文倩

薪酬管理和績效考核是國有企業(yè)開展人力資源管理的有效方式。薪酬管理可以成為企業(yè)吸引人才、留住人才的手段，科學合理的薪酬管理工作能夠充分發(fā)揮員工工作的積極性，為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟效益。而績效考核可以對員工形成一定的約束和鼓勵，并且成為薪酬管理的重要依據(jù)。國有企業(yè)可以根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標設定每個部門的工作量和工作任務，并且將其細化到每一個崗位和員工身上，利用工作目標和績效考核對員工形成一定的約束，使員工可以努力進取，完成企業(yè)規(guī)定的工作目標。從本質上看，薪酬管理和績效考核之間是相輔相成、相互影響的關系，國有企業(yè)只有正確處理好薪酬管理和績效考核之間的關系，才能采取有效措施實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，確保國有企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

國有企業(yè)薪酬管理和績效考核與普通企業(yè)相比有一定的差異。由于國有企業(yè)經(jīng)營性質比較特殊，在薪酬管理和績效考核方面不像普通企業(yè)那樣靈活，因此國有企業(yè)很容易受到傳統(tǒng)管理理念的影響，導致績效考核和薪酬管理無法充分發(fā)揮激勵作用。反之，普通企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況靈活設置薪酬管理和績效考核的目標和制度，使員工感受到薪酬管理和績效考核的激勵作用，避免出現(xiàn)平均分配的現(xiàn)象。

部分國有企業(yè)缺乏薪酬與績效考核綜合應用的意識 如今，國有企業(yè)在薪酬管理和績效考核方面已經(jīng)形成了比較完善的制度，但是從現(xiàn)實效果來看，二者并軌管理工作進展不到位，無法充分發(fā)揮合力作用。考慮到如今是知識經(jīng)濟時代，人才競爭成為企業(yè)發(fā)展的關鍵，如果國有企業(yè)不能有效發(fā)揮薪酬管理和績效考核的合力作用，將會導致國有企業(yè)在人才市場上缺乏足夠的競爭力，進而阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要是因為國有企業(yè)沒有充分形成薪酬績效考核綜合應用的管理意識。首先，國有企業(yè)管理層在薪酬績效考核綜合應用方面缺乏足夠的重視，沒有從體系和方法等層面開展頂層設計工作，導致薪酬績效管理工作無法有效開展。如果管理層沒有充分重視薪酬績效考核綜合應用的價值，制度推進深度不夠，將會導致國有企業(yè)無法充分落實薪酬績效管理的相關制度。此外，國有企業(yè)管理層過度重視業(yè)務發(fā)展目標，沒有從長期建設的角度出發(fā)制定科學合理的薪酬績效考核綜合應用體系，導致薪酬績效考核無法充分發(fā)揮合力作用。其次，國有企業(yè)對薪酬績效考核綜合應用工作缺乏足夠的支持，相關制度執(zhí)行時流于形式。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要是因為國有企業(yè)在薪酬與績效考核并軌管理方面還沒有形成比較完善成熟的體系和框架。部分國有企業(yè)仍然會受到傳統(tǒng)管理理念的影響，無法吸收借鑒薪酬與績效考核并軌管理的成功經(jīng)驗，自身創(chuàng)新能力不足，導致薪酬與績效考核制度無法得到優(yōu)化和完善。

薪酬績效考核體系設計不科學 一方面，部分國有企業(yè)薪酬結構設計不合理，技術人員、職能部門、普通工作人員、管理人員等不同部門、不同崗位薪酬分配不合理，導致工作人員無法得到與自身價值相匹配的薪資待遇。而且，由于部分國有企業(yè)對不同職能部門、崗位了解深度的差異，制定的薪酬分配體系可能無法使對企業(yè)有突出貢獻的工作人員得到應有的報酬。另一方面，國有企業(yè)沒有實現(xiàn)薪酬與崗位的同步，導致薪酬考核機制設置不科學。國有企業(yè)中的部分核心工作人員負責的工作內容比較多，承擔的責任也比較大，按理來說應當?shù)玫礁嗟膱蟪辍５?，由于國有企業(yè)薪酬管理與崗位分析脫節(jié)，導致這部分核心工作人員沒有得到應有的收入，久而久之會使這部分核心人員對企業(yè)產生不信任感，嚴重的話甚至會出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。

