郭蕾（高級會計師/博士）

（國家自然科學(xué)基金委員會 北京 100085）

一、引言

隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)的軟件企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)深度融合，轉(zhuǎn)型發(fā)展出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新業(yè)態(tài)。近年來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為越來越熱門的討論話題，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個共同點，就是向客戶提供以軟件為主、軟硬件結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。這類企業(yè)在向客戶提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)的同時，其業(yè)務(wù)形態(tài)的高度數(shù)字化特征也對自身內(nèi)部管理的數(shù)字化水平提出了極高的要求。當(dāng)前，全球互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用全面進入智能化階段，這也使得企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、業(yè)財一體化成為可能。業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動力，其完成程度決定了企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效。本文將結(jié)合L 公司業(yè)財一體化體系建設(shè)案例，對企業(yè)管理、企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀進行梳理，對如何做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最重要的“業(yè)財一體化”進行分析。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型前業(yè)財一體化管理存在的問題

L 公司是某產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟件行業(yè)頭部公司，其業(yè)務(wù)在行業(yè)中有較強的影響力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，其傳統(tǒng)的財務(wù)管理仍以會計核算和滿足審計要求為主要目標(biāo)，業(yè)財一體化管理主要存在以下問題：

（一）財務(wù)口徑數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)口徑數(shù)據(jù)割裂

公司運行過程中經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)和財務(wù)不同數(shù)據(jù)口徑的問題，造成工作效率低下，業(yè)財數(shù)據(jù)無法形成對決策的及時有效支撐。例如，其財務(wù)系統(tǒng)以發(fā)票號作為應(yīng)收賬款記賬的會計依據(jù)，而業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)實踐卻以客戶的訂單或項目編號、項目名稱或者合同編號、名稱等作為與客戶核對應(yīng)收款項的線索和主要依據(jù)。從各自的業(yè)務(wù)層面看，財務(wù)部門遵守會計準(zhǔn)則進行確認(rèn)、計量、記錄和會計信息反映，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的記錄方式也完全符合業(yè)務(wù)實際情況，客戶的訂單或項目編號是與客戶交易的最重要的系統(tǒng)流轉(zhuǎn)標(biāo)識，訂單或項目中合同款項的收取或支付是訂單或項目履約情況的具體體現(xiàn)，比如項目預(yù)付款、進度款、驗收款等。然而，從公司統(tǒng)籌管理的層面來看，則缺乏統(tǒng)一的貫穿業(yè)務(wù)和財務(wù)的應(yīng)收款管理口徑，致使管理效能低下。尤其是當(dāng)同一個客戶存在大量的不同項目或訂單時，如果L 公司財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)備對客戶的長期欠款進行清收，就會面臨很大的困難。因為項目、發(fā)票及合同之間沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，清收時無法明確這些應(yīng)收賬款是對應(yīng)客戶的哪些合同和項目，造成大量欠款的發(fā)票和項目錯配或無法明確具體欠款的狀態(tài)，甚至發(fā)生客戶主動詢問L 公司銷售人員為什么長期不要求付款的現(xiàn)象。

（二）公司沒有以項目為維度的財務(wù)管理

業(yè)務(wù)部門承攬了很多預(yù)期不錯的項目，而財務(wù)部門核算部門損益時卻是虧損，業(yè)務(wù)部門無法準(zhǔn)確定位虧損原因，從而無從下手整改。因為L公司財務(wù)系統(tǒng)中采用簡化方式將實施所有項目的支出統(tǒng)一歸集進入成本科目，其中成本核算中人工成本沒有工時記錄，直接按照部門維度記錄，報銷也并未按照項目管理歸集，軟件、外購等成本未采用合理方法與項目關(guān)聯(lián)。這種處理方式雖然符合財務(wù)核算的要求，但由于沒有實施項目維度的明細核算和針對項目出具相關(guān)報告，也就無法進行大型項目的預(yù)測、核算、決算，項目的利潤無法準(zhǔn)確核算，項目成本數(shù)據(jù)不完整，缺乏有效支撐經(jīng)營分析和管理決策的細分、精準(zhǔn)數(shù)據(jù)。

