朱仁宏，賀思涵，謝銳芬

（中山大學(xué)管理學(xué)院，廣東廣州 510275）

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，人才管理是人力資源部門(mén)要面對(duì)的首要命題［1］。由于當(dāng)前人力資源管理面臨結(jié)構(gòu)性過(guò)剩［2］、傳統(tǒng)勞動(dòng)力的組織價(jià)值重構(gòu)等問(wèn)題［3］，為人力資源管理提出科學(xué)、精準(zhǔn)、細(xì)致和體系化管理的新要求以適應(yīng)新的變化。

數(shù)字化人才管理在此情境下逐漸興起，傳統(tǒng)人力資源管理局限于靜態(tài)思維或模塊化思維，存在重細(xì)節(jié)管控、輕人力資源作用發(fā)揮的缺陷［4］，而通過(guò)數(shù)字化應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)為人才管理賦能。人才管理數(shù)字化以大數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，由于大數(shù)據(jù)具有大規(guī)模捕捉、儲(chǔ)存、管理、分析數(shù)據(jù)［5］，并能夠進(jìn)行智能化分析預(yù)測(cè)行為和結(jié)果的特點(diǎn)［6］，因此人才管理數(shù)字化以員工在工作中產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)［7］，捕捉存儲(chǔ)數(shù)據(jù)后，如Shaw 等［8］、楊善林等［9］通過(guò)數(shù)據(jù)定義和分析，為管理者提供人才管理的決策參考。數(shù)字化人才管理作為一種全新的管理模式，基于企業(yè)信息化基礎(chǔ)，利用數(shù)字技術(shù)獲取、分析和應(yīng)用有價(jià)值的數(shù)據(jù)以實(shí)施人力資源的決策和運(yùn)營(yíng)［10］，因此，數(shù)字化能夠幫助企業(yè)的人才管理從傳統(tǒng)的靜態(tài)思維或模塊化思維，走向生態(tài)系統(tǒng)思維，洞察人才發(fā)展趨勢(shì)，輔助管理層進(jìn)行科學(xué)決策，賦能企業(yè)發(fā)展。

數(shù)字化人才管理具有重要的理論和實(shí)踐意義。實(shí)際上，自2015 年起，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)字節(jié)跳動(dòng)便開(kāi)始圍繞績(jī)效管理進(jìn)行了數(shù)字化管理模式變革［11］，其新型的數(shù)字化管理模式為相關(guān)企業(yè)提供了應(yīng)對(duì)高速變化的市場(chǎng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)需求的實(shí)踐啟示。理論上，學(xué)者趙宜萱等［12］、姚凱等［13］從技術(shù)適用性的角度探討新技術(shù)如基于人工智能、大數(shù)據(jù)對(duì)人力資源管理數(shù)字化的影響；Arnaud 等［14］、謝小云等［15］有從參與者視角的角度將技術(shù)與參與者結(jié)合等來(lái)討論其對(duì)數(shù)字化人力資源管理的影響。雖然，現(xiàn)有研究對(duì)探討數(shù)字化人才管理大有裨益，然而在揭示數(shù)字化人才管理系統(tǒng)構(gòu)建與具體實(shí)施路徑上仍存在欠缺，這可能是由于忽略了對(duì)人力資本數(shù)字化這一關(guān)鍵步驟的探討，因而雖然有數(shù)字化人才管理意識(shí)，但實(shí)施時(shí)常感到無(wú)從下手。因此，本文從人力資本激勵(lì)視角出發(fā)，以期補(bǔ)上關(guān)鍵一環(huán)，從而剖析數(shù)字化人才管理構(gòu)建與實(shí)施路徑。

在數(shù)字化浪潮中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相較于傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)疑有著天然的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。然而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展也導(dǎo)致其面臨更多人才管理失效的問(wèn)題，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具有迫切性。W 公司作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)頭部企業(yè)率先進(jìn)行了人才管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從人才甄選到人才發(fā)展再到人才考核與保留的數(shù)據(jù)打通，為人才管理提供了全生命周期的數(shù)字化管理，為企業(yè)人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)建和實(shí)施路徑提供了借鑒。本文對(duì)此進(jìn)行深入的案例研究，從人力資本激勵(lì)視角出發(fā)，聚焦“選、育、用、留”的人才全生命周期管理活動(dòng)的數(shù)字化模型構(gòu)建與實(shí)施，為企業(yè)人才管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了實(shí)踐借鑒與理論啟示。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 人才管理與人力資本激勵(lì)

人才管理（talent management）是在傳統(tǒng)人力資源管理(human resource management)的基礎(chǔ)上通過(guò)整合的方式實(shí)現(xiàn)員工的招聘、發(fā)展、績(jī)效管理、培訓(xùn)以及留任［16］。Lewis 等［17］將人才管理主要區(qū)分為3 個(gè)主流方向：第一，人才管理是包含了一系列典型人力資源管理活動(dòng)（人才吸引、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展或職業(yè)規(guī)劃等）的管理實(shí)踐；第二，人才管理是聚焦于人才選拔、發(fā)展人才庫(kù)并依據(jù)關(guān)鍵人才特質(zhì)制定繼任者計(jì)劃的管理實(shí)踐；第三，人才管理從全面的人才視角出發(fā)實(shí)施對(duì)優(yōu)秀人才的管理。在此基礎(chǔ)上，Collings 等［18］提出了將培養(yǎng)發(fā)展人才以提升企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略任務(wù)也歸屬于人才管理實(shí)踐?？偟膩?lái)說(shuō)，人才管理相比于傳統(tǒng)人力資源管理活動(dòng)，圍繞人才對(duì)管理實(shí)踐內(nèi)容進(jìn)行了重新定義。通過(guò)聚焦人才庫(kù)管理、關(guān)注人才的流動(dòng)、對(duì)人才進(jìn)行有針對(duì)性的能力開(kāi)發(fā)、確定人才合適的崗位及其戰(zhàn)略重要性等一系列管理舉措，來(lái)開(kāi)展綜合的人力資源管理活動(dòng)。也就是說(shuō)，人才管理突破了傳統(tǒng)人力資源管理的界限，將人才這一概念提升至新的高度，同時(shí)是針對(duì)這一熱點(diǎn)議題的可持續(xù)的新型動(dòng)態(tài)人力資源管理模式。

