張巧利

績效管理是人力資源管理的重要構(gòu)成，對于企業(yè)的人力資源開發(fā)、提升企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效益和競爭實力具有積極意義，完善的績效管理模式是順利開展績效管理工作的重要保障。在現(xiàn)階段企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，集團管控型制造企業(yè)的績效考核正由個人績效考核轉(zhuǎn)向個人績效與組織績效考核并行，組織績效考核的重要性日益凸顯，但在構(gòu)建組織績效考核模式的過程中，一些集團管控型制造企業(yè)卻存在一些短板，亟須采取相應(yīng)措施構(gòu)建完善的績效考核模式，從而為組織績效考核工作的開展提供幫助。

有利于提高員工工作效率 組織績效與個人績效具有密切關(guān)聯(lián)，在制造企業(yè)的組織內(nèi)部，個人績效越突出，組織績效水平越高，組織獎勵也就越豐厚，因此，做好組織績效考核能夠激發(fā)員工的工作積極性，使員工在參與工作的過程中具備更強的內(nèi)生動力，能夠更積極、更主動地投入到工作中，提升自身的工作效率和產(chǎn)出。

有利于提高企業(yè)管理效率 實施組織績效考核能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織在生產(chǎn)經(jīng)營和決策管理方面存在的問題，進而找出原因，為企業(yè)組織接下來的管理活動提供依據(jù)，使各類組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者采取更有力的管理措施，提升管理的有效性，進而提升組織的實際績效。

有利于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標 在集團管控型企業(yè)中，集團下轄的子公司、分公司以及各職能部門都是集團管控型企業(yè)的重要組織，針對子公司、分公司和職能部門的考核工作都屬于組織績效考核的范疇，針對上述組織進行績效考核能使其形成更高的績效產(chǎn)出，完成組織績效目標，進而推動企業(yè)發(fā)展目標的落實。

對組織績效考核的重視程度不夠 組織績效考核對于提升員工工作效率、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標具有重要的促進作用，但從部分集團管控型制造企業(yè)的實施情況來看，企業(yè)對于組織績效考核的重視程度不足，主要有以下兩種表現(xiàn)：一是企業(yè)對績效考核認識不到位，績效考核屬于人力資源管理的重要構(gòu)成，而在經(jīng)營發(fā)展的過程中緊抓生產(chǎn)和銷售，比較關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售活動，忽視了績效考核的重要性，更遑論實施組織績效考核；二是部分集團管控型制造企業(yè)雖然開展績效考核工作，但重點在于個人考核，并沒有針對組織績效進行有效考核，也就沒有實現(xiàn)組織績效與個人績效考核相結(jié)合。

考核指標缺乏合理性 前文提及，集團管控型制造企業(yè)內(nèi)的組織主要指子公司、分公司和職能部門，而在針對子公司、分公司進行組織績效考核時，部分企業(yè)忽視不同組織之間的具體差異，例如，某企業(yè)為家居生產(chǎn)制造企業(yè)，主要生產(chǎn)高端家居、智能家居，在國內(nèi)多個城市均設(shè)有制造基地和銷售中心。以上海和西安的銷售中心為例，兩個城市同屬于一線城市，但上海發(fā)展較早，人們的收入水平和生活質(zhì)量較高，對于高端家居、智能家居的接受度較高，而且具有較高的購買力，故而上海營銷中心能順利達成績效指標，而西安的營銷中心則可能無法順利完成績效指標。不難發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在設(shè)置績效考核指標時僅僅以一線城市、二線城市作為劃分標準，而忽視了城市居民的購買力、購買意愿等影響要素，導(dǎo)致組織績效考核不夠合理。

考核執(zhí)行有待優(yōu)化 考核活動是組織績效考核的重點，但在開展考核活動的過程中，部分集團管控型制造企業(yè)存在較為明顯的短板。首先，考核實施主體較為單一 。例如，在針對分公司進行組織績效考核的過程中，企業(yè)總部派出考核人員進行考核，而很少將企業(yè)合作伙伴、消費者的意見作為考核標準，而且缺乏自我考核，這就導(dǎo)致組織績效考核的客觀性、全面性不足。其次，考核頻次不足，部分制造企業(yè)往往只進行年終考核，并沒有對企業(yè)內(nèi)部的各級組織進行月度考核、季度考核，無法全方面地呈現(xiàn)組織的績效產(chǎn)出，而這也在一定程度上導(dǎo)致部分子公司、分公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中存在前松后緊的情況。