（三）財務(wù)數(shù)據(jù)維度不足以支持業(yè)務(wù)分析

財務(wù)報告可以反映出不同部門的收入利潤情況，但是細化的產(chǎn)品、區(qū)域、客戶等維度無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，無法支撐業(yè)務(wù)的科學(xué)化、精細化管理。財務(wù)核算精細化水平不夠，財務(wù)部門僅能根據(jù)組織架構(gòu)來出具分析報告，“產(chǎn)品”“價值鏈”等分析維度缺失，只能從各個獨立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取其他口徑的數(shù)據(jù)，形成整體經(jīng)營分析。在同一報表中甚至?xí)霈F(xiàn)多種數(shù)據(jù)口徑并存，統(tǒng)一性、實用性較差，很難對企業(yè)的管理和決策起到有效的支撐作用。比如合同訂單的信息從合同系統(tǒng)取得、人力成本從人力數(shù)據(jù)取得、開票金額從金稅系統(tǒng)中取得，然后拼湊形成部門級別的財務(wù)報表作為經(jīng)營分析的基礎(chǔ)。但是因為各個系統(tǒng)最多只能區(qū)分這些數(shù)據(jù)來自于哪些部門，對于明細數(shù)據(jù)并沒有形成端到端的串聯(lián)，故而形成的財務(wù)報告對于業(yè)務(wù)的輔助和指導(dǎo)意義并不顯著。

（四）公司財務(wù)數(shù)據(jù)聚焦于靜態(tài)結(jié)果

缺乏更多的業(yè)務(wù)信息對業(yè)務(wù)情況進行主動反饋，是無法幫助業(yè)務(wù)及時、準(zhǔn)確定位問題產(chǎn)生的源頭。財務(wù)部門的大部分工作是為了符合會計準(zhǔn)則的要求，反映業(yè)務(wù)的結(jié)果，但對結(jié)果產(chǎn)生的“過程”并沒有深度涉及。以收入確認(rèn)為例，會計準(zhǔn)則規(guī)定了收入確認(rèn)方式與簽訂合同的權(quán)利義務(wù)相關(guān)。例如，L公司簽訂了200萬元的項目合同，經(jīng)過財務(wù)核算，本年可以確認(rèn)150萬元收入，50萬元不能在當(dāng)年確認(rèn)為收入，即L 公司對該項目的會計記錄只是產(chǎn)生了150 萬元的收入“結(jié)果”，但并不能提示財務(wù)信息使用者這個合同來自于哪位銷售員、哪個城市，這個客戶是大客戶還是散戶、是新客戶還是老客戶，以及該項目從簽訂到實施交付再到付款整個履約過程所經(jīng)歷的時間等信息，而這些信息對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定又是至關(guān)重要的。

（五）缺乏業(yè)財聯(lián)通的客戶、產(chǎn)品、區(qū)域、部門等主數(shù)據(jù)管理，業(yè)務(wù)、財務(wù)部門都無法出具準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)報告

客戶主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)是公司經(jīng)營管理中非常重要的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，L公司系統(tǒng)中存在近百萬的客戶數(shù)據(jù)，由于缺乏管理致使存在大量重復(fù)和冗余的客戶。系統(tǒng)中產(chǎn)品主數(shù)據(jù)規(guī)則不明確，產(chǎn)品編號、命名規(guī)則混亂，同一類產(chǎn)品存在多個編號，不同版本和批次的產(chǎn)品沒有明確的區(qū)分和命名方式。主數(shù)據(jù)管理問題對經(jīng)營數(shù)據(jù)分析造成了極大困擾，無法準(zhǔn)確定位分客戶和分產(chǎn)品的經(jīng)營狀況，粗放的、不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)無法支撐精細化管理的要求。

三、公司財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐

從以上分析可以看出，L 公司傳統(tǒng)的財務(wù)核算方式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營管理的需要。隨著科技的進步，各種信息化和數(shù)字化手段的提升，經(jīng)營管理對財務(wù)數(shù)字化的要求越來越高，各種新型財務(wù)“過程化分析”“流程化分析”“多維度標(biāo)簽”等業(yè)財一體化的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求應(yīng)運而生，L公司以“業(yè)財一體化”為主要目標(biāo)的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施主要聚焦在以下幾個方面。

