牟鄲

（中海興業(yè)（西安）有限公司，陜西 西安 710061）

一、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財稅一體化意義

業(yè)財稅一體化作為現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)降本增效、提高市場競爭力的重要手段，提倡借助網(wǎng)絡(luò)渠道將業(yè)務(wù)、財務(wù)和稅務(wù)相連接，實現(xiàn)信息共享，監(jiān)控預(yù)算指標與稅務(wù)風(fēng)險，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。在房地產(chǎn)企業(yè)中，業(yè)財稅一體化建設(shè)的意義如下。

（一）有助于企業(yè)資金優(yōu)化配置

通過一體化建設(shè)可保障財務(wù)在業(yè)務(wù)項目中的全面參與，有利于業(yè)務(wù)管理能力提升，為企業(yè)建設(shè)與發(fā)展提供明確的管理目標，優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程，促進企業(yè)資源的合理配置；還通過建設(shè)一支融合型團隊，為一體化建設(shè)提供人才保障，充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)理解能力、戰(zhàn)略思維，以高專業(yè)化的會計知識與技能團隊為部分融合發(fā)展提供可靠的保障。通過上下聯(lián)合方式，合理調(diào)整預(yù)算指標，促進財務(wù)資源優(yōu)化配置。

例如，某房地產(chǎn)企業(yè)在項目所在地分別設(shè)立管理部，由總部測算可承接的業(yè)務(wù)量，財務(wù)部按照業(yè)務(wù)量合理配置資源，控制各類資源在業(yè)務(wù)開展中的投入比例，促進現(xiàn)有資源的高效利用，達到降本增效的目標。

（二）有助于企業(yè)經(jīng)濟效益提升

在業(yè)務(wù)開展中，將財務(wù)、稅務(wù)等內(nèi)容融入進來，及時發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營的現(xiàn)存問題，并制定完善措施，使經(jīng)營效益得到維護與提升。例如，某房地產(chǎn)企業(yè)按照不同標準，將現(xiàn)有部門分成多個小組，每組擁有獨立的核算中心，以價值創(chuàng)造率衡量員工工作成果，形成業(yè)財整合系統(tǒng)。

在業(yè)務(wù)部門工作中，應(yīng)以財務(wù)統(tǒng)籌意識為指導(dǎo)，融合初期因新舊模式需要磨合，業(yè)務(wù)部門容易產(chǎn)生消極情緒，要求管理者結(jié)合實際情況，尋找突破口，完善組織機構(gòu)，面向業(yè)財稅部門開展融合培訓(xùn)工作，針對融合運行困難提出整改意見，減少沖突發(fā)生率，以融合形式共同促進企業(yè)效益提升。在大數(shù)據(jù)背景下，供應(yīng)鏈體系越發(fā)完善，將財務(wù)數(shù)據(jù)納入業(yè)務(wù)開展，可為整個業(yè)務(wù)流程提供數(shù)據(jù)支持，由此增強價值創(chuàng)造力，謀取更多效益[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財稅一體化存在的問題

（一）業(yè)財稅部門缺乏統(tǒng)一的工作目標

房地產(chǎn)企業(yè)財稅部門的工作目標尚未統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部門側(cè)重于“開源”，重點關(guān)注業(yè)務(wù)量完成情況，忽視成本支出、投資比例等指標，而財務(wù)部門更重視財務(wù)相關(guān)指標，通過財務(wù)數(shù)據(jù)反映企業(yè)的經(jīng)營效益；稅務(wù)部門則關(guān)注企業(yè)的納稅情況、是否合規(guī)繳納等等，后兩者注重“節(jié)流”。

受此影響，勢必會增加融合難度，還可能為了達到本部門的任務(wù)指標，向其他部門提供虛假信息，最終影響企業(yè)的健康運行。例如，財務(wù)部門為給領(lǐng)導(dǎo)層提供真實數(shù)據(jù)，便會采取措施加強內(nèi)部管理，對數(shù)據(jù)要求嚴格，以便于上級做出正確決策，在無形中增加業(yè)務(wù)部門的工作難度，兩部門產(chǎn)生溝通瓶頸。

可見，因工作目標不統(tǒng)一容易引發(fā)部門間的矛盾沖突，對房企發(fā)展帶來不利影響，還有部分員工對一體化管理認識不清，不了解管理內(nèi)容與實施價值，仍然沿用傳統(tǒng)管理模式，加上企業(yè)缺乏復(fù)合型人才培養(yǎng)制度、考核與招聘機制等，這些都會影響一體化建設(shè)目標達成。