良好的人才管理模式能夠幫助企業(yè)合理發(fā)揮和利用人力資本［19］。根據(jù)人力資本理論，其產(chǎn)權(quán)特性對(duì)理解人才和管理人才發(fā)揮重要作用［20］。由于人力資本天然歸屬個(gè)人，作為人才的“主動(dòng)財(cái)產(chǎn)”，如果不進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募?lì)難以調(diào)度［21］。因此，通過(guò)適當(dāng)?shù)目己谁h(huán)節(jié)識(shí)別出人才的貢獻(xiàn)，為實(shí)施激勵(lì)性報(bào)酬安排奠定基礎(chǔ)，再利用激勵(lì)環(huán)節(jié)對(duì)其人力資本進(jìn)行積極的報(bào)酬激勵(lì)，調(diào)動(dòng)人才盡心盡力地參與企業(yè)活動(dòng)，充分發(fā)揮人力資本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)人力資本得到應(yīng)有發(fā)揮并獲得相應(yīng)的激勵(lì)后，人才因發(fā)展空間不足而向外尋找發(fā)展平臺(tái)的意愿降低，企業(yè)人才流失問(wèn)題也可以得到改善。

參照Ready 等［22］、Hatum［23］、Osthuizen 等［24］、Stahl 等［25］的研究，雖然對(duì)人才管理問(wèn)題進(jìn)行了大量有益探討，從一開(kāi)始以人才的吸引和保留作為人才管理的核心內(nèi)容，到納入人才發(fā)展，再到人才吸引、甄選、發(fā)展和保留的4 個(gè)環(huán)節(jié)的人才管理實(shí)踐過(guò)程的提出，無(wú)一不體現(xiàn)了人力資本激勵(lì)的重要性。并且，人才人力資本如果得不到適當(dāng)?shù)募?lì)，其人力資本優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮，將會(huì)導(dǎo)致相較于一般人力資源更為嚴(yán)重的人力資本流失?；诖?，人力資本激勵(lì)在人才管理中的重要性更加凸顯。

1.2 數(shù)字化與人力資本數(shù)字化

企業(yè)數(shù)字化是基于數(shù)據(jù)，利用數(shù)字技術(shù)，對(duì)企業(yè)人力、物力等各種類(lèi)型資源進(jìn)行優(yōu)化，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)作模式改革和重構(gòu)［26］，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高績(jī)效［27］、更強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及更可持續(xù)的發(fā)展［28］。人才管理作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要組成部分也隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展顯得愈發(fā)重要［10］。如學(xué)者們Desanctis［29］、陳小紅［30］、Tambe 等［31］早期提出的人力資源管理主要集中于采用信息化系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)部管理和控制活動(dòng)，從而減少人力資源部門(mén)冗余的人員和行政負(fù)荷［32］。在數(shù)字化時(shí)代到來(lái)以前，人力資源管理經(jīng)歷了一段相對(duì)靈活的虛擬化發(fā)展階段［33］，主要特點(diǎn)在于打破了組織的界限，促使內(nèi)外部利益相關(guān)者之間形成技術(shù)中介網(wǎng)絡(luò)，以便更好利用外部資源［34］。隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)人力資源管理也再次迎來(lái)發(fā)展轉(zhuǎn)型。如Sivathanu 等［2］、Bondarouk 等［35］、Marler 等［36］、ZhoU 等［37］、Verma 等［38］分別從技術(shù)視角、功能視角和綜合視角嘗試對(duì)數(shù)字化人力資源管理內(nèi)涵進(jìn)行界定。在此基礎(chǔ)上，李燕萍等［10］認(rèn)為，數(shù)字化人力資源管理指通過(guò)數(shù)字化技術(shù)對(duì)獲取的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和應(yīng)用，并通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，提升人力資源管理效率和企業(yè)組織管理能力的新型管理模式，本研究沿用此定義。人力資源管理通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的高效管理［10］，人才管理作為圍繞人才展開(kāi)的綜合性人力資源管理活動(dòng)［39］，數(shù)字化對(duì)于人才管理的全流程也發(fā)揮著重要作用。

人才全生命周期管理作為對(duì)人才的全流程管理模式日益受到廣泛關(guān)注［40］，然而這一模式并非按部就班就能實(shí)現(xiàn)。數(shù)字化人才管理模式的動(dòng)態(tài)、系統(tǒng)化優(yōu)勢(shì)從很大程度上可以解決這一問(wèn)題。首先，通過(guò)建模量化人力資本，為人才全生命周期管理模式提供了統(tǒng)一的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，保證了全生命周期人才管理模式的建立基礎(chǔ)；其次，根據(jù)內(nèi)、外部人力資本激勵(lì)的有效性及時(shí)調(diào)整激勵(lì)的方向或強(qiáng)度，契合了全生命周期管理模式的動(dòng)態(tài)化管理需求；最后，通過(guò)分類(lèi)、整理人才需求，實(shí)現(xiàn)了人才全生命周期的系統(tǒng)化管理。因此，數(shù)字化人才管理是實(shí)現(xiàn)人才全生命周期管理的有效途徑。

在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代背景下，人力資本數(shù)字化的優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮更大的效用。人力資本數(shù)字化具有三大優(yōu)勢(shì)，一是精準(zhǔn)性高，通過(guò)數(shù)據(jù)共享模式，實(shí)現(xiàn)人力資本最優(yōu)化［1］；二是效能性強(qiáng)，建立數(shù)字化人才標(biāo)簽體系，配套相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，能有效激勵(lì)人力資本發(fā)揮；三是可靠性強(qiáng)，多維人力資本數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)與打通能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供科學(xué)參考。數(shù)字化人才管理模式使得員工的人力資本特性被放大。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)通過(guò)盤(pán)點(diǎn)人才人力資本，打造統(tǒng)一的數(shù)字化人才標(biāo)簽，為后續(xù)實(shí)現(xiàn)人才全生命周期管理提供了可能性，通過(guò)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)共享，實(shí)施及時(shí)有效的人才激勵(lì)措施，而系統(tǒng)性整合，有效促進(jìn)多維數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析，優(yōu)化了人力資本的有效配置，增強(qiáng)了對(duì)人力資本實(shí)施有效激勵(lì)的科學(xué)依據(jù)。眾多企業(yè)已紛紛開(kāi)展了人才管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索，但在轉(zhuǎn)型意識(shí)明確的情況下，數(shù)字化人才管理的具體實(shí)施路徑不明確成為了企業(yè)人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大痛點(diǎn)。本研究聚焦于此，通過(guò)已著手進(jìn)行人才管理數(shù)字化建模的W 公司案例的研究，探索具體的實(shí)施路徑。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法