組織績效考核忽視不可抗力 一些集團管控型制造企業(yè)在組織績效考核的過程中忽視不可抗力因素，這也降低了組織績效考核的有效性。例如，某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在國內(nèi)市場上占有較大份額，但由于對外貿(mào)易政策發(fā)生變動，國外同類產(chǎn)品進入國內(nèi)市場，對該企業(yè)的產(chǎn)品銷售造成一定沖擊，市場占比明顯降低。針對這一情況，企業(yè)可以采取縮減產(chǎn)量或降低售價的方式重新?lián)屨际袌龇蓊~，但這勢必會影響生產(chǎn)部門、銷售部門的組織績效，如果企業(yè)在組織績效考核過程中忽視此類不可抗力因素的影響，勢必會影響生產(chǎn)部門、銷售部門內(nèi)部員工的積極性，對于企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展也是相對不利的。

組織績效考核結(jié)果反饋不到位 組織績效考核既要對各級組織上一階段的生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售情況做出診斷，也要對下一階段的業(yè)務(wù)活動開展形成指導(dǎo)，但從目前的情況來看，一些集團管控型制造企業(yè)忽視組織績效考核結(jié)果的反饋工作。具體而言，企業(yè)僅僅根據(jù)組織績效考核結(jié)果對子公司、分公司或職能部門進行獎懲，但卻并未對它們在上一階段的生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售方面存在的問題進行分析，自然也就無法提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，這是組織績效考核結(jié)果反饋不到位的直接表現(xiàn)。

企業(yè)人員充分認識到組織績效考核的重要意義 在集團管控型制造企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想認知對于企業(yè)內(nèi)部各項工作的開展具有直接影響，基于此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當對組織績效考核模式的建設(shè)與探索予以高度支持，進而引起各級公司以及職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)、基層職工對于組織績效考核的重視。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當形成生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和管理工作并重的思想觀念，對人力資源管理工作的開展做出相應(yīng)指示，尤其應(yīng)關(guān)注組織績效考核的實施，在此前提下，各級組織的分管領(lǐng)導(dǎo)形成重視，積極落實總部領(lǐng)導(dǎo)的工作指示，從而為組織績效考核模式的建設(shè)奠定思想基礎(chǔ)。其次，應(yīng)當將個人績效與組織績效考核結(jié)合起來，準確把握組織績效考核與個人績效考核之間的關(guān)聯(lián)，例如，在生產(chǎn)部門、銷售部門等組織的績效考核中，組織績效就是個人績效相加而成，而在技術(shù)部門或研發(fā)部門的組織績效考核中，應(yīng)當關(guān)注個人績效與組織績效間的內(nèi)在聯(lián)系，從而更準確地判斷個人績效對組織績效的貢獻程度，才能在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織績效與個人績效考核深度結(jié)合。最后，應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部形成一股重視組織績效考核的文化氛圍，加強對組織績效考核的宣傳，通過企業(yè)官網(wǎng)、局域網(wǎng)或新媒體平臺加強對組織績效考核的宣傳，使各級組織的分管領(lǐng)導(dǎo)和員工意識到組織績效考核的重要意義，進而支持并配合組織績效考核工作的開展。

制定科學合理的組織績效考核指標 在開展組織績效考核之前，集團總部應(yīng)當制定科學合理的組織績效考核指標，充分考慮分公司所處地區(qū)的實際情況，如當?shù)氐慕?jīng)濟收入、生活習慣、文化特點、消費水平等因素，而后針對不同地區(qū)的分公司制定相應(yīng)的績效考核指標，在實施組織績效考核的過程中能保證考核結(jié)果的有效性。例如，針對東部地區(qū)的分公司設(shè)置較高的績效考核指標，而針對中西部地區(qū)的分公司，由于當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平以及人們消費水平較低，則可以適當降低績效考核指標。

與此同時，在針對不同職能部門設(shè)置績效考核指標時應(yīng)當充分考慮職能部門的特點，例如，針對生產(chǎn)部門、銷售部門設(shè)置階梯性績效考核指標，而針對技術(shù)部門、研發(fā)部門則應(yīng)設(shè)置項目性績效考核指標，前者用以激發(fā)生產(chǎn)人員和銷售人員的工作積極性，使其在每個生產(chǎn)周期內(nèi)都能保持較高的工作動力；后者則是根據(jù)技術(shù)研發(fā)的完成程度進行績效考核，從而督促技術(shù)研發(fā)人員加快研發(fā)進度，盡快研發(fā)先進的生產(chǎn)技術(shù)或制造工藝并投入生產(chǎn)。

