梁穎

內(nèi)涵 激勵理論主要的內(nèi)涵是通過多種手段和相應(yīng)獎懲機制的構(gòu)建，在最大限度地滿足職工物質(zhì)需求、精神需求的前提下，激發(fā)他們的工作潛能，促進事業(yè)單位科學(xué)、高效運轉(zhuǎn)，促進事業(yè)單位整體管理水平的提升。

常見理論基礎(chǔ) 一是需求層次理論。需求層次理論將人的需求由低到高劃分為生理需求、安全需求、歸屬需求、愛與被愛需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求等層次，并結(jié)合不同人的需求需要，設(shè)定對應(yīng)獎勵機制，達到提高整體管理能力的目的。

二是雙因素理論。雙因素理論又稱“激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

三是成就需要理論。成就需求理論的應(yīng)用對象為需要成就感的人。該理論主要的應(yīng)用是發(fā)揮這部分人接受挑戰(zhàn)的勇氣和勇于分析問題、承擔責(zé)任的良好品質(zhì)，讓他們在表現(xiàn)自我、獲得尊重和認可的過程中，解決各種難題，繼而激勵更多的人投入到解決挑戰(zhàn)性的問題中，為提升整體管理效果賦能。

四是公平理論。公平理論涉及的對象為薪資、福利的分配。該理論的應(yīng)用主要是制定公平、合理的福利、薪資分配機制，增強事業(yè)單位的公信力，讓職工更加積極地投入到工作中，提升職工的工作積極性。

五是行為后果理論。行為后果理論主要是對職工行為和表現(xiàn)進行針對性評價，并結(jié)合對應(yīng)的評價，進行相應(yīng)的正強化（即獎賞、表揚、肯定），或是負強化（懲罰、否定、批評），實現(xiàn)事業(yè)預(yù)期管理目標的目的。

適應(yīng)改革的需要 吸納高素質(zhì)人才 為了適應(yīng)事業(yè)單位改革的需要，事業(yè)單位可以借助構(gòu)建獎勵機制的形式，實現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)部人員資源的優(yōu)化配置，減少不必要的人才浪費，并為真正有能力、有素質(zhì)的人才提供良好的薪資待遇條件，吸納、留住高素質(zhì)人才。

優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu) 培養(yǎng)職工的危機感 通過不同形式的獎勵機制，一方面激勵現(xiàn)有職工的積極性，另一方面促進現(xiàn)有職工的流動以及吸納新的職工，實現(xiàn)優(yōu)化原有人力資源結(jié)構(gòu)的目的。與此同時，通過構(gòu)建獎勵機制，事業(yè)單位可以實現(xiàn)對不同崗位職工的階段性考核，并運用行為后果理論，通過正強化與負強化，增強工作危機感，提高整體事業(yè)單位職工的工作積極性。

增強職工的歸屬感 激發(fā)工作熱情 事業(yè)單位通過構(gòu)建獎勵機制，制定科學(xué)考核機制，可以真正讓付出的職工獲得肯定，使他們真正將工作作為價值實現(xiàn)的重要方式，獲得物質(zhì)上的獎勵和精神上的滿足，激發(fā)工作熱情，促進事業(yè)單位高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。

獎勵形式存在的問題 一是獎勵形式單一化。部分事業(yè)單位在獎勵機制構(gòu)建中并不注重從職工的角度思考問題，而是采用單一化的獎勵機制，導(dǎo)致部分職工對于獎勵方式產(chǎn)生不滿。

二是獎勵形式停滯化。部分事業(yè)單位不注重構(gòu)建長遠性的獎勵機制，不能讓職工對個人在未來的發(fā)展中充滿期待，并真正全身心投入到相應(yīng)的工作中。

績效考核存在的問題 一是對績效考核的認識不夠。部分事業(yè)單位的績效考核管理人員并未真正認識到績效考核的重要性，采用一年一次的考核形式，這種流于形式的考核缺乏實際效用。此外，由于自上而下缺乏重視，導(dǎo)致部分職工存在不重視考核的現(xiàn)象，在工作上抱有“當一天和尚，撞一天鐘”的心態(tài)，從而影響到考核效果的整體發(fā)揮。

二是績效考核體系不健全。部分事業(yè)單位考核體系并不健全，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：籠統(tǒng)性和僵化性。部分事業(yè)單位設(shè)定考核主要圍繞廉、能、績、勤、德五個角度入手，而且具有較強的人為操作性，最終的考核結(jié)果通常以不合格、基本合格、合格、優(yōu)秀為考核結(jié)果，導(dǎo)致職工實際表現(xiàn)無法有效呈現(xiàn)。此種結(jié)果也體現(xiàn)出現(xiàn)階段事業(yè)單位考核的不科學(xué)性。其次，事業(yè)單位在體系考核構(gòu)建中往往以最終結(jié)果作為考核依據(jù)，并不重視職工在平時的付出，導(dǎo)致部分職工出現(xiàn)消極怠工的狀況。

考核制度執(zhí)行缺乏溝通性 部分事業(yè)單位考核制度的執(zhí)行缺乏回饋性，突出體現(xiàn)為如下幾點：首先，缺乏與職工的溝通。在考核制度的制定過程中，事業(yè)單位并不注重與職工的有效溝通，導(dǎo)致在績效考核標準與工作標準方面并未達成共識。其次，缺乏制度執(zhí)行回饋性。在制度考核執(zhí)行過程中，事業(yè)單位缺乏與職工的有效溝通，導(dǎo)致職工在此過程中產(chǎn)生嚴重的抵制情緒，影響了考核制度整體目標的實現(xiàn)，呈現(xiàn)出重形式、輕實質(zhì)的尷尬狀況。