本研究聚焦“選、育、用、留”的人才全生命周期管理活動(dòng)，采用單案例研究方法，總共分為溝通訪談、問(wèn)題診斷、方案設(shè)計(jì)及方案實(shí)施4 個(gè)階段進(jìn)行人才管理數(shù)字化方案設(shè)計(jì)，運(yùn)用了關(guān)鍵人物訪談、數(shù)據(jù)收集與分析等定性和定量的方法進(jìn)行基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)建模。

2.2 研究對(duì)象

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化有天然的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，人力資本作為高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨著人才管理失效的問(wèn)題?？紤]到研究案例的典型性、代表性和示范性，案例選擇需符合以下標(biāo)準(zhǔn)：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；公司內(nèi)部已開(kāi)始數(shù)字化人才管理轉(zhuǎn)型；公司面臨人才管理失調(diào)的問(wèn)題。本研究選擇W 公司作為研究對(duì)象，作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)頭部企業(yè)，具有如下特點(diǎn)：（1）W 公司具有數(shù)字化人才管理的數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)。W 公司目前已通過(guò)自行研發(fā)的人力資源系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握人才動(dòng)態(tài)，方便系統(tǒng)化管理的開(kāi)展和優(yōu)化。（2）W 公司伴隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，正在面臨人才管理失調(diào)問(wèn)題。

3 案例研究

3.1 案例描述

W 公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，主要業(yè)務(wù)為提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)。自上市以來(lái)，公司一直保持了財(cái)務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)健增長(zhǎng)，是全球領(lǐng)先的在線娛樂(lè)開(kāi)發(fā)公司，擁有國(guó)內(nèi)最大的電子郵件服務(wù)商，經(jīng)營(yíng)在線音樂(lè)平臺(tái)、在線教育平臺(tái)和資訊傳媒平臺(tái)，用戶(hù)數(shù)達(dá) 10 億戶(hù)。W 公司作為一家典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，擁有一批年輕活躍的團(tuán)隊(duì)，員工總數(shù)超30 000名，員工隊(duì)伍年輕且高學(xué)歷。組織人才結(jié)構(gòu)為紡錘形，初級(jí)（T1）人數(shù)占比30%，中級(jí)（T2）人數(shù)占比35%，初、中級(jí)的員工為學(xué)習(xí)成長(zhǎng)期；高級(jí)（T3、T4 以及管理人員）人才占比35%，是專(zhuān)家型人才，經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)嫻熟，是公司中流砥柱的核心人才。

W 公司采用差異化戰(zhàn)略，通過(guò)產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，強(qiáng)大的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式，開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)，使用戶(hù)忠于產(chǎn)品和品牌，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于注重差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，W公司深知只有依靠員工的革新精神和創(chuàng)造力才能成功實(shí)現(xiàn)其差異化戰(zhàn)略。因此，對(duì)于優(yōu)秀人才的管理是W 公司最為重要的管理命題。W 公司已有的人力資源組織架構(gòu)采用三支柱管理模式，COE 專(zhuān)家中心作為人才管理的引擎驅(qū)動(dòng)、HRBP 賦能各組織業(yè)務(wù)單元的人力資源管理、SSC 共享中心作為平臺(tái)服務(wù)提升整體人力資源管理效能。通過(guò)采用自主研發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，包含員工人事基本信息管理系統(tǒng)、勝任力模型和任職資格系統(tǒng)、在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)以及薪酬福利系統(tǒng)，進(jìn)行全面的員工人力資源管理。

然而，從2016 年開(kāi)始，W 公司伴隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展迎來(lái)了人員規(guī)模的明顯擴(kuò)張。雖然初級(jí)人才隊(duì)伍不斷壯大，W 公司同時(shí)面臨著高級(jí)、高績(jī)效人才的管理失調(diào)問(wèn)題。首先，是高級(jí)員工的人才管理問(wèn)題。高級(jí)群體成為2021 年公司整體人才流失的主要群體。其次，高績(jī)效人才群體的流失率升高也同樣值得關(guān)注。在通常情況下，人才離職趨勢(shì)整體應(yīng)呈現(xiàn)離職率隨績(jī)效等級(jí)提升而下降的趨勢(shì)。然而，2021 年W 公司績(jī)效A 等級(jí)的人才主動(dòng)離職比例達(dá)10%，僅比B 等級(jí)離職比例11%低1 個(gè)百分點(diǎn)，而作為績(jī)效之星的S 等級(jí)明星員工（人數(shù)占比小于10%），其主動(dòng)離職率也達(dá)6%。針對(duì)W 公司面臨的關(guān)鍵人才管理失調(diào)問(wèn)題，如何利用數(shù)字化手段量化人才的人力資本，并通過(guò)精準(zhǔn)衡量人才人力資本對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段的貢獻(xiàn)，及時(shí)對(duì)人才采取激勵(lì)措施，評(píng)估激勵(lì)效果，以便及時(shí)調(diào)整激勵(lì)的方案、力度等，從而提升人才激勵(lì)效果，已成為W 公司人才管理改革的焦點(diǎn)。

本研究通過(guò)對(duì)W 公司進(jìn)行數(shù)字化人才全生命周期的管理建模的案例研究，探索基于人力資本激勵(lì)的數(shù)字化人才管理實(shí)施對(duì)人才管理失調(diào)問(wèn)題的應(yīng)用路徑。

3.2 W 公司人才管理數(shù)字化建模4 個(gè)環(huán)節(jié)

（1）選：人才甄選數(shù)字化建模。人力資本具有獨(dú)特性［20］。因此，企業(yè)需要根據(jù)需要甄選出適合的人力資本，而對(duì)其勝任素質(zhì)的甄選是識(shí)別人力資本的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)［41］。美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭的素質(zhì)冰山模型為甄選提供了理論支持，通過(guò)構(gòu)建崗位的勝任力模型，甄選出人力資本的核心勝任素質(zhì)，進(jìn)而精準(zhǔn)選出適合的人力資本。