實現(xiàn)多元主體考核 增加考核頻次 集團管控型制造企業(yè)在實施組織績效考核的過程中應(yīng)當增加考核主體，實現(xiàn)多元主體共同考核。具體來看，除了由集團總部派出考核人員進行考核以外，還可以將自我考核融入組織績效考核，由組織的分管領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對組織自身在當前階段的經(jīng)營發(fā)展情況進行考核。與此同時，還可以將合作伙伴的意見作為考核的重要依據(jù)，或者邀請合作伙伴，如上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商進行考核評價，邀請消費者代表對產(chǎn)品的質(zhì)量、性能以及銷售服務(wù)進行點評考核，從而提升組織績效考核的全面性、客觀性。

企業(yè)應(yīng)當增加組織績效考核頻率，實現(xiàn)年終考核、季度考核與月度考核相結(jié)合，在不同頻次的考核工作中，考核的詳細程度應(yīng)當做好區(qū)分。具體來看，月度考核可以由組織自行開展，主要考核組織在該月的績效是否達標，季度考核則由組織上級領(lǐng)導(dǎo)負責開展，并由上級領(lǐng)導(dǎo)對組織下一季度的業(yè)務(wù)活動做出相應(yīng)指示。年終考核由集團總部派出專業(yè)的考核人員負責開展，在綜合月度與季度考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團總部制定的考核標準實施考核活動。

充分考慮影響組織績效產(chǎn)出的客觀因素 前文提及，一些來自外部的不可抗力會導(dǎo)致組織的績效下降，甚至達不到預(yù)期的績效目標，而在這種情況下如果依舊按照原有的考核標準進行考核工作，將會直接打擊組織的積極性及其內(nèi)部員工的工作動力。對此，集團總部應(yīng)當充分考慮影響組織績效產(chǎn)出的客觀因素，如政策因素、法律因素、市場因素、自然災(zāi)害等，而后針對這些不可抗力因素采取相應(yīng)的應(yīng)對舉措，并允許子公司、分公司等組織適當降低績效產(chǎn)出。例如，受到自然災(zāi)害影響，某制造企業(yè)分公司所在地區(qū)的原材料生產(chǎn)受災(zāi)嚴重，導(dǎo)致分公司無法獲得充足的材料，故而無法達到預(yù)期的生產(chǎn)目標，對此，分公司應(yīng)當及時上報，由集團總部審核以后做出相應(yīng)指示，降低分公司的預(yù)期產(chǎn)能，并將調(diào)整后的預(yù)期產(chǎn)能作為組織績效考核的依據(jù)。

加強組織績效考核結(jié)果反饋 前文提及，部分企業(yè)在組織績效考核結(jié)果反饋方面做得不到位，使組織績效考核未能發(fā)揮其應(yīng)有價值，而且阻礙組織績效考核模式的建設(shè)。針對這一問題，在未來的組織績效考核工作中，應(yīng)當加強績效考核結(jié)果反饋。首先，集團總部需要根據(jù)各級組織的績效考核結(jié)果進行獎懲，針對考核結(jié)果突出的組織予以相應(yīng)獎勵，從而激發(fā)組織內(nèi)部員工的工作積極性及其工作動力，對于考核結(jié)果不達標的組織進行適當懲罰或警告，使其意識到在下一階段的經(jīng)營發(fā)展過程中要提高績效產(chǎn)出。其次，根據(jù)績效考核結(jié)果總結(jié)經(jīng)驗或分析問題，例如，子公司甲取得較為突出的績效，集團總部就要根據(jù)考核結(jié)果幫助子公司甲總結(jié)經(jīng)驗，而后通過內(nèi)部渠道將這些經(jīng)驗分享給其他子公司或職能部門；再如，子公司乙在上一年度的生產(chǎn)經(jīng)營中沒有達到預(yù)期的績效目標，集團總部應(yīng)當派出績效考核人員幫助子公司乙找出問題原因并提出相應(yīng)的改進建議，從而幫助子公司乙在下一年度的生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造輝煌。

作者單位：陜西鼓風機（集團）有限公司