杜志豪

2020年，T集團(tuán)依據(jù)各部門的職責(zé)和分工，從任職資格、管理責(zé)任、溝通協(xié)調(diào)要求、工作特性、工作條件、業(yè)績影響等六個維度對各崗位進(jìn)行評估，建立了企業(yè)崗位價值矩陣，再通過設(shè)計各薪級內(nèi)部的檔數(shù)和檔差，最終形成企業(yè)薪級薪檔表：每個崗位對應(yīng)相應(yīng)的薪級，崗位員工根據(jù)自身綜合情況確定相應(yīng)的檔級；在崗位價值矩陣之外，執(zhí)行職務(wù)與職級并行體系，將員工劃分為管理序列、專業(yè)技術(shù)序列、業(yè)務(wù)序列三個序列，構(gòu)建不同的職級體系，突破原有薪酬體系下“調(diào)薪=晉升=做管理者”的單一職業(yè)發(fā)展路徑；強化績效考核，通過季度績效考核加強員工的考核觀念并細(xì)化落實考核過程，同時依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)員工績效。

T集團(tuán)在經(jīng)過薪酬績效改革后，有效區(qū)分了不同部門、不同崗位之間的責(zé)任和待遇，在一定程度上增強了企業(yè)內(nèi)部的工作活力，但經(jīng)過三年試運行，特別是在推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理之后，固化的薪酬績效體系顯現(xiàn)出一定的局限性，不能很好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

崗位價值評定缺乏適應(yīng)性 T集團(tuán)通過六個維度確定了各個崗位的價值，因崗付薪。但是，當(dāng)今的市場充分競爭，國有企業(yè)每年的重點任務(wù)工作不盡相同，每個崗位在不同時期所能創(chuàng)造的價值也不盡相同，固定的崗位價值并不能科學(xué)地體現(xiàn)出該崗位在一個考核周期內(nèi)實際的貢獻(xiàn)，削弱了崗位實際業(yè)績對薪酬的作用，容易造成員工片面關(guān)注所在工作崗位而不是追求崗位實際工作，崗位的實際工作產(chǎn)出對薪酬分配的正負(fù)向激勵作用失去敏感性和積極性。

績效考核體系不夠合理 T集團(tuán)雖然增加了績效考核周期，也針對不同的部門和崗位建立了相應(yīng)的績效考核指標(biāo)庫，但是在實際考核過程中，因績效考核指標(biāo)由員工自行申報，員工按利益最大化從指標(biāo)庫中選取指標(biāo)填報，績效指標(biāo)與企業(yè)要求不易契合，整個考核過程過于簡單。同時，因為績效指標(biāo)存在的問題，T集團(tuán)還存在考核結(jié)果反饋不準(zhǔn)確的問題，導(dǎo)致員工不能客觀了解自己的工作表現(xiàn)和存在的問題，不能及時對各崗位員工的工作方向和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

激勵方式單一化 國有企業(yè)普遍存在著短期薪酬激勵過于突出的情況，僅將薪酬作為主要的激勵手段，這種單一的激勵方式容易使員工片面追求眼前的薪資收入而忽視了工作的長期價值和滿足感，乃至出現(xiàn)編造業(yè)績等違規(guī)違紀(jì)情況。更為重要的是，純粹的薪酬激勵缺乏長期的激勵效果，員工的積極性和創(chuàng)造力可能會在薪酬達(dá)到一定水平后逐漸下降。T集團(tuán)在薪酬績效改革過程中運用短期經(jīng)濟(jì)激勵以外的激勵手段較為有限，缺乏其他形式的激勵獎勵，例如晉升機會、培訓(xùn)發(fā)展、工作環(huán)境、股權(quán)激勵等，無法滿足不同員工的激勵需求。同時，T集團(tuán)在制定激勵方案時往往忽視了員工參與和反饋的重要性，激勵方案往往是由管理層單方面決策的，沒有在一定范圍內(nèi)聽取員工的意見和建議，這樣會降低員工對激勵方案的接受度，甚至?xí)a(chǎn)生反感和不滿的情緒。

進(jìn)一步完善薪酬制度 一是公平合理的崗位價值評估。按照國企改革三年行動方案關(guān)于推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的要求，T集團(tuán)經(jīng)理層成員均簽訂了為期三年的任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，對任期的業(yè)績目標(biāo)和考核內(nèi)容進(jìn)行了明確。T集團(tuán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)理層任期周期的經(jīng)營目標(biāo)，對崗位價值進(jìn)行周期化評估，按照三年工作目標(biāo)中各崗位承擔(dān)的相應(yīng)工作任務(wù)，對崗位價值進(jìn)行再評估，客觀、公允地確定當(dāng)前任期各崗位的實際價值，制定當(dāng)前任期的崗位價值矩陣，解決崗位價值評估不能適應(yīng)企業(yè)任期經(jīng)營目標(biāo)的問題。