W 公司利用強(qiáng)制分步法、潛力特質(zhì)評(píng)估和離職傾向性評(píng)估對(duì)績(jī)效（performance）、潛力（potential）和態(tài)度（attitude）3 個(gè)維度的勝任力素質(zhì)進(jìn)行選才評(píng)估。參考RMF 模型制定人才勝任力的三維數(shù)字化標(biāo)簽，將每個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行高、低的區(qū)分（1分表示高，0 分表示低），通過(guò)綜合打分排列，對(duì)應(yīng)形成八種人才類(lèi)型的數(shù)字化標(biāo)簽，詳情見(jiàn)表1。

表1 人才類(lèi)型數(shù)字化標(biāo)簽

使用MATLAB R2016a 版軟件可執(zhí)行以下語(yǔ)句，輸入績(jī)效、潛力、態(tài)度3 個(gè)維度的分?jǐn)?shù)，即可得到相應(yīng)的人才類(lèi)型結(jié)果：

使用系統(tǒng)分析得到相應(yīng)的人才類(lèi)型結(jié)果后，人才甄選模型如圖1。

圖1 人才甄選數(shù)字化模型

區(qū)分出8 種人才類(lèi)型之后，對(duì)每一種人才類(lèi)型進(jìn)行定義，并針對(duì)不同的人才類(lèi)型的特征制定不同的人才管理策略。第1、2、3 類(lèi)人才是組織的明星員工，需要重點(diǎn)傾斜資源投入；第4、5 類(lèi)人才各有優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，需要分別對(duì)其態(tài)度和績(jī)效產(chǎn)出通過(guò)管理手段進(jìn)一步轉(zhuǎn)化并考察，進(jìn)而決定下一步的資源投入，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程；第6、7、8 類(lèi)員工沒(méi)有績(jī)效產(chǎn)出，且在態(tài)度或潛力上出現(xiàn)問(wèn)題，是人員優(yōu)化關(guān)注群體。

超級(jí)明星T1(P1,p1,A1)，該類(lèi)人才績(jī)效和潛力雙高，而且穩(wěn)定性和可塑性強(qiáng)。其能力以及表現(xiàn)都是組織里的標(biāo)桿，員工學(xué)習(xí)的楷模。針對(duì)這種類(lèi)型的員工的管理策略是重點(diǎn)培養(yǎng)發(fā)展的對(duì)象，需要立即被提拔和兌現(xiàn)激勵(lì)，包含短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)都需要重點(diǎn)傾斜?？?jī)效之星T2(P1,p0,A1)，該類(lèi)人才是業(yè)績(jī)重要貢獻(xiàn)者，雖然潛力尚未被發(fā)掘，但態(tài)度較好，能與組織共同長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。相應(yīng)的管理策略是適當(dāng)輔導(dǎo)，發(fā)展?jié)撃?，及時(shí)兌現(xiàn)業(yè)績(jī)激勵(lì)，通常需要培養(yǎng)和考察一段時(shí)間之后才能評(píng)估是否有潛力被提拔到更高一級(jí)的職位。重點(diǎn)挽留人才T3 (P1,p1,A0)，該類(lèi)員工是績(jī)效和潛力雙高的明星員工，但有流失風(fēng)險(xiǎn)，面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖角，或極高的離職傾向，是組織重點(diǎn)挽留的關(guān)鍵群體。相應(yīng)的管理策略是高關(guān)系維護(hù)，減少工作指導(dǎo)，針對(duì)性了解員工需求，激勵(lì)資源傾斜，防止流失。一般保持員工T4 (P1,p0,A0)，和重點(diǎn)挽留人才不同的是，此類(lèi)型員工績(jī)效表現(xiàn)較好，但潛力有限，通常是擔(dān)任同一個(gè)崗位時(shí)間較長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，但欠缺解決復(fù)雜問(wèn)題或新問(wèn)題的能力，且工作態(tài)度不足，甚至有離職的傾向。針對(duì)此類(lèi)人才，可嘗試發(fā)展其潛力，找出其工作態(tài)度不好的原因，提高工作意愿，作為一般保持員工進(jìn)行管理。待激活者T5 (P0,p1,A1)，績(jī)效較差，但潛力和穩(wěn)定性較高，可能是新入職人員、新晉升人員或執(zhí)行力較差的員工。該類(lèi)人才的管理策略為給予培訓(xùn)資源，提升績(jī)效，轉(zhuǎn)化潛力。待觀察者T6 (P0,p1,A0)，未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)但有一定潛力，且穩(wěn)定性低，管理策略為適當(dāng)輔導(dǎo)和談話，提高意愿，若無(wú)法轉(zhuǎn)化潛力，持續(xù)沒(méi)有績(jī)效產(chǎn)出，則需要人員優(yōu)化措施。問(wèn)題員工T7 (P0,p0,A1)，未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)且潛力有限，但態(tài)度和穩(wěn)定性較好。對(duì)于此類(lèi)員工的管理策略是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)仍不合格，采取措施降級(jí)或淘汰。淘汰員工T8 (P0,p0,A0)，績(jī)效和潛力都不達(dá)標(biāo)，個(gè)人態(tài)度不端正。對(duì)待第八類(lèi)員工應(yīng)進(jìn)行淘汰優(yōu)化。

根據(jù)以上數(shù)字化分類(lèi)方式對(duì)W 公司某事業(yè)部?jī)?nèi)部人才類(lèi)型進(jìn)行數(shù)據(jù)及分布質(zhì)量評(píng)估。由結(jié)果可知，該事業(yè)部總體人才類(lèi)型分布較為健康且質(zhì)量較高，其中頭部?jī)?yōu)秀人才占32%（超級(jí)明星15%，績(jī)效之星17%）。重點(diǎn)挽留人才占16%，一般保持員工17%，待激活者和待觀察者各占15%和17%，問(wèn)題員工和淘汰員工各占2%。從細(xì)分職級(jí)維度來(lái)看，高職級(jí)群體中，重點(diǎn)挽留人才占比較高，為28%，此部分人才在組織中承擔(dān)重要角色且績(jī)效和潛力都較高，但穩(wěn)定性偏低，針對(duì)這項(xiàng)數(shù)據(jù)需注意采取以下兩點(diǎn)措施：第一，針對(duì)重點(diǎn)挽留人才需進(jìn)一步了解人才發(fā)展需要，進(jìn)行多種方式激勵(lì)；第二，需對(duì)核心崗位進(jìn)行人才儲(chǔ)備，降低人才流失帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。低職級(jí)群體中，待激活和待觀察人員占比 超過(guò)一半，為52%（待激活25%，待觀察27%），多數(shù)為潛力較好但需進(jìn)一步培訓(xùn)的校招生，因此需采取加強(qiáng)組織文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和導(dǎo)師制幫傳代的管理措施，提高穩(wěn)定性和工作績(jī)效轉(zhuǎn)化，為高職級(jí)進(jìn)行穩(wěn)定的人才輸送。