（二）各部門缺乏協(xié)同性合作

在一體化建設(shè)中，最大難點在于業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)部門的融合，長期以來，三者在房產(chǎn)企業(yè)中始終處于獨立部門，且辦公系統(tǒng)也是獨立構(gòu)建，在融合背景下獨立系統(tǒng)很難實現(xiàn)有效融合與溝通。同時，三個部門的專業(yè)性不同，在工作理念、管理模式等方面也存在區(qū)別，實際工作中缺乏求同理念，單純顧及自己部門的需求與利益，在一體化建設(shè)中，各部門可能出現(xiàn)協(xié)調(diào)合作較差、溝通不暢的情況，阻礙了一體化發(fā)展步伐，增加了建設(shè)與運營成本，甚至產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險隱患，成為融合的難點所在。

此外，一些房地產(chǎn)企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)會計，尚未做到與時俱進，培養(yǎng)管理會計，無法制定戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)運營情況把握不到位，未來預(yù)測不準確，限制了部門作用與價值發(fā)揮，影響了部門間協(xié)同合作的順利達成，很難為業(yè)務(wù)、稅務(wù)部門的工作開展提供助力。

（三）尚未創(chuàng)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)

在信息化時代背景下，為房地產(chǎn)企業(yè)財稅融合開展創(chuàng)造了有利條件，通過業(yè)務(wù)、財務(wù)和稅務(wù)部門相關(guān)信息采集、整理與綜合分析，憑借數(shù)據(jù)信息構(gòu)建大數(shù)據(jù)分析模型，可為業(yè)財稅管理水平提升提供強有力的支撐。

但在實際工作中，企業(yè)的信息化管理機制存在漏洞，個別企業(yè)信息化平臺建設(shè)不到位，各部門間無法實現(xiàn)信息溝通交流，無形中增加了信息傳遞成本；一些企業(yè)尚未創(chuàng)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)相互獨立，并未打通，信息傳遞速度緩慢，且格式不統(tǒng)一，極大抑制了信息效益發(fā)揮。部分房企雖然創(chuàng)建了業(yè)財融合系統(tǒng)，但因忽視日常管理、系統(tǒng)維護與升級，導(dǎo)致病毒與黑客入侵，嚴重威脅業(yè)財稅數(shù)據(jù)安全，影響管理工作開展，甚至?xí)黾淤Y金風(fēng)險。

三、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財稅一體化問題的對策分析

（一）樹立一體化管理目標，精準推動業(yè)財稅融合

當前大數(shù)據(jù)信息普及率逐漸提升，為一體化目標實現(xiàn)提供了技術(shù)支持，對房產(chǎn)行業(yè)發(fā)展起到大力推動作用。針對現(xiàn)有行業(yè)財稅管理模式落后的問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在思想層面與時俱進，明確經(jīng)營方向，樹立統(tǒng)一的管理目標，整合管理內(nèi)容，積極探尋新的管理模式，精準推動業(yè)財稅融合，具體如下。

1．樹立統(tǒng)一的管理目標。企業(yè)最終經(jīng)營目標是實現(xiàn)價值最大化，但在實際工作中，業(yè)財稅部門的目標并不相同，業(yè)務(wù)部門主要關(guān)注KPI的達成，財務(wù)部門更重視企業(yè)經(jīng)營狀況，稅務(wù)部門關(guān)注企業(yè)的納稅情況，三者皆對企業(yè)價值效益創(chuàng)造不夠重視。

在一體化融合建設(shè)中，其本質(zhì)在于打通各部門的目標壁壘，統(tǒng)一認識，密切合作，關(guān)注效益，通過多方合力促進企業(yè)價值提升。

對此，房產(chǎn)企業(yè)要求財務(wù)、稅務(wù)管理層共同參與到業(yè)務(wù)對接中，加強業(yè)務(wù)管理能力，整合現(xiàn)有資源，在具體業(yè)務(wù)開展后，人員可掌握各方資源使用情況，通過資源優(yōu)化配置推進管理目標達成，綜合分析項目開展效果，確保一體化發(fā)展目標達成[2]。

2．明確管理內(nèi)容。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，為使業(yè)財稅一體化工作高效開展，勢必要明確管理內(nèi)容，具體如下。

一是企業(yè)運營期間，長期受傳統(tǒng)管理理念與模式的影響，致使各部門相互獨立，形成“信息孤島”，不利于信息資源共享。對此，企業(yè)可利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過動態(tài)化管理、集成控制等方式，為一體化建設(shè)打好基礎(chǔ)。

二是明確崗位分工，細化工作流程。結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀與性質(zhì)，對業(yè)務(wù)、財務(wù)和稅務(wù)崗位人員合理分工，使其明確本崗位的工作內(nèi)容與職責(zé)，確保各部門人員能夠參與進來，避免人力資源浪費；還要細化工作流程，對各項工作高效管理，促進現(xiàn)有資源優(yōu)化配置，防止資源浪費。