薪酬與績效考核結果應用與分析不完善 通常情況下，國有企業(yè)績效考核與關鍵業(yè)績指標成績、崗位晉升、年終獎金有很大聯(lián)系，雖然企業(yè)在績效考核方面有大致的框架，但是可能會忽略一些細枝末節(jié)的內容。一方面，在晉升資源分配上，國有企業(yè)仍然會受到平均分配思想觀念的影響，給予各部門相同的晉升名額，這種觀念在很大程度上會抑制員工的工作積極性，也違背了市場發(fā)展規(guī)律，不利于員工個人成長。另一方面，在年終獎的分配上，國有企業(yè)并沒有將年終獎分配與個人價值充分聯(lián)系在一起，也沒有完全根據(jù)績效考核的結果分配年終獎，導致年終獎金額差距比較小，很難起到足夠的激勵作用。從現(xiàn)實情況來看，正是因為國有企業(yè)薪酬與績效管理的激勵性沒有充分發(fā)揮出來，導致員工對企業(yè)失去信心，不愿意為企業(yè)發(fā)展充分貢獻自身力量。

薪酬績效文化宣導不足 一是員工認為績效管理是人力資源管理部門需要負責的工作內容，只需要人力資源管理部門實施即可，其他員工與績效考核工作并沒有很大的關系。此外，國有企業(yè)管理層沒有認識到自身在薪酬績效考核工作中需要發(fā)揮的作用和價值，認為人力資源管理部門是薪酬績效考核工作的組織者和執(zhí)行者，其他管理層在薪酬績效考核方面不需要發(fā)揮作用。由于管理層對薪酬績效考核工作的錯誤認知，導致人力資源管理部門無法有效開展薪酬績效考核工作。加之部分管理人員和部門經(jīng)理在薪酬績效考核工作方面缺乏足夠的專業(yè)知識，無法有效領導和開展薪酬績效考核工作，導致薪酬績效考核制度無法貫徹落實，具體工作也無法取得有效成果。

二是國有企業(yè)過分夸大績效考核的作用，認為績效考核可以促進企業(yè)各方面工作的發(fā)展。之所以會產生這種現(xiàn)象，主要是因為國有企業(yè)沒有充分認識到只有通過系統(tǒng)化梳理才能使整個薪酬績效管理過程充分發(fā)揮作用。通常來說，部分國有企業(yè)將績效考核的重點放在績效上，對于考核管理過程缺乏足夠的重視，而且人力資源管理部門也沒有使員工充分明確自己的工作任務和目標，并且從績效考核中發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題時未能為員工提供針對性改善意見以及必要的支持和協(xié)助，導致績效考核工作不能充分激勵每一位員工努力工作、創(chuàng)造價值。

從上述內容可以看出，國有企業(yè)內部沒有形成績效考核的文化氛圍，也沒有將績效考核作為一種高效的激勵機制，使員工能夠明確自身價值收入和工作表現(xiàn)之間的關系。此外，部分國有企業(yè)沒有區(qū)分績效考核具體標準。從績效考核的情況來看，部分國有企業(yè)雖然意識到績效考核應當與激勵機制結合在一起，但是并沒有綜合各方面因素對其進行細化，導致員工沒有正確認識績效考核應當發(fā)揮的作用。這種錯誤的觀念使得部分員工認為績效考核是為了將所有人進行分級，然后劃分出收入方面的差異，導致員工過于在意收入而沒有將足夠的時間放在解決工作問題、改善自身工作效果等方面。

優(yōu)化國有企業(yè)薪酬與績效考核綜合應用的意識 如今，國有企業(yè)大多數(shù)管理層和員工已經(jīng)適應了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但是要想使所有人正確認識薪酬績效管理，還需要擺脫傳統(tǒng)管理理念的影響，并且加強對薪酬績效管理的認識。具體來說，國有企業(yè)需要緊跟時代發(fā)展步伐，將薪酬績效管理的相關知識與國有企業(yè)發(fā)展情況結合在一起，構建切合實際的薪酬績效管理機制。同時，國有企業(yè)需要鼓勵所有員工和管理人員共同參與薪酬績效管理工作，借助現(xiàn)代化管理進一步提升薪酬績效管理制度的科學性和有效性。在此基礎上，國有企業(yè)需要在內部營造薪酬績效管理的氛圍，通過宣傳薪酬績效管理相關知識將薪酬績效管理的理念深入到每一位員工心中，確保企業(yè)能夠有效開展薪酬績效管理優(yōu)化工作。

