劉艷

（鶴壁豐鶴發(fā)電有限責(zé)任公司，河南 鶴壁 458000）

管理會計更注重國企內(nèi)部經(jīng)營管理，在顯著提升國企管理水平的基礎(chǔ)上，積極選取科學(xué)、合理的方法和策略，收集、匯總及分析經(jīng)濟信息，將其作為國企生存和發(fā)展決策參考。新經(jīng)濟常態(tài)下，國企內(nèi)部創(chuàng)新改革持續(xù)性深入，對成本控制要求愈發(fā)嚴格，結(jié)合國企發(fā)展實際狀況，利用高效化策略和方法，實現(xiàn)降本增效的目標。新常態(tài)下，越來越多的國企高度重視管理會計的應(yīng)用，不同國企內(nèi)部實際運營模式、水平存在較大差異性，為確保國企成本控制科學(xué)化、高效化，應(yīng)對內(nèi)部各類經(jīng)濟行為做好深層次分析，按照初期戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定完善、高效的發(fā)展策略和方法，嚴格控制各環(huán)節(jié)成本支出，以創(chuàng)造更大的價值。

一、管理會計的優(yōu)勢

管理會計自身優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾方面：第一，管理會計具有前瞻性，力爭結(jié)合國企發(fā)展狀況，選取現(xiàn)代化技術(shù)和方式，對其做好定量定性分析，為國企科學(xué)、精準決策做以支撐，為國企未來戰(zhàn)略發(fā)展提供參考，從源頭合理控制成本支出。第二，管理會計多元化，不同形式對財務(wù)信息及其他數(shù)據(jù)資料完成處理加工，對不同經(jīng)營方案做好綜合性評估分析，從中篩選有利于國企發(fā)展經(jīng)營方式，從本質(zhì)層面實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，以實現(xiàn)國企實際發(fā)展目標。第三，管理會計實現(xiàn)局部和整體統(tǒng)一。國企財務(wù)會計將內(nèi)部各項管理業(yè)務(wù)和活動視為一個整體化目標，提供會計資料及信息數(shù)據(jù)，管理會計充分考慮國企當下實際經(jīng)營環(huán)境和生產(chǎn)運營細節(jié)，為國企提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從本質(zhì)層面實現(xiàn)國企戰(zhàn)略發(fā)展目標。

二、管理會計常見方法分析

（一）價值鏈的成本管理

價值鏈最為關(guān)鍵的是創(chuàng)新改革原有作業(yè)管理模式和方法，持續(xù)性改善和優(yōu)化國企戰(zhàn)略目標，逐步確保其實現(xiàn)科學(xué)性、合理性，符合國企發(fā)展客觀需求。價值鏈管理可超過自身客觀期望數(shù)值，增強廣大客戶認可和信任度，從本質(zhì)層面實現(xiàn)降本增效目標，強化國企內(nèi)部核心競爭優(yōu)勢。價值鏈成本管理主要實現(xiàn)價值鏈管理和戰(zhàn)略管理融入新理念，最大限度科學(xué)、合理應(yīng)用各類專業(yè)化工具，增強價值鏈不同節(jié)點成本使用效率，從本質(zhì)層面達成戰(zhàn)略目標，獲取較佳的經(jīng)濟收益。相較于傳統(tǒng)成本管理和控制模式，以價值鏈為核心導(dǎo)向的成本管理，其自身價值和優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾方面：其一，基于傳統(tǒng)成本管理模式，管理人員將重點放置于成本管理執(zhí)行和貫徹方面，其管理目標設(shè)定具有一定的單一性，價值鏈成本管理核心在于始終以國企戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有針對性開展成本控制工作，推動國企可持續(xù)發(fā)展，增強核心競爭優(yōu)勢。其二，原有成本管理模式下，國企過度重視短期效益，并未重視整個價值鏈上其他環(huán)節(jié)成本的管理和控制；價值鏈成本管理實現(xiàn)成本全過程管理和控制，成本管理主體目標持續(xù)性擴展和延伸，自身管理更具完整性、全面性。其三，傳統(tǒng)成本管理方式自身針對性，價值鏈成本管理始終以國企戰(zhàn)略發(fā)展為核心著力點，選取多元化分析工具，建立完善、高效的價值鏈戰(zhàn)略成本管理體系。