（一）建立以業(yè)務(wù)場景為主線的財務(wù)解決方案

L 公司對財務(wù)數(shù)字背后的業(yè)務(wù)場景越來越重視，因為不同的業(yè)務(wù)場景可能產(chǎn)生幾乎一樣的財務(wù)結(jié)果，對于經(jīng)營卻有著不同的意義。例如一個交付軟硬件解決方案的項目驗收會產(chǎn)生200 萬元的項目收入，銷售一批產(chǎn)品也可能產(chǎn)生同樣金額的產(chǎn)品銷售收入，而銷售一批產(chǎn)品產(chǎn)生的200萬元收入，其原本的市場容量可能是1 000萬元，也可能是10 億元，在一個只有1 000 萬元的市場中擁有20%的占有率，和在10 億元的市場中擁有0.2%的占有率對于管理者經(jīng)營決策來說是完全不同的，同樣的財務(wù)結(jié)果對應(yīng)的業(yè)務(wù)邏輯可能差異極大。同時，產(chǎn)生同樣財務(wù)結(jié)果對應(yīng)的資源投入可能也是不同的，例如采用傳統(tǒng)的渠道銷售價值200萬元的產(chǎn)品投入的房租費用是10萬元、人員薪資費用30萬元、廣告費用35萬元、硬件成本70萬元及倉儲運輸?shù)荣M用15萬元，總成本合計160萬元；但如果公司采用線上銷售方式，總投入的構(gòu)成可能是硬件成本70萬元，倉儲運輸費用5萬元，宣傳廣告費用30萬元，總成本合計105萬元。綜上所述，建立業(yè)財一體化的財務(wù)管理必須適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營管理需要，建立以業(yè)務(wù)場景為主線的財務(wù)解決方案。L 公司業(yè)務(wù)和財務(wù)人員共同總結(jié)和抽提出了大型交付項目、輕型交付項目、非項目訂單銷售模式等三大業(yè)務(wù)場景，并根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景對財務(wù)管理的需求，形成了以業(yè)務(wù)場景為主線的業(yè)財一體化財務(wù)解決方案，與業(yè)務(wù)場景實現(xiàn)強結(jié)合（見圖1）。

圖1 三種業(yè)務(wù)場景下的財務(wù)數(shù)字化方案

（二）通過將不同活動打不同標(biāo)簽的方式，使每一筆財務(wù)憑證背后附加多種業(yè)務(wù)標(biāo)簽

通過“打標(biāo)簽”的方式，使財務(wù)核算突破了會計科目的限制，可以在大量不同的輔助核算維度上對一筆財務(wù)憑證附加多種業(yè)務(wù)屬性。例如一筆收入的銷售可以來自不同的渠道，那么在“銷售渠道”標(biāo)簽上就可以標(biāo)注產(chǎn)品部直銷、代理銷售、區(qū)域自營、線上銷售等；這些渠道的地域也可能不同，那么就增加“銷售區(qū)域”的標(biāo)簽，區(qū)域可以是按照省、市等區(qū)分，也可以按照一到五線城市等方式加以區(qū)別；同樣，收入可以從客戶的維度加以區(qū)分，按照客戶規(guī)模區(qū)分則增加“客戶規(guī)?！本S度，規(guī)模區(qū)分成諸如“千億”“百億”“十億”“中小型”等層次，同時可以按照客戶的企業(yè)性質(zhì)是“國企”還是“民企”區(qū)分，也可以按照客戶的資質(zhì)進行區(qū)分等。除了外部維度標(biāo)簽以外，內(nèi)部的多種維度也可以按照管理的需要加以區(qū)分并打上標(biāo)簽，比如一筆銷售是來自于新銷售員還是資深銷售員，是來自于助理級別的員工還是來自于銷售經(jīng)理等。L 公司通過將各種經(jīng)營管理的需求轉(zhuǎn)化成各種口徑的標(biāo)簽，并將這些維度標(biāo)簽在系統(tǒng)中以輔助字段加以體現(xiàn)，使財務(wù)數(shù)據(jù)能滿足立體多維度的深層次業(yè)務(wù)分析需要。隨著系統(tǒng)建設(shè)的不斷優(yōu)化和完善，L 公司每一筆財務(wù)憑證背后已經(jīng)附加了幾十甚至上百個標(biāo)簽，未來也可能會產(chǎn)生幾百個輔助核算的屬性標(biāo)簽，這些標(biāo)簽基本源自業(yè)務(wù)管理和分析的需求，使財務(wù)數(shù)據(jù)從單純的單點數(shù)據(jù)變成了立體化的數(shù)據(jù)（見上頁表1）。

表1 L公司部分財務(wù)憑證屬性標(biāo)簽

（三）打通業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)，建立業(yè)務(wù)和財務(wù)聯(lián)通的系統(tǒng)管理流程并使數(shù)據(jù)互通