科學設計薪酬績效考核體系首先，國有企業(yè)構建薪酬績效管理體系時需要提前做好崗位分析工作，明確崗位的具體要求和實際情況，并且根據(jù)崗位分析結果合理安排員工，確保員工可以符合崗位工作要求。在此基礎上，國有企業(yè)需要制定崗位說明書，在崗位說明書中明確崗位員工的職責和權限，并且制定崗位薪酬標準，為構建完善的薪酬績效管理體系奠定基礎。其次，國有企業(yè)需要根據(jù)崗位說明書的內容和員工情況完善薪酬績效考核體系，充分體現(xiàn)出薪酬績效考核的公平性和科學性，確保員工能夠根據(jù)自身能力價值和工作效果得到符合自身標準的薪酬待遇。通過這種方式，國有企業(yè)可以在內部形成具有指導意義和執(zhí)行價值的薪酬績效考核體系，使員工能夠充分發(fā)揮自身工作潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。再者，國有企業(yè)需要完善薪酬績效管理分析和反饋機制，將薪酬管理和績效管理有效結合在一起，并且針對企業(yè)薪酬管理和績效管理存在的問題采取針對性解決措施。必要時，國有企業(yè)可以利用匿名信訪、問卷調查等方式了解員工對薪酬績效管理制度的滿意情況，通過分析和反饋進一步提升薪酬績效管理機制的合理性。

結合薪酬與績效考核完善考核結果 國有企業(yè)進一步完善薪酬績效考核體系之后需要合理應用薪酬績效考核的結果。首先，國有企業(yè)可以根據(jù)薪酬績效考核的結果開展員工招聘和任職資格選拔工作。對于國有企業(yè)來說，不能將薪酬績效考核的結果作為員工晉升和加薪的唯一標準，而是需要進一步完善晉升和任職資格體系，通過這種方式使晉升標準和人才招聘標準更加合理。其次，國有企業(yè)需要利用薪酬績效考核結果完善溝通反饋機制，確保企業(yè)管理層能夠根據(jù)薪酬績效考核結果修正相關制度，并且解決日常管理工作中存在的問題。此外，國有企業(yè)可以利用薪酬績效考核結果督促員工整改工作過程中存在的問題，并且要求員工引以為戒，通過薪酬與績效考核相結合的方式達到提升員工工作能力、改善員工工作效果的目的。

營造濃厚的薪酬績效文化氛圍 國有企業(yè)在營造薪酬績效管理文化氛圍時可以從以下兩方面入手開展工作：一是建立無間隙溝通方式。從本質上看，國有企業(yè)員工和管理層只有針對薪酬績效管理開展雙向交流互動才能有效營造濃厚的薪酬績效文化氛圍，整個溝通和互動工作應當貫穿于薪酬績效管理的整個過程。從這一點來看，薪酬績效管理工作需要員工和管理層共同參與，利用不斷溝通和互動完善薪酬績效考核機制。為了充分保證溝通和交流的效率和質量，國有企業(yè)必須加強薪酬績效文化建設力度，在內部形成良好的薪酬績效文化環(huán)境，使各個部門和員工之間可以共同合作，避免出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。二是全員參與績效管理工作。國有企業(yè)薪酬績效文化建設工作并不僅僅是管理層的責任，也需要所有員工積極參與。首先，國有企業(yè)管理層需要更加重視薪酬績效文化氛圍建設工作，為人力資源管理部門提供足夠的支持，避免人力資源管理部門開展薪酬績效管理工作時出現(xiàn)困難。其次，國有企業(yè)需要動員廣大員工積極參與薪酬績效文化建設工作，確保員工能夠從心底接受薪酬績效管理制度，并且正確認識到薪酬績效管理的價值，以此提升員工參與薪酬績效管理工作的積極性。

作者單位：北京市政建設集團有限責任公司