事業(yè)單位管理人才單一化 部分事業(yè)單位管理者將關(guān)注重點放在現(xiàn)有問題的解決上，并不注重未來發(fā)展，也不注重引入新型管理人才，導(dǎo)致事業(yè)單位無法在未來的市場競爭中獲得強有力的地位，影響高效運轉(zhuǎn)與經(jīng)濟效益的提升。

采取多元化獎勵方式 一是制定切實可行的獎勵機制。事業(yè)單位績效考核管理人員可以結(jié)合需求層次理論設(shè)定切實可行的獎勵機制，結(jié)合本單位實際狀況，針對不同需求層次職工給予個性化獎勵，獎其所需，切實激發(fā)職工工作積極性。如針對未婚青年，可設(shè)置入職獎、獎勵電影票、奶茶券等；針對中年職工，可獎勵米面糧油等生活必需品，以期讓不同需求層次的職工感受關(guān)愛與體貼?？傊?，事業(yè)績效考核管理人員可以根據(jù)職工的年齡、家庭狀況、貢獻值及指導(dǎo)型或者參與型等不同職工類型，從物質(zhì)到精神設(shè)置相應(yīng)的獎勵，如獎金、表揚、評獎、內(nèi)設(shè)機構(gòu)職權(quán)等，激發(fā)職工積極性，為單位高效運轉(zhuǎn)賦能。

二是將職業(yè)規(guī)劃融入到獎勵機制中。事業(yè)單位可以將職業(yè)規(guī)劃融入到獎勵機制中，即讓部分為單位作出貢獻的職工在獲得肯定的同時，真正從付出中得到收獲，激發(fā)工作積極性。在實際落實上，單位可將職業(yè)生涯規(guī)劃納入獎勵機制，如以職工的貢獻為依據(jù)，將職工貢獻值作為崗位晉升的重要依據(jù)，營造良好工作氛圍，提高工作積極性，使職工真正看得到未來。

優(yōu)化績效考評體系 一是重視績效考核。事業(yè)單位績效考核管理人員需要重視績效考核，轉(zhuǎn)變原有的管理思維，通過個性化獎勵機制增加職工能動性，發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。更為重要的是，事業(yè)單位績效考核管理人員需要將考核與獎勵相對應(yīng)，使職工在工作的努力中獲得認可，在獲得的認可中進步，形成考核良性運轉(zhuǎn)，提高整體工作能力與效益。此外，事業(yè)單位績效考核管理人員還需要注意培養(yǎng)職工的考核意識，加強對考核規(guī)則的培訓(xùn)，明晰獎懲原因，為績效考核體系的構(gòu)建打下職工基礎(chǔ)、意識基礎(chǔ)。

二是完善事業(yè)單位績效考核制度。在完善事業(yè)單位績效考核制度的過程中，事業(yè)單位績效考核管理人員可以從全面性和豐富性兩個角度切入：首先，提高績效考核制度的可操作性。針對不同崗位設(shè)定相對應(yīng)的績效制度，讓從事各個崗位的職工有切實可落地的獎懲機制。其次，在實際的績效考核制度構(gòu)建中，績效考核管理人員不僅要關(guān)注職工的最終結(jié)果，更需關(guān)注職工的工作過程，針對不同階段設(shè)定對應(yīng)的考核權(quán)重，讓職工每一步的付出皆有肯定與所得，切實激發(fā)工作積極性，令績效考核制度激勵效果最大化。

三是增強考核制度制定和執(zhí)行的溝通。在考核制度制定前，事業(yè)單位績效考核管理人員需要與職工進行有效溝通，了解每種崗位職工的工作內(nèi)容以及工作動機和期許，并在此基礎(chǔ)上與職工的上級領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，了解每一種工種的難點與痛點。在此基礎(chǔ)上，可以制定體現(xiàn)工作目標的考核制度，突出滿足職工的工作期許，并設(shè)定不同工種職工工作需要的考核制度，最大限度地與職工在考核制度的制定上達成共識，提高職工對考核制度的認知，促進考核制度落地。在考核制度的執(zhí)行中，與職工的溝通重點需放在考核制度內(nèi)容上，了解職工實際看法，鼓勵其提出建設(shè)性意見，并真正將職工意見納入到考核制度的構(gòu)建中，構(gòu)建出以職工為本的考核體系，激發(fā)職工工作能動性。

培養(yǎng)相關(guān)專業(yè)人才 在事業(yè)單位的管理過程中，管理人員應(yīng)加強重視相應(yīng)管理人才的引入與培養(yǎng)，去除沉疴，以切實可行的獎勵機制有效落地，為單位高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展賦能。在實際的相關(guān)專業(yè)人才培養(yǎng)過程中，可以從如下三個角度落實：一是加強內(nèi)部管理人才的培養(yǎng)。結(jié)合實際工作需要，制定彈性化、操作性強的管理模式，最大限度地激發(fā)單位職工工作熱情。二是引入外部人才。一方面直接引入成熟的戰(zhàn)略型人力資源管理人才；另一方面實行校企合作，定期邀請管理專業(yè)學(xué)生進入單位實習(xí)，進行優(yōu)秀管理人才儲備。

作者單位：中國特種設(shè)備檢測研究院