同部分高校從事服務保障工作的聘用人員進行訪談，大體可以歸納出以下幾點共性問題。

（一）人員招聘缺乏客觀標準

對大多數(shù)崗位而言，用人單位在招聘員工時均會根據(jù)實際需求與應聘人員情況組織面試。但在面試時所依據(jù)的往往是個人的經驗與偏好，缺乏客觀可操作的評判標準。這種面試在管理者經驗豐富且責任心較強時，確實可以篩選出適合本崗位的人員。但如果管理者缺乏相關經驗，或是抱著事不關己的心態(tài)組織面試招錄，那么便會有較大的可能性導致新入職的人員并不能很好地匹配本崗位，人崗“磨合期”較長，抑或是根本無法勝任本職工作。

（二）人員培訓缺乏客觀指導

新入職的員工通常是足以勝任基本工作的，但因為在高校從事服務保障工作的特殊性，在正式工作前，往往還需要進行崗前培訓。當前，各崗前的培訓往往依托用人單位自行組織，由本單位工作經驗較為豐富的“老員工”進行幫帶。這種培訓方式存在主觀性過強的問題，新入職員工需要掌握什么、欠缺什么、怎么培訓均缺乏客觀的指導，導致各單位的培訓常常耗時耗力且效果較差。此外，因為缺乏客觀指導，人員入職后也大多缺乏有效的在崗培訓體系，管理者還是習慣用工作提醒來代替在崗培訓。

（三）人員考核缺乏客觀手段

對于高校后勤員工而言，其完成各項工作任務是最基本的要求，這是顯性的標準，大多數(shù)人員均能完成。但對于從事服務保障工作的人員而言，真正關鍵的往往并不是“面上的工作”，而是服務質量。但影響服務質量的卻通常是隱形的標準，其很難直接考核，這也就導致管理者在管理過程中較難以一種客觀科學的標準去衡量把握，由此也就使得考核結果難以覆蓋全面，后續(xù)的激勵、糾正、懲罰等需要建立在準確的考核結果之上，因此管理措施自然也就難以跟上。

四、基于勝任力模型的培養(yǎng)路徑優(yōu)化

結合上述存在的問題，高校管理者可以依托各具體崗位的勝任力模型來優(yōu)化后勤員工的培養(yǎng)路徑，以此提高該群體的人力資源管理質效。

（一）客觀設計招聘環(huán)節(jié)

招聘作為員工培養(yǎng)的“入口關”，其重要性不言而喻。管理者可以依托各崗位的勝任力模型，客觀做好招聘工作。

首先崗位分析。借助崗位的勝任力模型，管理者可以對本崗位所需的能力素質有一綜合性把握，并在此基礎上，形成對本崗位的細致描述，使得用工雙方對于什么樣的人能夠完成這份工作、什么樣的人能夠干好這份工作有一清晰的把握。其次是崗位管理。明確了崗位需求，下一步就是要科學定崗，實行崗位管理。要在組織結構框架內進行人員配置，從而使招聘工作能夠實現(xiàn)將適當?shù)娜藛T填充到適當?shù)膷徫簧系哪康?，保證后續(xù)工作可以正常開展。再次是擬定計劃。根據(jù)崗位職責和崗位設置等具體要求，對擬招聘人員的崗位、數(shù)量進行明確，并制定嚴格、詳細的招聘計劃。最后是招聘考核。招聘考核通常包含兩個方面，即資格上的準入與能力上的考核。資格上的準入通常是根據(jù)崗位需求對應聘者的任職資格進行審查，這部分是較為容易鑒別的。能力上的考核則更多依賴面試展開，而這也是招聘工作的難點所在。管理者可以依托勝任力模型，有針對性地進行問卷測試、訪談交流、實操考核，來了解應聘者是否具備所招崗位相關能力素質，以此來輔助進行決策。

（二）有效建立培訓機制

員工入職后，能否較快進入工作角色、勝任工作崗位，很大程度取決于管理者是否建立起了客觀有效的培訓機制。一方面是崗前培訓。員工能夠通過招聘順利入職，通常是具備了基礎的工作能力，但是距離順利完成服務保障工作，還有很大差距。管理者可以根據(jù)新入職員工的個人實際情況，同勝任力模型進行比較，對個體欠缺的能力素質有針對性地進行“補漏”。另一方面是在崗培訓。員工的職業(yè)成長是一個動態(tài)的發(fā)展過程，工作的崗位需求也會隨著時間流逝而不斷變化。如果員工不定期進行在崗培訓，那么很可能會在入職一段時間后出現(xiàn)“人崗不匹配”的情況，從而對工作開展造成負面影響。這就要求我們管理者在平時的工作過程中注重動態(tài)調整崗位的勝任力模型，使其始終保持較高的準確性。同時，定期根據(jù)勝任力模型對所屬員工的履職能力進行測評，及時查找缺點不足，并在隨后的培訓過程中進行針對性輔導幫帶，進而實現(xiàn)較高的人崗匹配度。

（三）準確提供考核內容

考核是所有獎懲工作的前提，要想更好激發(fā)出該群體的工作積極性，就必須要確保考核工作的公信力。而要想讓高校后勤員工對管理者組織實施的考核工作信服，可以從以下兩方面入手。一方面是解決“考什么”的問題?？己撕笄趩T工時如果僅關注完成任務的“量”，而忽略了工作的“質”，那么將會無法辨別出員工的真實履職情況，甚至還會形成負面導向。管理者可以結合勝任力模型，確定工作內容核心，并根據(jù)其重要程度區(qū)分考核時所占比例，從而使考核成績能夠全面地反映出員工的現(xiàn)實表現(xiàn)。另一方面是解決“怎么考”的問題。在明確了考核內容后，還需根據(jù)不同的考核內容設置考核辦法。對于從事服務保障工作的后勤員工而言，被保障對象的滿意度是一個十分重要的指標，我們在設置考核方式時就可以采取滿意度測評的方式對該部分的內容進行考核。同理，對于其他核心的考核內容也應分門別類予以區(qū)分，因“崗”而異，多措并舉，不斷提高考核方式的適配性。

（四）不斷完善保障機制

在依托崗位勝任力模型優(yōu)化各階段員工培養(yǎng)路徑時，高校管理者還應不斷完善各項保障機制。一方面是組織保障。無論是高校的中高層管理者，還是基層管理者，都要認識到本校后勤員工培養(yǎng)工作的重要性和利用勝任力模型來優(yōu)化培養(yǎng)路徑的有效性，并在實際工作中予以支持。只有組織內各層級都認可這種優(yōu)化模式，并予以行動上的支持，才能確保各項優(yōu)化工作落實落地。另一方面是物質保障。無論是招聘，還是培訓考核，都需要管理者予以物質的保障。以考核為例，對于后勤員工而言，其職業(yè)發(fā)展或是晉升通道都異于高校其他在編員工，其考核結果要想有較強的激勵作用，在薪資待遇或其他物質保障方面上就勢必要有所體現(xiàn)。因此，要想提高培養(yǎng)質效，物質保障是不可或缺的一部分。

結語

在以往的研究中，高校的后勤員工因其工作崗位的特殊，往往較難得到過多的關注。但高校的管理者應意識到，小崗位亦可以有大作為，服務保障工作雖然不是高校的“中心”，但卻可以影響“中心”。我們需要關注后勤員工的培養(yǎng)工作，通過優(yōu)化培養(yǎng)路徑不斷提高該群體的履職能力，來為高校教學科研工作提供更多的助力。