二是引入靈活多元的薪酬形式。T集團(tuán)在薪酬績效體系改革過程中加強了績效考核對員工薪酬的影響，但是，單純通過提高績效系數(shù)來兌現(xiàn)獎金并不能很好體現(xiàn)員工的實際工作產(chǎn)出。除績效獎金外，還可以通過設(shè)立獎金池對各類重點專項工作進(jìn)行差異化激勵、將年度工資總額增長部分進(jìn)行超額業(yè)績專項激勵、增加培訓(xùn)機會乃至開展股權(quán)激勵等多種形式進(jìn)行激勵，制定個性化的薪酬激勵方式更好地滿足員工不同的需求，實現(xiàn)對員工的適當(dāng)激勵和激勵效果的持續(xù)性。

三是配置合理的薪酬組成。T集團(tuán)在崗位價值矩陣中對后勤管理崗、專業(yè)技術(shù)崗和業(yè)務(wù)崗進(jìn)行區(qū)分，確定了不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但是在薪酬組成中，三類崗位基本薪酬和績效薪酬的比例差異并不大。按照崗位價值評估，后勤崗的崗位價值一般體現(xiàn)在企業(yè)日常運營的保障方面，工作內(nèi)容和要求注重穩(wěn)定性，績效占比應(yīng)低于專業(yè)技術(shù)崗和業(yè)務(wù)崗；專業(yè)技術(shù)崗體現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)的運用和實際轉(zhuǎn)化上，薪酬組成應(yīng)在津補貼方面針對性進(jìn)行傾斜，同時對研究成果實際轉(zhuǎn)化部分進(jìn)行專門獎勵；業(yè)務(wù)崗的崗位價值直接影響企業(yè)年度的實際經(jīng)營成果，工作內(nèi)容和要求注重挑戰(zhàn)性，應(yīng)顯著提高績效工資的比例，鼓勵員工爭創(chuàng)更高的產(chǎn)值獲得更高的績效考核系數(shù)。通過進(jìn)一步細(xì)化各崗位的薪酬組成，實現(xiàn)薪酬對業(yè)務(wù)工作的激勵作用，在有效區(qū)分后勤崗與技術(shù)崗、業(yè)務(wù)崗不同薪酬組成的同時，能夠促進(jìn)員工理性進(jìn)行自我工作定位，通過崗位雙向選擇來緩和崗位薪酬差異矛盾。

T集團(tuán)通過進(jìn)一步深化完善的薪酬制度，能夠在促進(jìn)員工理性、科學(xué)的與崗位雙向綁定的同時，使薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為健全績效考核和多元化激勵機制做好鋪墊。

進(jìn)一步健全績效考核機制 一是分類設(shè)定績效指標(biāo)。設(shè)立績效考核基礎(chǔ)指標(biāo)和周期指標(biāo)，將T集團(tuán)原有的崗位績效指標(biāo)庫調(diào)整為崗位基礎(chǔ)指標(biāo)，基礎(chǔ)指標(biāo)原則上不進(jìn)行調(diào)整，年度考核不額外加分，由員工根據(jù)自身崗位工作情況自行選取，用于衡量員工在崗位基礎(chǔ)工作中的表現(xiàn)和成果；將崗位價值周期性評估過程中確定的崗位目標(biāo)劃定為周期性指標(biāo)，由領(lǐng)導(dǎo)層和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分解確定，按照下達(dá)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化考核并根據(jù)考核情況進(jìn)行加減分，用于體現(xiàn)當(dāng)前周期該崗位的價值貢獻(xiàn)，激勵員工在工作中注重戰(zhàn)略優(yōu)先事項，為企業(yè)的成功作出貢獻(xiàn)。

二是建立多層次的評估體系。績效考核不應(yīng)僅僅是一次性的、簡單的評估，而應(yīng)建立多層次的評估體系。周期指標(biāo)因指標(biāo)來源的特殊性，由直接上級進(jìn)行評估，基礎(chǔ)指標(biāo)除直接上級的評估外，還可以引入部門同事評估、上下級評估以及跨部門評估等方式，使評估更加全面、客觀和公正。

三是確保評估的公正性和透明度?？冃Э己藱C制應(yīng)確保評估的公正性和透明度，評估過程中應(yīng)遵循公正、公開的原則，避免人為偏見和隱秘操作，評估標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重應(yīng)明確和公開，員工能夠了解和監(jiān)督評估的過程和結(jié)果。此外，建立有效的申訴機制，讓員工有機會提出異議并得到妥善解決。

分類的績效指標(biāo)和多層次的評估體系，有助于解決T集團(tuán)長期存在的績效考核流于形式問題，同時避免員工僅關(guān)注自身業(yè)績而不重視團(tuán)隊協(xié)作的問題，能夠最大限度調(diào)動員工參與績效考核工作的積極性，真正通過考核機制激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動力。