L 公司建立了業(yè)務(wù)和財務(wù)多系統(tǒng)的聯(lián)通，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的定義和財務(wù)數(shù)據(jù)的定義一一進行口徑匹配，再通過場景和數(shù)據(jù)匹配的業(yè)財一體化，將割裂的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)場景通過數(shù)字化手段融合起來，使財務(wù)數(shù)字化變成展現(xiàn)業(yè)務(wù)業(yè)績和評價業(yè)務(wù)活動的最有力工具，具體實施分四個方面進行。

1.打通項目立項到結(jié)項的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。從公司層面制定統(tǒng)一的項目管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。項目類業(yè)務(wù)進行端到端管理，將項目的全生命周期管理納入系統(tǒng)管理，集中管理項目全周期產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)。進行工時管理，并將工時管理集成到項目管理中，以獲取有效的工時數(shù)據(jù)。建立項目預(yù)算和計劃機制，從計劃成本至實際成本實現(xiàn)系統(tǒng)呈現(xiàn)。將前端業(yè)務(wù)發(fā)生的收入、成本和費用與系統(tǒng)中的各項目層級相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的連接。

2.實現(xiàn)從訂單到收款的系統(tǒng)連接。通過打通前后端系統(tǒng)，將前端系統(tǒng)的合同及訂單信息同步集成到后端系統(tǒng)，后續(xù)發(fā)貨、實施交付、發(fā)票開具、收款、收款認(rèn)領(lǐng)等操作均在業(yè)財系統(tǒng)實現(xiàn)留痕與強耦合，實現(xiàn)合同及訂單的履約管理。最大程度實現(xiàn)銷售流程的端到端聯(lián)通和可視，同時盡可能統(tǒng)一流程和系統(tǒng)，使各個事業(yè)部同類型業(yè)務(wù)使用統(tǒng)一的系統(tǒng)和管理方式，減少系統(tǒng)的數(shù)量，從而提高業(yè)財系統(tǒng)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和整體工作效率。

3.建立完善的采購-付款規(guī)則和系統(tǒng)流程。明晰并完善公司層面采購業(yè)務(wù)規(guī)則和采購系統(tǒng)，明確直接采購和間接采購各個部門的責(zé)任劃分，標(biāo)準(zhǔn)化采購業(yè)務(wù)的各種流程，將各類資產(chǎn)全部納入統(tǒng)一的資產(chǎn)管理系統(tǒng)管理。推動各類采購全部通過訂單模式進行系統(tǒng)管理，增加服務(wù)等種類的采購訂單以完善訂單類型。外協(xié)產(chǎn)品、軟件、服務(wù)等的采購需求由前端責(zé)任人員觸發(fā)，創(chuàng)建采購申請和采購訂單時與銷售訂單、項目、費用科目等相關(guān)聯(lián)，服務(wù)驗收、費用確認(rèn)時自動完成記賬。同時設(shè)計完整合理的庫存盤點和報廢流程。

4.建立完善的報表和分析體系。將財務(wù)核算口徑數(shù)據(jù)和管理口徑數(shù)據(jù)進行整合，增加財務(wù)記錄的維度并將核算顆粒度細化，以滿足公司管理層多維度分析的需求，并為財務(wù)分析人員提供報表分析數(shù)據(jù)源。統(tǒng)一各個分子公司和總部的核算規(guī)則，完善和優(yōu)化財務(wù)流程體系，補全、重構(gòu)操作級核算手冊和規(guī)范。在系統(tǒng)中開發(fā)和新建對應(yīng)不同業(yè)務(wù)場景的收入確認(rèn)、收款業(yè)務(wù)處理平臺，重構(gòu)銀企付款相關(guān)系統(tǒng)解決方案，滿足收支兩條線財務(wù)處理的系統(tǒng)支撐。增加系統(tǒng)中應(yīng)收款項及應(yīng)付款項收付款條件的配置和使用，以便提供更準(zhǔn)確、更精細的賬齡分析。在系統(tǒng)中建立多賬套模式，以支持海外不同準(zhǔn)則的業(yè)務(wù)及財務(wù)報表的處理，支持海外公司未來的快速發(fā)展和擴張。