（二）作業(yè)成本法管理方式

作業(yè)成本法最為重要的是以事物、技術(shù)等方面關(guān)鍵特征基準點，結(jié)合國企發(fā)展實際狀況，選取高效、完善的統(tǒng)計方式，積極做好一系列統(tǒng)計及分析，明晰其中關(guān)鍵沖突點，正確掌握重點和一般，以實現(xiàn)有的放矢地解決和處理，提高成本管理水平。作業(yè)成本法在管理會計中應(yīng)用至關(guān)重要，其最為關(guān)鍵的作用和能效是實現(xiàn)各節(jié)點成本計算和控制，匯總整個成本。國企成本實際把控過程中，積極選取作業(yè)成本法，為內(nèi)部管理人員提供完整、精準的數(shù)據(jù)信息，將其作為參考基準完成各項資源合理化配置，實現(xiàn)成本科學(xué)、合理控制。作業(yè)成本法在改善國企內(nèi)部運行效率、資源配置等方面發(fā)揮關(guān)鍵作用，多個國企創(chuàng)新改革原有會計系統(tǒng)，凸顯國企自身競爭優(yōu)勢。

（三）平衡計分卡

平衡計分卡主要是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個思維，將戰(zhàn)略目標逐層進行分解為具體的、相互均衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。傳統(tǒng)績效測量系統(tǒng)主要以財務(wù)指標，主要鼓勵和支持短視的決策，減少在產(chǎn)品開發(fā)、員工培訓(xùn)和信息技術(shù)方面的實際投入，其通過上述四個方面的績效管控，促使企業(yè)持續(xù)性關(guān)注多方面目標有效平衡，并促使企業(yè)動態(tài)化關(guān)注該平衡，其自身優(yōu)勢較為凸顯，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標逐層分解為被評價主體的績效指標和行動方案，從本質(zhì)層面確保整個組織行動協(xié)調(diào)保持統(tǒng)一，為企業(yè)戰(zhàn)略管理做支撐。當下市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需戰(zhàn)略管理給予支持，平衡計分卡可充分將戰(zhàn)略目標與評價內(nèi)容深層次融合，通過動態(tài)化監(jiān)控戰(zhàn)略現(xiàn)狀，促使企業(yè)行動協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將戰(zhàn)略管理滲透于日常運營活動中。

三、管理會計在國有企業(yè)成本控制中的運用問題

（一）國企人員對管理會計缺乏全面認識

管理會計在國企成本控制具體實踐中，并未獲取較佳的應(yīng)用成效，最關(guān)鍵的是缺少先進、正確的管理會計理念，對管理會計實施形成的優(yōu)勢和價值缺乏正確認識，難以為后續(xù)踐行提供指導(dǎo)，不同程度影響管理會計運用成效。通過全方位分析，主要分析包含以下幾方面：第一，管理層管理會計意識滯后，思想觀念存在滯后性，無法在內(nèi)部做好示范和榜樣，導(dǎo)致自上而下人員對管理會計認知存在偏差，未給予正確的認識；第二，受原有思想理念的局限和約束，財務(wù)管理人員仍持有“賬房先生”的思想，自身參與國企內(nèi)部運營和發(fā)展自覺性不足，創(chuàng)新改革理念滯后；第三，宣傳力度不足。國企內(nèi)部針對管理會計宣傳力度不足，各職工無法明晰掌握管理會計的優(yōu)勢和價值，并未形成合力給予支持，影響管理會計應(yīng)用成效。