進(jìn)一步豐富多元化激勵機制 一是多層次的薪酬獎勵。根據(jù)國有企業(yè)的工效聯(lián)動機制，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長時，工資總額可根據(jù)掛鉤指標(biāo)的完成情況相應(yīng)增長。T集團(tuán)可在一個任期周期內(nèi)，在員工的崗位工資之外，將工資總額的增長部分用于開展任期獎勵和年度獎勵，每年在效益性工資部分劃定一定金額作為年度專項獎勵。任期獎勵直接掛鉤T集團(tuán)的三年任期崗位分解目標(biāo)，根據(jù)各崗位三年工作的完成情況，在進(jìn)行考核后兌現(xiàn)；年度獎勵由崗位年度目標(biāo)完成情況確定，為避免考核失真，年度獎勵在當(dāng)年考核后采取遞延支付的方式兌現(xiàn)，三年周期考核完成后全部兌現(xiàn)；在此之外，因國有企業(yè)性質(zhì)的特殊性，經(jīng)常需承擔(dān)主營業(yè)務(wù)外的政治任務(wù)，額外設(shè)立專項獎勵用于激勵員工承擔(dān)崗位工作外的其他工作，由企業(yè)薪酬績效委員會在接到工作要求后制定方案，建立專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組，確定工作目標(biāo)、工作要求和獎勵金額，由專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組和員工進(jìn)行雙向選擇，在完成既定工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上加以兌現(xiàn)。通過建立一個公正、多層次的具有激勵性的薪酬獎勵制度，T集團(tuán)既可以促使員工關(guān)注經(jīng)營業(yè)務(wù)目標(biāo)，并為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行作出有效貢獻(xiàn)，也可以降低員工因急功近利行為對企業(yè)造成的不良影響。

二是股權(quán)激勵計劃。國有企業(yè)是中國特色社會主義經(jīng)濟(jì)的“頂梁柱”，在講政治的基礎(chǔ)上參與市場競爭，通過傳統(tǒng)的內(nèi)部薪酬激勵機制已經(jīng)不足以支撐市場化發(fā)展的需要，引入中長期激勵成為一種吸引和保留關(guān)鍵人才的有效方式。2016年以來，各級部門相繼開展了國有混改公司員工持股、國有上市公司股權(quán)激勵、國有科技型企業(yè)股權(quán)及分紅激勵、超額利潤分享、項目跟投等系列激勵政策，在《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》中，也明確提出了國有企業(yè)可開展股權(quán)激勵，T集團(tuán)應(yīng)積極參與員工持股試點，將企業(yè)的長期發(fā)展與員工的利益和風(fēng)險長期綁定，完善公司治理體系和治理結(jié)構(gòu)。

三是客觀的晉升機制。T集團(tuán)在現(xiàn)有的薪酬績效體系對職級的晉升做了較為詳細(xì)的規(guī)定，但是對職務(wù)的晉升并沒有做出要求。為了激勵員工不斷提升自己，T集團(tuán)還應(yīng)建立公平、透明的晉升機制，晉升機制應(yīng)明確晉升的標(biāo)準(zhǔn)、員工能力評估標(biāo)準(zhǔn)、評估周期、工作表現(xiàn)、工作貢獻(xiàn)、績效考核對晉升的作用等內(nèi)容，在客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)上讓員工清楚了解如何晉升以及晉升的機會和條件，該機制的目標(biāo)是激勵員工不斷提升自身能力和水平，并通過晉升機會來激發(fā)員工的積極性和能動性。

四是獎勵和榮譽表彰。獎勵和榮譽既是對員工優(yōu)秀表現(xiàn)的肯定，也是為其他員工樹立榜樣的機會，這種激勵機制旨在鼓勵員工持續(xù)提升自己的工作能力和工作產(chǎn)出，同時營造一種積極向上的工作氛圍。T集團(tuán)目前僅根據(jù)年度績效考核結(jié)果開展年度優(yōu)秀員工和“兩優(yōu)一先”表彰，表彰范圍和表彰的運用并不充分。T集團(tuán)可以通過開展優(yōu)秀團(tuán)隊、創(chuàng)新先進(jìn)個人等多類表彰，定期舉辦內(nèi)部表彰活動，讓更多的人了解他們的努力和成功，進(jìn)而激發(fā)員工的工作動力和自豪感。

五是職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計劃。T集團(tuán)在薪酬之外還可通過職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)對員工進(jìn)行激勵，通過幫助員工提升專業(yè)技能、拓寬知識領(lǐng)域，更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，增加他們的職業(yè)發(fā)展機會，同時也為企業(yè)培養(yǎng)出更多的高級管理人才。

六是健康福利和員工關(guān)懷。關(guān)注員工的健康和福利是國有企業(yè)激勵機制中至關(guān)重要的一環(huán)，T集團(tuán)可以根據(jù)各崗位工作性質(zhì)的差異，為員工提供靈活的工作時間、假期計劃和福利待遇，以滿足員工的工作生活平衡需求。健全員工醫(yī)療保險和健康管理計劃，為員工提供人身保障，在此基礎(chǔ)上，還可以通過提供心理咨詢、員工關(guān)懷熱線等支持機制，幫助員工解決工作和生活中的困擾，提高員工的幸福感和滿意度，構(gòu)建一個健康、和諧的工作環(huán)境。

作者單位：龍巖市華隆建設(shè)有限公司