（2）育：人才培養(yǎng)數(shù)字化建模。在人才培養(yǎng)階段，依據(jù)人力資本的獨(dú)特性［20］，需要針 對(duì)不同類(lèi)型的人力資本投入不同的培養(yǎng)資源。借助GAPS 模型，通過(guò)目標(biāo)（應(yīng)是什么）、現(xiàn)狀分析（是什么）、找出原因（為什么）和解決方案（怎么做）4 個(gè)步驟，制定出培養(yǎng)策略。對(duì)于績(jī)效高和潛力高的第1 類(lèi)和第3 類(lèi)員工，培養(yǎng)和發(fā)展的目標(biāo)是更高一個(gè)級(jí)別的崗位能力要求，而其他類(lèi)別的人才類(lèi)型培養(yǎng)目標(biāo)是當(dāng)前崗位的能力要求。對(duì)于態(tài)度和穩(wěn)定性有缺陷的第3、4、6 人才類(lèi)型，首先需要解決的是提供工作意愿問(wèn)題后再投入培養(yǎng)資源。人才類(lèi)型5、6、7 需要通過(guò)能力要求的差距提高其在當(dāng)前崗位的績(jī)效表現(xiàn)；而人才類(lèi)型2、4 需要重點(diǎn)培養(yǎng)其熱愛(ài)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)的潛力，為人才的進(jìn)一步發(fā)展提供新動(dòng)力。

超級(jí)明星T1(P1,p1,A1)，由于績(jī)效和潛力極強(qiáng)，應(yīng)及時(shí)提供晉升機(jī)會(huì)，對(duì)培養(yǎng)目標(biāo)也是更高一個(gè)級(jí)別的能力項(xiàng)要求，再根據(jù)員工的能力現(xiàn)狀，找出差距和重點(diǎn)發(fā)展的能力項(xiàng)，制定完整方案進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)?？?jī)效之星T2(P1,p0,A1)，業(yè)績(jī)突出貢獻(xiàn)者，需要對(duì)其潛力進(jìn)行重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。針對(duì)現(xiàn)崗位的能力要求，尤其是熱愛(ài)和創(chuàng)新的潛力進(jìn)行開(kāi)發(fā)，提高自我驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力。重點(diǎn)挽留人才T3 (P1,p1,A0)，績(jī)效和潛力雙高的員工，由于穩(wěn)定性不高，因此需要重點(diǎn)挽留。培養(yǎng)的目標(biāo)同樣也是更高一個(gè)級(jí)別的能力要求，但是首先需要解決的問(wèn)題是態(tài)度和意愿的提高。一般保持員工T4 (P1,p0,A0)，績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異，但是潛力比較有限，穩(wěn)定性不高，同樣首要解決的問(wèn)題是態(tài)度和意愿的提高，其次是潛力的轉(zhuǎn)化。待激活者T5 (P0,p1,A1)，績(jī)效較差，但潛力和穩(wěn)定性較高，針對(duì)新入職人員和新晉升人員，發(fā)展目標(biāo)是根據(jù)當(dāng)前崗位的能力要求，提高績(jī)效表現(xiàn)，通過(guò)加強(qiáng)當(dāng)前崗位的工作輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)化潛力為績(jī)效。待觀察者T6 (P0,p1,A0)，未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)但有一定潛力，且穩(wěn)定性低，此類(lèi)員工不需投入培訓(xùn)資源，應(yīng)觀察和提醒其工作意愿需要提升，否則面臨被優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)題員工T7 (P0,p0,A1)，根據(jù)當(dāng)前崗位的能力要求，提供工作輔導(dǎo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效產(chǎn)出。淘汰員工T8 (P0,p0,A0)，需要采取強(qiáng)制退出機(jī)制，不需投入培養(yǎng)資源。

W 公司的數(shù)字化“育才”環(huán)節(jié)通過(guò)量化人力資本成長(zhǎng)空間，實(shí)施針對(duì)性定制化的人力資本增值。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)對(duì)應(yīng)崗位勝任力要求和人才現(xiàn)狀的數(shù)字化轉(zhuǎn)化，并依據(jù)賦予的不同權(quán)重得到人才能力改善值。

表2 人才改善維度

構(gòu)建人才培養(yǎng)數(shù)字化模型如式（1）所示。

其中，PCTV(position capability target value)為崗位勝任力目標(biāo)值，對(duì)應(yīng)不同崗位級(jí)別（初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)）取值要求范圍為：初級(jí)（0～60 分）、中級(jí)（60～80 分）、高級(jí)（80～100 分）；ECEV (employee capability evaluation value)為員工實(shí)際能力評(píng)估值；TCIP (talent capability improvement value)為人才能力改善值；ω表示權(quán)重。根據(jù)崗位不同勝任力的重要性進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)，每個(gè)崗位各個(gè)勝任項(xiàng)乘以權(quán)重，即可得出這個(gè)崗位的能力要求總分以及崗細(xì)分每個(gè)能力項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，這個(gè)分?jǐn)?shù)既是崗位能力任職要求，同時(shí)也是人才培養(yǎng)的目標(biāo)。

例如，W 公司對(duì)任職人才現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)字化評(píng)估，進(jìn)而實(shí)施有針對(duì)性的培育計(jì)劃。針對(duì)某部門(mén)低級(jí)待激活者群體，共有解決問(wèn)題、評(píng)估問(wèn)題、熱愛(ài)、建立關(guān)系、創(chuàng)新、心理韌性和溝通7 項(xiàng)細(xì)分崗位勝任項(xiàng)，通過(guò)量化分析比對(duì)可知，該群體實(shí)際能力評(píng)估值為12.5，而該崗位勝任力要求為22，人才改善值為9.5，具體細(xì)分改善維度為解決問(wèn)題差異為2、溝通差異為2、評(píng)估問(wèn)題差異為1、建立關(guān)系差異為2、心理韌性差異為1、熱愛(ài)差異為1、創(chuàng)新差異為0.5。根據(jù)量化分析結(jié)果，需對(duì)人才進(jìn)行差異性較大維度的優(yōu)先提升，從而盡快實(shí)現(xiàn)該群體人力資本優(yōu)勢(shì)提升和轉(zhuǎn)化。具體分析如圖2。