（二）管理會計電算化協(xié)調(diào)性不佳

隨著信息時代的發(fā)展，國企加大改革創(chuàng)新力度，加快內(nèi)部電算化應(yīng)用腳步，但仍存在會計電算化協(xié)同性有待優(yōu)化和增強，主要是因會計軟件種類繁多，各類軟件操作特征、優(yōu)勢存在較大差異性，尤其針對集團國企內(nèi)部涵蓋多個子公司，下屬公司間以及下屬公司與總部選取會計軟件缺乏統(tǒng)一性、規(guī)范化，導(dǎo)致成本控制銜接度不佳，難以符合國企成本控制需求。由于集團總部與下屬子公司財務(wù)軟件選用著力點不同，實際傾向點存在差異性，軟件使用多樣化影響國企成本控制成效。

（三）對成本控制認識滯后

管理會計在國企內(nèi)部進行深層次的應(yīng)用，有利于實現(xiàn)成本把控，部分國企當下對成本控制仍存在一定的偏差，對其監(jiān)控認識具有局限性，無法精準掌握相關(guān)價值和優(yōu)勢。部分國企內(nèi)部職工片面認為成本控制屬于財務(wù)部門工作，與自身關(guān)聯(lián)性較小，導(dǎo)致各部門交流和溝通不暢，導(dǎo)致其信息傳輸缺少時效性，難以形成完整的信息鏈，無法實現(xiàn)全生命周期控制和關(guān)聯(lián)。只有保證各部門協(xié)調(diào)和聯(lián)動，確保各業(yè)務(wù)實施可靠基礎(chǔ)上，以降低實際成本為核心，確保內(nèi)部職工均參與，才可創(chuàng)造更大的價值。

（四）無法高效應(yīng)用管理會計量化成果

我國針對管理會計方法的實踐和應(yīng)用，并未形成統(tǒng)一、完善的標準，部分國企針對該方法認識缺少先進性、正確性，實際應(yīng)用過程中溝通和協(xié)調(diào)不足，影響成本控制成效?；趪蟪杀景芽刂笜朔治?，不同國企間應(yīng)用管理會計存在一定的偏差，導(dǎo)致經(jīng)濟效益指標難以通過數(shù)據(jù)進行量化，無法通過客觀的數(shù)據(jù)促使人們掌握管理會計為國企運營和發(fā)展做出的貢獻，一定程度干擾其在國企成本控制中應(yīng)用效果。

（五）營運資金管理水平有限

現(xiàn)下部分國有企業(yè)對資金管理水平有限，過大的應(yīng)收賬款阻礙和影響國有企業(yè)生存和發(fā)展，若內(nèi)部應(yīng)收賬款占企業(yè)實際銷售比重較大，促使企業(yè)需加大外部融資，以符合各項業(yè)務(wù)開展的需求，相應(yīng)的資本占用成本顯著增加，不同程度影響成本把控的成效。此外，部分國有企業(yè)對客戶信用政策的選擇，初期業(yè)務(wù)將按照自身業(yè)務(wù)選擇，客戶信用在應(yīng)收賬款管理過程中缺少強有力的限制和約束，受多方面因素的影響，無法進行高質(zhì)量協(xié)調(diào)和規(guī)劃，不同程度影響國企內(nèi)部營運資金管理水平。

（六）會計人員素養(yǎng)有待提升

管理會計的推廣和應(yīng)用，其中最為關(guān)鍵的便是人員，部分國企內(nèi)部財務(wù)職工專業(yè)素養(yǎng)有待強化和提升，促使管理會計無法符合成本控制客觀要求，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，針對管理會計人員培訓(xùn)執(zhí)行力不足，當下培訓(xùn)計劃和方案貫徹力度不足，并未對培訓(xùn)過程和成果做好監(jiān)督和考核，導(dǎo)致會計人員自身素養(yǎng)有待提升和強化，無法高效化應(yīng)用管理會計；第二，管理會計人員選拔和招聘不足，并未重視人員實踐技能和信息素養(yǎng)，無法滿足管理會計對人才的要求，影響國企成本控制效果。