三是根據(jù)項目實際情況、市場需求，提出科學(xué)避稅方式。在項目建設(shè)后，稅務(wù)、財務(wù)人員密切協(xié)作，動態(tài)跟蹤項目運營、銷售、成本預(yù)算等工作，把握投資與運行間的聯(lián)系，促進經(jīng)濟效益提升。在項目開展后，由財務(wù)、稅務(wù)人員合理評估納稅與經(jīng)濟效益，盡可能減少非必要的稅務(wù)支出，避免資金浪費，全面提升業(yè)財稅一體化建設(shè)效益。

3．創(chuàng)新管理與人才培養(yǎng)模式。一方面，將業(yè)務(wù)運營、財務(wù)與稅務(wù)管理的有機融合，使價值創(chuàng)造、風(fēng)險防控理念深深植入價值鏈內(nèi)，促進業(yè)務(wù)經(jīng)營關(guān)鍵階段對價值、風(fēng)險的重視度，促進企業(yè)科學(xué)決策和正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；優(yōu)化原本的管理流程，將財務(wù)、稅務(wù)融入業(yè)務(wù)流程中，借助財務(wù)、稅務(wù)信息協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展工作，并在事前規(guī)劃、事中調(diào)整、事后評估中發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，打通管理障礙，促進業(yè)務(wù)持續(xù)增長，使房地產(chǎn)企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。

另一方面，注重復(fù)合型人才培養(yǎng)，逐步完善財務(wù)管理培訓(xùn)機制，將財務(wù)、業(yè)務(wù)、稅務(wù)內(nèi)容作為培訓(xùn)重點，豐富房企管理者的知識儲備，健全知識體系，還要制定考核機制，定期開展業(yè)財稅知識、技能考核，對考核不合格的人員“回爐重造”，直至成績達標才能上崗；適當提升招聘門檻，優(yōu)先招聘復(fù)合型人才，使更多具備業(yè)財融合思維的人才進入房企管理隊伍中，為一體化融合目標達成提供智力支持[3]。

（二）促進各部門協(xié)調(diào)合作，強化動態(tài)管控

針對業(yè)財稅部門間溝通協(xié)作不暢、傳統(tǒng)會計無法服務(wù)業(yè)務(wù)等問題，應(yīng)引入大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立高效溝通機制，推動會計轉(zhuǎn)型，實施全過程動態(tài)管理，由此拉近三個部門的距離，實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作、數(shù)據(jù)共享，具體如下。

1．實施全過程動態(tài)管理。在業(yè)財稅一體化管理中，針對各部門之間相互獨立，缺乏協(xié)同性合作的問題，應(yīng)通過加強動態(tài)管控的方式，為企業(yè)整體發(fā)展提供動力保障。

在財務(wù)、稅務(wù)工作開展中，動態(tài)管控應(yīng)滲透到開始到結(jié)束的全過程，做到隨時監(jiān)督、管理和控制，確保各個項目發(fā)展進度都盡在掌握。進入大數(shù)據(jù)時代后，房產(chǎn)企業(yè)運行與上下產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系越發(fā)緊密，各部門的信息反饋要求也更加嚴格，為實現(xiàn)各部門協(xié)調(diào)合作，使各項信息能夠快速對接，企業(yè)應(yīng)將大數(shù)據(jù)處理技術(shù)引入一體化管理中，使多領(lǐng)域信息能夠及時傳達、共享，利用大數(shù)據(jù)將無價值信息剔除后，剩余信息進行核算、檢查，最后審批和使用，可為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供完整可靠的信息支持，使其清楚了解企業(yè)發(fā)展情況，從而做出科學(xué)決策，達到業(yè)財稅動態(tài)管理的目標。

還要注重業(yè)財稅整體質(zhì)量提升與財務(wù)風(fēng)險控制，例如，可將數(shù)據(jù)信息技術(shù)引入進來，對文旅項目、房地產(chǎn)、建材、景觀園林等業(yè)務(wù)的財稅信息共享，實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)財稅的一體化管理，以市場為導(dǎo)向推動企業(yè)發(fā)展，擴大信息獲取范圍，有效降低財務(wù)風(fēng)險，避免非必要的納稅，提高企業(yè)在市場中的競爭力。

2．注重會計轉(zhuǎn)型，高度匹配業(yè)務(wù)。在一體化融合中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變會計模式，大力培養(yǎng)管理會計，提高財務(wù)人員整體素質(zhì)，使其能夠制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，并對未來走向進行精準預(yù)測，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供輔助，并高度匹配業(yè)務(wù)。

在具體實施中，一方面，掌握編制報表、記賬與業(yè)財融合等知識，完善自身知識結(jié)構(gòu)，針對財務(wù)數(shù)據(jù)異常情況深入剖析問題產(chǎn)生的深層業(yè)務(wù)原因，為業(yè)務(wù)部門提供切實可行的建議，還要進入一線了解業(yè)務(wù)部門、稅務(wù)部門開展的各類經(jīng)營活動、納稅規(guī)則，全方位提升自己，促進財務(wù)會計轉(zhuǎn)型。

