翟璐

完善組織結構 在企業(yè)發(fā)展過程中，受到早期影響，仍然被傳統(tǒng)管理理念所束縛，對企業(yè)組織結構的進一步完善有不利影響。加上企業(yè)內(nèi)部組織結構有著復雜性特點，組織結構的不完善會導致部門之間信息交流、反饋不及時，造成“信息孤島”問題，致使決策時間過長影響企業(yè)發(fā)展。而在人力資源培訓與開發(fā)工作持續(xù)推進之后，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)代化管理理念的落實力度不斷增強，組織結構在一定程度上得到優(yōu)化，解決了以往結構冗余的問題，為企業(yè)深入發(fā)展創(chuàng)設良好環(huán)境。

創(chuàng)造更多價值 一方面，在人力資源培訓與開發(fā)過程中，可以有效實現(xiàn)員工專業(yè)能力提高的目標，使其可以掌握更多專業(yè)知識在實際工作中熟練運用，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。而且，在這一過程中所涉及的現(xiàn)代化管理理念、理論知識、先進經(jīng)驗都會成為企業(yè)的優(yōu)秀生產(chǎn)力；另一方面，在培訓工作開展之后，員工素質(zhì)水平和工作能力等都會得到一定提升，也可以通過培訓中實踐訓練的開展讓員工掌握更多更實用的實踐技能，為企業(yè)人才儲備奠定堅實基礎。多樣化的培訓方式也讓員工有更高的工作積極性和熱情，進一步提升工作效率和效果，對于企業(yè)持續(xù)性發(fā)展而言也有重要價值。

認知模糊 人力資源培訓與開發(fā)是兩種有著本質(zhì)區(qū)別的活動，其中，培訓活動主要是為了解決短期問題，而人力資源的開發(fā)活動則主要涉及人員配置的結構優(yōu)化，利用調(diào)查、分析、評估與規(guī)劃等方法，激發(fā)員工潛能，增加人才儲備，確保企業(yè)員工結構能夠更好地與市場變化相適應。但是，部分企業(yè)的人員對此并沒有形成正確認知，對二者的區(qū)別也沒有仔細研究內(nèi)容，只是簡單地將其混為一談，缺少更深層次的分析與研究。

培訓模式單一 在進行人力資源培訓與開發(fā)工作過程中，要求企業(yè)管理人員需要先對接受培訓的對象進行分析，深入研究有關培訓效果、期限、評估標準、內(nèi)容與崗位要求等因素，利用多樣化培訓方式與手段，結合實際培訓狀況及時優(yōu)化培訓模式，進一步使企業(yè)獲得更優(yōu)質(zhì)的培訓與開發(fā)效果。但是，經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，還有相當一部分管理人員在培訓與開發(fā)中仍然使用傳統(tǒng)模式，單一、枯燥，沒有很好地激發(fā)員工的興趣和積極性。

與員工發(fā)展需求不符 在傳統(tǒng)的人力資源培訓與開發(fā)體系建設中，管理目標與培訓內(nèi)容與員工實際的發(fā)展需求是相脫離的，只是簡單地將員工崗位所需了解的理論知識和掌握的實踐技能作為培訓的主要內(nèi)容，并將其作為開發(fā)活動進一步開展的重要依據(jù)，對員工自身發(fā)展需求卻有所忽視，導致員工對培訓和開發(fā)活動容易表現(xiàn)出抗拒心理，不愿意參與培訓活動，也就導致培訓效果與預期目標不符。一旦管理人員對此類員工需求的分析不夠全面、具體，將其與普通員工培訓混為一談，就沒辦法讓此類員工得到更深入的發(fā)展，不利于企業(yè)人才儲備質(zhì)量更上一層樓，發(fā)展助力也會受到一定阻礙。

深入分析培訓需求 管理部門可以根據(jù)實際情況全面且具體分析員工發(fā)展需求，采用多種分析方法，比如頭腦風暴法、調(diào)查法等。且能夠將分析結果作為培訓和開發(fā)的重要依據(jù)，以此為基礎制定相應的企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)目標。

第一，做好組織分析，也就是從組織分析的角度入手，將內(nèi)外環(huán)境、組織等作為分析依據(jù)，由相關人員對文化、資源、環(huán)境等多方面因素進行深入了解。從人力資源培訓角度出發(fā)解決重要難題，全面調(diào)查組織變動情況，深入明確員工實際發(fā)展需求，制定更加科學合理的培訓目標與開發(fā)計劃。第二，做好任務分析，這一分析工作的結果對于企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的實際效果有著直接影響。因此，企業(yè)需要從這一方面入手，收集數(shù)據(jù)信息，針對各個崗位的工作職責制定清晰的標準，確?？梢皂樌_展培訓與開發(fā)工作。第三，做好人員分析，以此完成培訓與開發(fā)工作的核心內(nèi)容。也就是通過多種方法系統(tǒng)化、全面化分析人員，包括工作態(tài)度、積極性、知識儲備、技術能力、技能水平等。以此為標準對人力資源需求進行判斷，從整體人員角度出發(fā)，確保人力資源培訓與開發(fā)工作更具針對性。