四、管理會計在國有企業(yè)成本控制中的運用策略

（一）改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身認知度

為確保管理會計高效化用于國企成本控制中，需要求人員對其持有正確的認識，并將思想踐行于行為中，做好各方面滲透工作，尤其針對國企內(nèi)部管理人員，其作為整個組織機構(gòu)的“領(lǐng)頭羊”，應(yīng)發(fā)揮其自身引領(lǐng)和示范作用，為其他職工做以導(dǎo)向，引導(dǎo)全員參與國企日?；顒雍徒?jīng)營過程中。為確保管理會計工具用于火電廠成本控制中，應(yīng)積極明晰該企業(yè)成本核算的特色，將費用、成本界限劃分精準，完成成本核算的基本任務(wù)，選取精準、適當?shù)某杀居嬎愠绦?，相較于常規(guī)企業(yè)成本核算，火力發(fā)電企業(yè)成本核算最為直觀的特征主要體現(xiàn)在生產(chǎn)和銷售同步完成、選取完全成本法對電能產(chǎn)品核算、主營業(yè)務(wù)成本直接由電能產(chǎn)品直接結(jié)轉(zhuǎn)而來。選取可行性較高的策略，不斷改善和優(yōu)化國企領(lǐng)導(dǎo)者認知，需做好以下幾方面：第一，顯著加深管理者對管理會計正確認識，自覺參與相關(guān)管理會計的培訓(xùn)和宣傳中，強調(diào)理論與本單位實際狀況，形成更具特色化、個性化的管理會計實踐體系；第二，強調(diào)科學(xué)配置和應(yīng)用資源，鼓勵支持職工參與日常經(jīng)營管理和監(jiān)督工作中，為會計人員展示自我能力創(chuàng)設(shè)機會和平臺，凸顯其自身價值和作用。

（二）加速管理會計電算化協(xié)作進程

一方面，應(yīng)按照國企內(nèi)部特征研發(fā)財務(wù)會計軟件，滿足國企內(nèi)部實際需求，實現(xiàn)總部與子公司財務(wù)信息銜接和融合，增強其協(xié)作性和匹配性，為成本控制提供強有力的支持。另一方面，以先進技術(shù)構(gòu)建完善的業(yè)財融合信息化平臺，實現(xiàn)對國企內(nèi)部成本做好動態(tài)化追蹤，并掌握實際執(zhí)行中存在異常，選取可行性較高的策略和方法做好糾偏工作，確保國企各項業(yè)務(wù)成本配置和應(yīng)用處于可控化范圍內(nèi)，加快管理會計電算化協(xié)同發(fā)展腳步，推動國企可持續(xù)發(fā)展。

（三）形成特色管理會計應(yīng)用體系

首先，結(jié)合國企生存和未來發(fā)展過程中，擬定戰(zhàn)略計劃和方案時，滲透成本控制理念，進一步強化不同部門對成本控制的正確認識，督促和要求各部門嚴格以初期成本計劃執(zhí)行，對整個業(yè)務(wù)開展過程實現(xiàn)全過程監(jiān)督和控制，避免成本計劃執(zhí)行超限。其次，國企領(lǐng)導(dǎo)人員制定成本控制計劃時，應(yīng)精準掌握自身業(yè)務(wù)實施特征，形成完善的管理會計應(yīng)用體系，為后續(xù)工作規(guī)范、有序開展提供支持，實現(xiàn)國企成本可控化。最后，應(yīng)有意識地優(yōu)化內(nèi)部建設(shè)，制定成本戰(zhàn)略計劃時，綜合性考量不同業(yè)務(wù)開展和整體運營狀況，做好成本資源合理化配置及應(yīng)用，以較低成本投入進而創(chuàng)設(shè)更高的價值。