另一方面，財務(wù)人員應(yīng)針對所要解決的問題與企業(yè)管理層、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人展開交流合作，這就要求財務(wù)工作者具有團隊精神，具備良好的溝通技巧，善于聽取他人意見，并言簡意賅地闡述自己觀點，在溝通交流中商討最佳方案，促進一體化建設(shè)的順利開展[4]。

3．創(chuàng)建財務(wù)端、業(yè)務(wù)端、稅務(wù)端的溝通機制。在業(yè)財稅融合中，溝通障礙成為難點所在，各部門在企業(yè)內(nèi)部均獨立存在，且地位平等，如若單純由某部門提出融合意見，后期執(zhí)行難度較大，應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)層牽頭，并創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)與“三端”溝通機制，便于動員全體員工實施和推廣。

例如，房地產(chǎn)企業(yè)可創(chuàng)建融合業(yè)務(wù)、財務(wù)與稅務(wù)部門的相關(guān)體系，由財務(wù)部門負責(zé)融合規(guī)劃的制定，明確相關(guān)責(zé)任與義務(wù)，照顧到各部門的利益，建立三方順暢的溝通機制。在項目開展期間，整合業(yè)財稅各類數(shù)據(jù)，在同一個業(yè)務(wù)活動開展后，實施全程參與動態(tài)管理。例如，某房地產(chǎn)項目建設(shè)完成之前，會計核算包含在建的全部資產(chǎn)，但對后續(xù)建設(shè)成本與核算項目不夠明確，對企業(yè)未來相似項目概算無參考價值。

這就需要業(yè)務(wù)、財務(wù)和稅務(wù)三方溝通，全面掌握項目建設(shè)情況，根據(jù)屬地、屬性原則細致劃分二級科目，此舉不但可使財務(wù)核算更加準確，還可掌握各階段的成本、施工進度、計價計量等，并規(guī)避不必要的繳稅，幫助企業(yè)獲取最大的建設(shè)效益。

（三）創(chuàng)建信息共享系統(tǒng)，加強集成化管理

在房地產(chǎn)企業(yè)運營中，針對業(yè)財稅尚未制定統(tǒng)一的信息平臺的問題，應(yīng)采用集成化管理模式，創(chuàng)建信息共享信息，使相關(guān)數(shù)據(jù)信息、業(yè)務(wù)和財務(wù)信息能夠共享，為管理工作開展提供信息支持。

許多現(xiàn)代化房企已經(jīng)引入信息化技術(shù)，在一體化建設(shè)中憑借信息化手段，優(yōu)化原本煩瑣復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，使內(nèi)部組織流程更加順暢，促進經(jīng)營管理效率提升。

企業(yè)將財務(wù)、稅務(wù)等數(shù)據(jù)匯總起來，便于交流功效。例如，房地產(chǎn)企業(yè)可創(chuàng)建ERP管理系統(tǒng)，其應(yīng)用范圍較廣，是集成化管理的重要工具，所有數(shù)據(jù)源只需錄入一次，數(shù)據(jù)便可在業(yè)財稅部門內(nèi)共享，確保數(shù)據(jù)統(tǒng)一，不易出錯，還可優(yōu)化管理流程，使業(yè)務(wù)流程更加自動化，將企業(yè)資源有機整合起來，經(jīng)濟效益提升到新水平。

此外，還應(yīng)注重信息安全與風(fēng)險管理，在一體化發(fā)展期間，在利用業(yè)財稅信息時，應(yīng)做好數(shù)據(jù)信息管控工作，可通過信息加密、用戶權(quán)限設(shè)定、設(shè)置防火墻等方式，外部用戶只有經(jīng)過內(nèi)部允許才可訪問，避免黑客與病毒入侵，盡可能保障內(nèi)部財稅信息安全。

四、結(jié)束語

綜上所述，在房地產(chǎn)企業(yè)運營中，通過業(yè)財稅一體化管理可保證經(jīng)營決策科學(xué)性，有效避稅，確保內(nèi)部清正廉潔，預(yù)防資金損失，實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。針對實施期間在各部門工作目標、協(xié)同合作、信息系統(tǒng)建設(shè)等方面存在的問題，可通過樹立統(tǒng)一的管理目標、創(chuàng)建財務(wù)端、業(yè)務(wù)端、稅務(wù)端的溝通機制、實施全過程動態(tài)管理、創(chuàng)建信息共享系統(tǒng)等方式，使各部門明確一體化管理內(nèi)容，積極與其他部門協(xié)調(diào)合作，合力提升房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。