圖2 初級(jí)待激活者與現(xiàn)崗位勝任力差距量化分析

（3）用：人才考核數(shù)字化建模。根據(jù)人力資本具有可激勵(lì)的特性［21］，需要對(duì)人才進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)。因此，通過(guò)了解人力資本的貢獻(xiàn)，才能對(duì)人力資本進(jìn)行合理、有效的激勵(lì)。對(duì)于組織而言，績(jī)效貢獻(xiàn)是任用情況的重要檢驗(yàn)指標(biāo)。企業(yè)通過(guò)考核來(lái)對(duì)人力資本的勝任素質(zhì)及其培訓(xùn)結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)知，并以此為激勵(lì)的依據(jù)，以達(dá)到合理、有效的“用人”。

W 公司數(shù)字化“用人”環(huán)節(jié)根據(jù)對(duì)不同人才類(lèi)型的績(jī)效結(jié)果及時(shí)跟蹤，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行數(shù)字量化，確保任用的高效性和準(zhǔn)確性。

構(gòu)建人才績(jī)效考核數(shù)字化模型如式（2）所示。

PRSNT (performance rating score of the nearest time)為最近一次績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)；以最近兩個(gè)考核周期為單位，LPRS (last performance rating score)為上次績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)；PC (performance change）為績(jī)效變化。其中，績(jī)效進(jìn)步：最近一次績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)-上次績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)≧1 則為績(jī)效進(jìn)步，代表員工在最近的考核周期里取得明顯進(jìn)步；績(jī)效退步：最近一次績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)-上次績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)≦-2則為績(jī)效退步，代表員工在最近的考核周期里表現(xiàn)不如預(yù)期。

除此之外，還需要及時(shí)跟蹤核心人才是否得到應(yīng)得的提拔。與績(jī)效等級(jí)數(shù)字化跟蹤的邏輯一致，對(duì)最近兩個(gè)考核周期是否有晉升也進(jìn)行數(shù)字化標(biāo)記，有晉升記錄為1，沒(méi)有晉升則記錄為0。通過(guò)數(shù)字化的標(biāo)簽，可以判斷最近兩個(gè)考核周期內(nèi)，核心人才是否得到了及時(shí)晉升的組織認(rèn)可。

構(gòu)建人才晉升數(shù)字化模型如式（3）所示。

其中，LPSV (last promotion record value)為上次晉升記錄值（取值為0 或1，0 代表沒(méi)有晉升，1 代表有晉升）；RVPP (record value of the penultimate promotion)為倒數(shù)第二次晉升記錄值（取值為0 或1）；pC (promotion change)為晉升變化（值越大，表示人才對(duì)得到的晉升的組織認(rèn)可度越高）。

W 公司通過(guò)人才績(jī)效以及晉升機(jī)會(huì)的數(shù)字化建模能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)近期高績(jī)效未晉升和晉升后績(jī)效退步的企業(yè)人才流失高危群體，企業(yè)通過(guò)采取及時(shí)響應(yīng)晉升措施或調(diào)整培訓(xùn)措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才利用和需求響應(yīng)的及時(shí)性和針對(duì)性。組織對(duì)不同類(lèi)型的人才仍留的關(guān)注度也有所不同，所采用的仍留策略也有所側(cè)重。

具體來(lái)說(shuō)，T1-4 號(hào)人才是組織績(jī)效的重要貢獻(xiàn)力量，尤其是第一和第二類(lèi)型的人才，對(duì)于明星員工和績(jī)效優(yōu)異的人才，要及時(shí)給予晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，需要特別注意最近兩次是否均未晉升，績(jī)效是否有下降趨勢(shì)，分析下降原因。T5-7 號(hào)員工是績(jī)效較差的問(wèn)題員工，需注意績(jī)效是否有上升趨勢(shì)，在最近兩個(gè)考核周期內(nèi)，若績(jī)效有進(jìn)一步的退步則需要采取績(jī)效優(yōu)化措施，進(jìn)入績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃或者采取降級(jí)、淘汰措施。人員的優(yōu)化對(duì)于組織持續(xù)健康的發(fā)展提供了凈化的空間，同時(shí)也從反面為頭部?jī)?yōu)秀員工保持士氣和進(jìn)步提供動(dòng)力。

例如，W 公司通過(guò)人才晉升數(shù)字化建模發(fā)現(xiàn)，該事業(yè)部對(duì)高職級(jí)的績(jī)效之星群體的晉升比例最高，然而，該群體雖然績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異但人才潛力優(yōu)勢(shì)相對(duì)有限，因此，需要適當(dāng)加大高職級(jí)的超級(jí)明星以及重點(diǎn)挽留人才群體的晉升比例。在低級(jí)人員的近兩次晉升比例上，超級(jí)明星和績(jī)效之星的晉升比例最高，其次是待激活者和重點(diǎn)挽留人才，整體趨勢(shì)較為合理。具體晉升比例如圖3。

圖3 W 公司人才考核環(huán)節(jié)晉升比例

（4）留：人才激勵(lì)數(shù)字化建模。根據(jù)人力資本理論，人力資本具有獨(dú)特性和激勵(lì)特性［21］。因此，在激勵(lì)資源上凸顯高貢獻(xiàn)的核心人才和一般員工的差距，可以保障核心人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，激發(fā)其人力資本的充分發(fā)揮。激勵(lì)的方式多種多樣，而薪酬激勵(lì)是其中不可忽略的重要因素［42］。W 公司通過(guò)數(shù)字化定位不同人才類(lèi)型在市場(chǎng)中的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，精準(zhǔn)把握對(duì)不同人才類(lèi)型的激勵(lì)力度，從而實(shí)施差異化的激勵(lì)策略。

構(gòu)建人才激勵(lì)數(shù)字化模型如式（4）所示。

其中，ASIE (actual salary income of employees)代表員工實(shí)際的薪酬收入；SCPM (salary of corresponding positions in the market)代表相同崗位相同級(jí)別的市場(chǎng)薪酬；CR（compa-ratio）代表薪酬均衡率，指代員工薪酬與市場(chǎng)目標(biāo)分位的差異。