（四）利用數(shù)據(jù)量化應(yīng)用成果

利用數(shù)據(jù)量化管理會計在國企成本控制中的實際成果，有助于職工直觀掌握管理會計的價值和優(yōu)勢，并對其加以重視，嚴格將其落實于各環(huán)節(jié)中。一方面，國企應(yīng)按照業(yè)務(wù)開展實際狀況，形成規(guī)范、統(tǒng)一的管理會計方法應(yīng)用標準，出臺與之相適應(yīng)的條例，監(jiān)控管理會計在成本監(jiān)控中執(zhí)行狀況，從本質(zhì)層面保證管理會計方法實踐應(yīng)用成果達成合理量化目標，客觀呈現(xiàn)管理會計在成本控制中做出的貢獻，以促使人員掌握其自身優(yōu)勢和價值。另一方面，國企應(yīng)深層次掌握管理會計應(yīng)用的重難點，最大限度發(fā)揮全面預(yù)算、績效考核在成本控制中的作用和能效。通過全面預(yù)算有助于國企成本投入實現(xiàn)動態(tài)化監(jiān)控和預(yù)測，進而對整個成本控制程序做好梳理，掌握各部門處于整個過程中關(guān)鍵職責(zé)，實現(xiàn)成本控制精細化、具體化；利用績效考核，客觀、全面考量和評估不同負責(zé)機構(gòu)和人員工作落實狀況，按照各成員不同的表現(xiàn)，給予相匹配的獎懲機制，激發(fā)內(nèi)部職工參與成本控制的主動性和積極性，提高管理會計應(yīng)用效率。

（五）提高營運資金管理水平

營運資金始終作為國企生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，為確保營運資金管理水平顯著提升，需將以下幾方面為切入點：第一，加強客戶信用管理。積極以客戶信用管理為基礎(chǔ)，進一步把控整個供應(yīng)鏈資金管控，選取合理的策略和方法，將各崗位及人員權(quán)責(zé)明晰，產(chǎn)生問題第一時間責(zé)任至人，降低各項業(yè)務(wù)開展存在的風(fēng)險。第二，構(gòu)建業(yè)財一體化平臺。應(yīng)積極借力各類先進技術(shù)，構(gòu)建業(yè)財一體化，將資金管理相關(guān)信息和業(yè)務(wù)納入平臺內(nèi)，對其每筆資金進行監(jiān)督和追蹤，實現(xiàn)內(nèi)部資源和信息共享，確保資金管理精準性，減少資金管理中冗余環(huán)節(jié)，提高資金利用率，實現(xiàn)降本增效的目標。

（六）提升會計人員專業(yè)素養(yǎng)

國企為獲取可持續(xù)發(fā)展，均依附高質(zhì)量管理會計人員，嚴格依照相關(guān)規(guī)范和要求開展各項工作，提高整個工作效率及質(zhì)量。為提升會計人員自身專業(yè)素養(yǎng)，需強化培訓(xùn)執(zhí)行力，按照人員薄弱點制定完善的培訓(xùn)計劃和內(nèi)容，并對整個培訓(xùn)執(zhí)行和結(jié)果做好監(jiān)督和考核，將其與人員薪酬做好聯(lián)動，針對表現(xiàn)優(yōu)異的人員及時給予獎勵，表現(xiàn)不佳的人員按照規(guī)范懲處，增強人員參與主動性和自覺性。同時，應(yīng)加大信息技術(shù)操作培訓(xùn)，提升人員信息素養(yǎng)，以便于符合國企管理會計信息化需求，為管理會計應(yīng)用提供人才支持。此外，會計人員招聘和選拔過程中，應(yīng)著重考量人員實踐技能和信息水平，選取勝任力模型篩選人員，確保人員與崗位職責(zé)和要求相匹配，引入復(fù)合型人才，滿足國企發(fā)展客觀要求。

五、結(jié)束語

管理會計作為一類先進、新型的管理方式，對成本控制至關(guān)重要，應(yīng)充分掌握其自身優(yōu)勢和價值，明晰其自身常見管理模式，基于國企未來戰(zhàn)略發(fā)展層面，選取有效的策略和方法，強化其實踐成效。國企成本控制中應(yīng)用管理會計仍存在部分痛點無法消除，需按照國企內(nèi)部業(yè)務(wù)開展特征，掌握成本控制重要節(jié)點，選取與之相匹配的策略和方法，以促進成本全過程把控，實現(xiàn)各類資源合理配置，提高國企成本控制水平，推動國企良性發(fā)展。