（四）強化業(yè)財聯(lián)通的主數(shù)據(jù)管理

L 公司在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，對業(yè)財?shù)闹鲾?shù)據(jù)管理流程進行了優(yōu)化。對客戶主數(shù)據(jù)進行了清理，清除了長期不使用的冗余客戶數(shù)據(jù)，通過識別客戶唯一的組織機構(gòu)代碼等手段去除了重復(fù)客戶數(shù)據(jù)。并對產(chǎn)品主數(shù)據(jù)進行標(biāo)準(zhǔn)化，建立了編碼方式、分類方式、命名方式以及版本的定義方法等的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則。這些主數(shù)據(jù)的清理和標(biāo)準(zhǔn)化建立，基于打通業(yè)財管理，建立唯一、統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)規(guī)則理念，為建立端到端的經(jīng)營管理流程和進行經(jīng)營管理分析打下了最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。

四、業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型工作的成果

業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型是一個艱難并且漫長的過程，L 公司通過兩年多的專項工作，取得了項目第一步實施的關(guān)鍵成果。

（一）與業(yè)務(wù)場景匹配的財務(wù)方案解決了業(yè)財數(shù)據(jù)口徑割裂的痛點

建立不同方式的財務(wù)解決方案，以應(yīng)對不同的業(yè)務(wù)場景，同時初步打通了前后端系統(tǒng)，通過接口將前端系統(tǒng)的合同及訂單信息同步集成到后端財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了合同及訂單的標(biāo)準(zhǔn)化交付管理，合同及訂單信息與財務(wù)系統(tǒng)連通，實現(xiàn)了客戶、產(chǎn)品、區(qū)域等數(shù)據(jù)的協(xié)同核算和管理。

（二）優(yōu)化了項目管理

通過業(yè)財一體化，將業(yè)務(wù)場景與財務(wù)管理方案相結(jié)合，項目工時及時記錄集成到項目管理中、項目成本費用與項目批號掛鉤，實現(xiàn)按項目核算及項目全生命周期管理均納入系統(tǒng)管理。初步實現(xiàn)了項目概算、項目預(yù)算、項目核算、項目決算的全流程系統(tǒng)化財務(wù)管理。

（三）重構(gòu)了管理分析架構(gòu)

通過業(yè)財一體化，形成了縱向以集團、事業(yè)部、產(chǎn)品線、項目、渠道為責(zé)任利潤中心，橫向以各價值鏈環(huán)節(jié)為責(zé)任成本中心的矩陣式管理架構(gòu)，為公司厘清組織關(guān)系，建立更明晰的權(quán)責(zé)劃分、更有效的激勵體系提供了堅實的保障。

（四）通過財務(wù)數(shù)據(jù)背后多維度的標(biāo)簽化，初步形成了相對完整的經(jīng)營分析報表和經(jīng)營分析指標(biāo)

通過業(yè)財一體化，L 公司擁有了多維度的業(yè)財數(shù)據(jù)作為分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，擁有了各個業(yè)務(wù)場景的對應(yīng)財務(wù)解決方案，擁有了重新架構(gòu)的責(zé)任中心體系。在這些工作基礎(chǔ)之上，L公司重構(gòu)了經(jīng)營分析的報表體系，建立了經(jīng)營分析的指標(biāo)體系，得到了管理層和業(yè)務(wù)部門廣泛的好評。

五、對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟件企業(yè)業(yè)財一體化實施的建議

L 公司的業(yè)財一體化并不是一蹴而就的，也經(jīng)歷了漫長的摸索和經(jīng)驗總結(jié)。通過對其實踐經(jīng)驗的分析，本文提出以下幾點建議，供同行業(yè)及相關(guān)行業(yè)企業(yè)財務(wù)管理人員參考。

（一）必須加強公司全員共建的思想基礎(chǔ)

明確業(yè)財一體化并不是僅由財務(wù)人員主導(dǎo)和推進的一項工作，而是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門、業(yè)務(wù)專家和財務(wù)專家共同參與建設(shè)的公司重大項目。其根源來自于業(yè)務(wù)的管理需要和運營中對于數(shù)據(jù)和分析的需要，其項目的成果也是為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，為業(yè)務(wù)找到方向、規(guī)避風(fēng)險和改善業(yè)務(wù)效益。業(yè)財一體化需要公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，應(yīng)由總經(jīng)理或其他重要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)掛帥項目總監(jiān)、財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作為項目經(jīng)理，共同對項目成果負(fù)責(zé)，只有這樣，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員才更容易深度配合，目標(biāo)一致，共同推進項目成功。

（二）需要以業(yè)務(wù)場景化的流程為抓手，建立業(yè)財一致的主數(shù)據(jù)口徑，建立業(yè)財聯(lián)通的多維度數(shù)據(jù)標(biāo)簽，建立業(yè)財一致的組織和經(jīng)營架構(gòu)