人才激勵(lì)數(shù)字化具體實(shí)施共分為四步：第一步，對(duì)員工薪酬進(jìn)行數(shù)字化管理；第二步，對(duì)標(biāo)的市場(chǎng)薪酬進(jìn)行數(shù)字化管理；第三步，將員工的薪酬與對(duì)標(biāo)市場(chǎng)對(duì)比，計(jì)算員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性（CR 值）；第四步，區(qū)分不同人才類(lèi)型檢驗(yàn)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性。

具體來(lái)說(shuō)，首先，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行數(shù)字化管理。整理員工的人事信息和收入信息，將所有員工的基本工資、短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的等收入數(shù)據(jù)按統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)口徑進(jìn)行數(shù)字化實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新管理。員工薪酬數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、完整性是人才激勵(lì)數(shù)字化管理的重要基礎(chǔ)，通過(guò)薪酬收入數(shù)據(jù)，及時(shí)量化員工的激勵(lì)狀態(tài)，檢測(cè)包括職位晉升、職位調(diào)動(dòng)、近期工作績(jī)效等員工的任用情況是否在薪酬激勵(lì)上得到及時(shí)反饋。

其次，對(duì)標(biāo)的市場(chǎng)薪酬進(jìn)行數(shù)字化管理。建立與外部市場(chǎng)進(jìn)行職位匹配的標(biāo)簽，將職位匹配后的市場(chǎng)薪酬進(jìn)行系統(tǒng)化管理，隨著員工職位、職級(jí)等信息變化自動(dòng)更新對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)薪酬值，隨時(shí)可對(duì)應(yīng)到匹配的市場(chǎng)薪酬，實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)應(yīng)用的動(dòng)態(tài)管理。

再次，將員工的薪酬與對(duì)標(biāo)市場(chǎng)對(duì)比，計(jì)算員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性（CR 值）。通過(guò)將員工的固定收入和總收入分別與市場(chǎng)對(duì)應(yīng)部分進(jìn)行比較，得出員工收入水平的競(jìng)爭(zhēng)力，即公司對(duì)員工的薪酬激勵(lì)作用。其中薪酬競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)區(qū)分基本工資和總收入，以確定在固定工資和浮動(dòng)工資分別的激勵(lì)程度和效果。

具體的數(shù)字化函數(shù)設(shè)置如下：

基本工資（固定收入）競(jìng)爭(zhēng)性=員工的基本工資÷市場(chǎng)目標(biāo)分位的基本工資，得出員工基本工資的CR 值，代表員工基本工資的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，即基本工資的激勵(lì)效果。

總收入（固定收入加浮動(dòng)收入）競(jìng)爭(zhēng)性=員工的現(xiàn)金總收入÷市場(chǎng)目標(biāo)分位的現(xiàn)金收入，得出員工現(xiàn)金收入的CR 值，代表員工現(xiàn)金總收入的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，即總收入的激勵(lì)效果。

最后，區(qū)分不同人才類(lèi)型檢驗(yàn)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性。將不同人才類(lèi)型、結(jié)合職級(jí)、部門(mén)分類(lèi)和篩選，檢測(cè)不同類(lèi)型人才對(duì)應(yīng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)匹配對(duì)應(yīng)人才類(lèi)型的整體離職率，通過(guò)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性和離職率兩個(gè)維度，共同檢測(cè)人才激勵(lì)效果。對(duì)于核心人才，尤其是第1 和第2 人才類(lèi)型（超級(jí)明星和績(jī)效之星），薪酬競(jìng)爭(zhēng)力高且群體離職率低是激勵(lì)效果好的一個(gè)重要體現(xiàn)。

超級(jí)明星T1(P1,p1,A1)和績(jī)效之星T2(P1,p0,A1)，第1、2 類(lèi)人才是價(jià)值產(chǎn)出的重要貢獻(xiàn)，對(duì)于績(jī)效明星員工，要及時(shí)給予大幅度激勵(lì)，在基本工資和總收入的競(jìng)爭(zhēng)性上均需超過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)，CR 值定位需大于100%。

重點(diǎn)挽留人才T3 (P1,p1,A0)和一般保持員工T4 (P1,p0,A0)，第3、4 類(lèi)人才，績(jī)效較高但穩(wěn)定性較弱，需區(qū)分職級(jí)（崗位價(jià)值）對(duì)待，高級(jí)人才（T3、T4）的CR值定位需大于100%，積極激勵(lì)和挽留員工；初級(jí)人才（T1、T2）由于崗位價(jià)值低于高職級(jí)員工，且處于能力培養(yǎng)和上升階段，因員工的穩(wěn)定性較低，薪酬競(jìng)爭(zhēng)性可適當(dāng)降低，CR 值定位在90%～100%之間。

待激活者T5 (P0,p1,A1)和待觀察者T6 (P0,p1,A0)，第5、6 號(hào)員工是績(jī)效較差，但是有一定潛力的員工，薪酬競(jìng)爭(zhēng)性保持一般水平，CR 值定位在80%～90%之間。

問(wèn)題員工T7 (P0,p0,A1)和淘汰員工T8 (P0,p0,A0)，對(duì)于績(jī)效和穩(wěn)定性較差的員工，需采用低薪酬策略，即CR 值低于80%，加大與市場(chǎng)薪酬差距，降低薪酬競(jìng)爭(zhēng)性來(lái)引導(dǎo)員工進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，從而保持組織激勵(lì)的公平性。

根據(jù)人才激勵(lì)數(shù)字化函數(shù)中CR 值對(duì)應(yīng)不同類(lèi)型的設(shè)置，對(duì)人才進(jìn)行有效的激勵(lì)，如表3 所示。

表3 不同類(lèi)型人才CR 值設(shè)置

W 公司某事業(yè)部在“留人”環(huán)節(jié)分別對(duì)不同職級(jí)的人才的基本工資競(jìng)爭(zhēng)力和總收入競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行數(shù)字化建模，對(duì)其CR 值分布進(jìn)行分析，結(jié)論如下：超級(jí)新星和績(jī)效之星的基本工資和總收入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較高（均大于目標(biāo)分位），其中績(jī)效之星的平均總收入的競(jìng)爭(zhēng)力略勝于超級(jí)新星的，差距主要來(lái)源于浮動(dòng)收入；而重點(diǎn)挽留群體的基本工資的競(jìng)爭(zhēng)力整體較低。具體如圖4 和圖5。另外，低職級(jí)群體在總收入上的競(jìng)爭(zhēng)力整體較為接近，并沒(méi)有體現(xiàn)出能區(qū)分績(jī)效的差異，因此，針對(duì)低職級(jí)群體的浮動(dòng)獎(jiǎng)金部分區(qū)分度還有待進(jìn)一步設(shè)計(jì)和提升。