加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃的加強需要企業(yè)從員工需求、特征出發(fā)，選擇適合的培訓與開發(fā)方法，制定相應的規(guī)劃內(nèi)容，避免實際培訓與開發(fā)活動與員工需求相脫離。這一規(guī)劃流程主要是借助組織和員工個人發(fā)展目標去進一步明確職業(yè)生涯發(fā)展目標，包括潛力、人才利用以及自我追求等方面，幫助員工與組織共同發(fā)展目標實現(xiàn)。

第一，針對新員工，與其他兩類員工相比較，新員工由于經(jīng)驗和能力上的不足，會導致在工作中容易出錯。但是，新員工的思維方式和創(chuàng)新性較強，面對不同的工作問題可以采取多樣化的處理方式。第二，針對中期員工，這類員工正處于關鍵性發(fā)展階段，有著經(jīng)驗豐富、技能水平高的特點，基礎知識較為堅實。但是，這類員工往往也處于事業(yè)瓶頸階段，潛力挖掘難度較大。第三，針對老員工，由于身體技能逐漸下降，管理人員需要為其做好退休準備，做好思想工作，鼓勵老員工繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，能夠主動而積極地參與“以老帶新”計劃，幫助人力資源培訓與開發(fā)工作的快速開展，提升工作效率。

創(chuàng)新培訓模式 采取多元化培訓方式，突破傳統(tǒng)方式的局限性，例如，可以通過技術教學、交流學習等方式，促進人力資源培訓與開發(fā)工作有序進行。同時，按照員工需求或標準進行分層分類的培訓與開發(fā)工作。具體創(chuàng)新方式如下：

第一，采取導師帶徒的方式。為了進一步提升企業(yè)的人才利用率，可以在內(nèi)部選出一些經(jīng)驗豐富、技能水平和教學水平較高的高素質(zhì)專業(yè)人才作為導師，建立對應的培訓隊伍。通過相關的激勵機制，激發(fā)老員工們當導師的積極性。第二，加強遠程教育應用。企業(yè)可以通過多媒體設備的引入，開展遠程教育，也就是通過相關網(wǎng)站的建立，將對應的培訓課件、資料上傳至網(wǎng)站，讓員工根據(jù)自身需求隨時隨地進行學習，打破時空限制，避免學習與生活、工作出現(xiàn)矛盾，以此提升培訓效率，擴大培訓與開發(fā)范圍。

構建數(shù)據(jù)庫和平臺 一方面，構建人才數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的動態(tài)化、全面化收集。也就是通過大數(shù)據(jù)技術，深入挖掘更多關鍵信息，通過數(shù)據(jù)庫進行有效收集，將以往的“冷備份”轉變?yōu)椤皞浞轃帷?。另一方面，搭建學習平臺。也就是在大數(shù)據(jù)的幫助下，發(fā)揮多渠道優(yōu)勢，搭建對應的學習平臺，進一步促進培訓與開發(fā)工作獲得最優(yōu)化效果。

建立相關機制 建立員工培訓長效機制。主要是為了進一步滿足企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的需求，企業(yè)需要充分了解市場需求變化和內(nèi)部要求制定科學合理的培訓與開發(fā)規(guī)劃，避免形式化、表面化工作的不利影響。在實際管理過程中，需要從人力資源培訓工作入手，建立起對應的協(xié)調(diào)機制，讓更多部門人員參與到實際的管理過程中，從整體出發(fā)，提升人力資源管理效率和質(zhì)量，也為后續(xù)的培訓與開發(fā)工作提供一定保障。

健全人力資源培訓與開發(fā)體系 建立績效激勵機制。一是目標激勵，通過企業(yè)對培訓工作目標進行細分，在落實評估標準的前提下開展員工考核工作，針對優(yōu)秀員工及時給予福利待遇。二是加強晉升申請與培訓結果的相互結合，對員工考核進行深入分析，選拔出更為優(yōu)質(zhì)的員工隊伍。三是將績效考核與培訓結合，從結果、培訓時長入手，調(diào)整表現(xiàn)不同的員工的績效工資，給予一定鼓勵，增強員工培訓積極體驗。

作者單位：保定市蓮池區(qū)疾病預防控制中心