從流程出發(fā)，讓流程發(fā)揮出貫通業(yè)務(wù)和財務(wù)的作用。流程和業(yè)務(wù)場景是相通的，不同的業(yè)務(wù)場景其流程一定會存在差異。業(yè)財一體化實踐主要聚焦四個重要主流程：

一是從訂單到收款的OTC（Order To Cash）銷售管理流程，主要關(guān)注：合同簽訂、訂單下達、合同履約、項目實施、項目驗收、發(fā)票開具、銷售收款等流程。

二是從立項到結(jié)項的KTC（Kickoff To Close）項目管理流程，主要關(guān)注：項目概算、項目審批、項目計劃、項目預(yù)算、項目執(zhí)行、項目核算、項目關(guān)閉、項目決算等關(guān)鍵流程。

三是從采購到付款PTP（Purchase To Pay）的采購管理流程，主要關(guān)注：采購計劃、采購訂單、物料收獲、庫存管理等關(guān)鍵流程。

四是從記錄到報告RTR（Record To Report）的財務(wù)管理流程，主要關(guān)注：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)會計、項目會計、總賬、管理會計、資金管理、法定報表、財務(wù)分析等。

這四個流程貫穿采購、生產(chǎn)、銷售、報告等經(jīng)營活動，是業(yè)財一體化的關(guān)鍵性主流程。通過流程將業(yè)財數(shù)據(jù)和對應(yīng)的場景結(jié)合起來并將數(shù)據(jù)聯(lián)通，這樣同一業(yè)務(wù)場景的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)就能夠互相匹配，財務(wù)數(shù)據(jù)就可以做到多維度的業(yè)務(wù)標(biāo)簽，使業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)立體化并且形成體系，這個數(shù)據(jù)體系將貫穿整個公司的管理流程，以達到業(yè)財一體化的目標(biāo)。

需要強調(diào)的是，業(yè)財一體化中對于流程的優(yōu)化，不僅僅局限于取得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)標(biāo)簽，而是應(yīng)當(dāng)通過對流程的梳理找到流程中真正的關(guān)鍵的控制點，在每一個控制點中植入財務(wù)流程，使財務(wù)人員能夠參與業(yè)務(wù)流程并幫助業(yè)務(wù)控制風(fēng)險，利用流程管理的手段在防止重大風(fēng)險出現(xiàn)的同時推動業(yè)績的提升。

（三）業(yè)財一體化項目必須建立專門的組織

業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型的推進需要對公司的流程進行優(yōu)化和完善，因而會對企業(yè)內(nèi)部各個部門現(xiàn)有的工作產(chǎn)生一定的影響，可能會增加一些部門和人員的工作量，因此涉及到的部門可能會傾向于保持原狀，給變革帶來內(nèi)部阻力，不利于業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型的推廣。因此需要為項目建立專門的組織，批準(zhǔn)專門的項目預(yù)算和人員編制，這樣就可以將轉(zhuǎn)型給相關(guān)部門帶來的額外工作量和費用支出集中歸集到項目組，減少轉(zhuǎn)型的阻力。同時業(yè)財一體化的組織需要專業(yè)的人才支撐，需要IT專家、財務(wù)專家、流程專家、業(yè)務(wù)專家等，必要時還需要引進外部咨詢機構(gòu)提供專業(yè)化服務(wù)和幫助。

在建立組織的過程中需要特別強調(diào)的是，業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)化的項目，其主要目的是助力企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展，是公司級領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)、各個領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c的重大項目，切忌把業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型變?yōu)橹挥胸攧?wù)人員參加、財務(wù)推動業(yè)務(wù)變革的項目，只有財務(wù)人員主導(dǎo)的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型無法達成業(yè)財聯(lián)通的最終目標(biāo)。

六、結(jié)語

綜上所述，從L公司的實踐來看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟件企業(yè)業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)性工程，必須進行充分的調(diào)查研究，明確業(yè)財一體化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)場景與財務(wù)解決方案的貫通、財務(wù)核算輔助多維度、打標(biāo)簽等技術(shù)手段，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)且財務(wù)深度參與，從公司層面統(tǒng)一全體參與人員的思想，建立專門的組織，不斷優(yōu)化流程和系統(tǒng)，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，進一步提升企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險能力，為企業(yè)的生存發(fā)展形成強勁助力。