圖5 W 公司人才激勵(lì)環(huán)節(jié)對(duì)總收入競(jìng)爭(zhēng)力CR 值統(tǒng)計(jì)

在掌握了人才收入競(jìng)爭(zhēng)力情況后，還可以通過(guò)離職率和薪酬競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步驗(yàn)證該事業(yè)部的激勵(lì)策略是否合理。從離職率分布上看，各類(lèi)型的主動(dòng)離職率與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力整體關(guān)聯(lián)性較高。高職級(jí)的重點(diǎn)挽留人才的離職率依然最高，總收入的競(jìng)爭(zhēng)力上略低于超級(jí)明星和績(jī)效之星，需要進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力。另外超級(jí)明星的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力和離職率均高于績(jī)效之星，需要進(jìn)一步調(diào)整激勵(lì)策略。具體如圖6 和圖7。

圖6 W 公司高職級(jí)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力與主動(dòng)離職率

圖7 W 公司低職級(jí)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力與主動(dòng)離職率

而在低職級(jí)人員的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力和離職率分布中，待觀察者和一般保持員工的離職率是除了問(wèn)題員工和淘汰員工外，離職率偏高的。超級(jí)明星、績(jī)效之星、重點(diǎn)挽留人才以及待激活者離職率相對(duì)較低，但由于薪酬區(qū)分度不明顯，存在較大的潛在離職風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)一步調(diào)整激勵(lì)的區(qū)分度，并提高待激活人員的穩(wěn)定性。

4 結(jié)論與討論

本研究以W 公司作為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)人才管理“選、育、用、留”4 個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化建模和應(yīng)用，得出如下主要結(jié)論：第一，本文采用人才甄選勝任素質(zhì)模型、培訓(xùn)需求分析模型和期望理論作為理論指導(dǎo)，參考RMF 模型建立人才管理數(shù)字化指標(biāo)庫(kù)，通過(guò)將傳統(tǒng)經(jīng)典指標(biāo)進(jìn)行數(shù)字化，為企業(yè)人才管理提供可參考的實(shí)踐借鑒。第二，基于人力資本激勵(lì)視角，利用人才類(lèi)型的統(tǒng)一分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，建立人才管理“選、育、用、留”全生命周期的數(shù)字化建模。通過(guò)人力資本數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)了甄選人才、培養(yǎng)人才、考核人才、激勵(lì)保留人才4 個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施路徑的系統(tǒng)打通和整合,彌補(bǔ)了數(shù)字化人才管理具體實(shí)施路徑的缺口。第三，通過(guò)人才全生命周期的數(shù)字化動(dòng)態(tài)管理，能夠及時(shí)調(diào)整人才激勵(lì)方向和強(qiáng)度，避免了傳統(tǒng)人力資源的模塊割裂管理問(wèn)題，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高精確性、高效能性和高可靠性的人才管理新模式。

剖析人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的應(yīng)用路徑的研究具有一定的理論和實(shí)踐意義。首先，本文基于人力資本激勵(lì)視角分析并建立了全生命周期人才管理數(shù)字化模型。數(shù)字化管理日益成為熱點(diǎn)，已有研究雖然從技術(shù)和參與者等視角對(duì)數(shù)字化人才管理問(wèn)題進(jìn)行了探討，但數(shù)字化人才管理系統(tǒng)構(gòu)建與具體實(shí)施路徑仍有待深入研究。本文對(duì)人才管理“選、用、育、留”四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行剖析，揭示了數(shù)字化嵌入和改善人才管理的思路與方法途徑。第二，本文結(jié)合數(shù)字化管理與人力資本視角，為解決人力資本定價(jià)問(wèn)題提供了新的思路。人力資源管理常遇到人力資本定價(jià)難的問(wèn)題，而基于人力資本激勵(lì)的人才管理數(shù)字化建模，能夠很好刻畫(huà)人力資本，為員工人力資本進(jìn)行統(tǒng)一的分類(lèi)，作為管理者的重要參考依據(jù)。因此，結(jié)論豐富了數(shù)字化人才管理的理論研究，也為企業(yè)開(kāi)展人才管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型難點(diǎn)解決提供借鑒。第三，基于數(shù)字化技術(shù)特性提煉了三大人力資本數(shù)字化優(yōu)勢(shì)特征，加深了對(duì)數(shù)字化人才管理的認(rèn)知。針對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理選、用割裂的問(wèn)題，通過(guò)人力資本數(shù)字化的精確性高、效能性強(qiáng)和可靠性高的三大優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了人才管理的動(dòng)態(tài)化和系統(tǒng)化，有助于增強(qiáng)本領(lǐng)域研究者和實(shí)踐者對(duì)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化人才管理轉(zhuǎn)型的信心。

盡管從當(dāng)前數(shù)字化時(shí)代背景和長(zhǎng)遠(yuǎn)角度而言，人才管理數(shù)字化相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理模式更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但仍需要從更全面的視角看待這一模式。首先，人才管理的數(shù)字化建模固然顯示出人才管理全生命周期整合的系統(tǒng)性，但反之，該數(shù)字建模應(yīng)用效果的有效性也有賴(lài)于其他量表測(cè)量的信效度，因此，這涉及到企業(yè)實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中前期測(cè)量的把控；其次，本文采用了人才甄選的三維數(shù)字化測(cè)評(píng)，可能并不能完全滿(mǎn)足不同類(lèi)型企業(yè)人才甄選的需求，因而，發(fā)掘有效的多維度數(shù)字化人才甄選測(cè)評(píng)工具進(jìn)行建模還有待進(jìn)一步研究和探討；最后，考慮到新時(shí)代對(duì)人才全面薪酬概念的提倡，企業(yè)的數(shù)字化人才管理應(yīng)在未來(lái)對(duì)人才育、留環(huán)節(jié)如何進(jìn)行更進(jìn)一步的激勵(lì)加強(qiáng)，還有待更多研究和探討。