■沈曉慶 陳曉東 啟東市機(jī)關(guān)事業(yè)單位社會保險管理處

基于管理標(biāo)準(zhǔn)化制度落實的背景，相關(guān)管理人員將目光放在了績效管理模式的應(yīng)用之上。盡管我國企業(yè)的績效管理早已獲得了少許成績，然而和某些發(fā)達(dá)國家相比還存在一定的差距?；谶@種背景，文章以此為出發(fā)點展開進(jìn)一步的論述，為類似工作的實施指明方向。

一、績效考核概述

從績效考核的角度出發(fā)，其在企業(yè)績效管理當(dāng)中所占的地位越發(fā)突出，在具體考核期間，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將工作目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作參考依據(jù)，在充分結(jié)合考核方式的基礎(chǔ)上對員工的以下幾個方面加以全方位的考核：一是工作完成情況；二是履行能力；三是員工態(tài)度等，緊接著將相關(guān)考核結(jié)果反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者以及員工，整個流程就屬于績效考核的過程。

二、當(dāng)前績效考核的主要方式

1.相對評價法

針對相對評價法而言，其主要包含以下幾種類型：一是序列比較法；二是相對比較法；三是強(qiáng)制比較法。其中，相對比較法是現(xiàn)階段使用次數(shù)較為頻繁的一種方法，此方法主要是采取員工兩兩對比的形式全面、細(xì)致地對比全體員工，緊接著在充分結(jié)合相關(guān)結(jié)果的基礎(chǔ)上，對考核成績進(jìn)行科學(xué)評定。對強(qiáng)制比較法進(jìn)行分析后可知，其通常是結(jié)合相關(guān)比例由最佳至最差對全體員工實施考量的比較方式。

2.絕對評價法

該評價法通常涵蓋以下幾種類型：一是目標(biāo)管理法；二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法；三是等級評估法；四是平衡計分法。針對目標(biāo)管理法而言，實際是把企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到個人頭上，結(jié)合成員的目標(biāo)完成狀況對其加以判斷。值得一提的是，該管理模式無論是針對員工的工作內(nèi)容還是實踐來說均存在著相應(yīng)的要求。對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，其是現(xiàn)階段使用次數(shù)較為頻繁的一種考核方式，其通常是將年度目標(biāo)當(dāng)作參考依據(jù)，在充分結(jié)合員工工作性質(zhì)的基礎(chǔ)上，把相關(guān)關(guān)鍵性量化指標(biāo)當(dāng)作相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)衡量其工作績效。對等級評估進(jìn)行分析后可知，其主要是細(xì)化員工的工作內(nèi)容，然后在充分結(jié)合其內(nèi)容的同時進(jìn)行更為細(xì)致的劃分，最后將其當(dāng)作相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于平衡計分卡來說，其通常是從若干個角度結(jié)合戰(zhàn)略要求對企業(yè)員工發(fā)展?fàn)顩r加以判斷的方式之一，其判斷角度一般涵蓋以下幾點：一是財務(wù)；二是學(xué)習(xí)成長等，該方法存在著較強(qiáng)的客觀性。

3.描述法

描述法通常涵蓋以下幾種：一是全視角考核法；二是重要事件法。針對全視角考核法而言，其通常是從上下級、同事等若干個方面加以判斷的，旨在增強(qiáng)判斷的公平公正性。而對于重要事件法來說，其主要是基于員工對企業(yè)做出的事件而對其進(jìn)行判斷的方式之一，應(yīng)當(dāng)對事件內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的記載，繼而得到最終的考核結(jié)果。

4.目標(biāo)績效考核法

通過對該考核法的分析，可以了解到其是自上而下目標(biāo)慢慢分解的一種考核方法，在具體考核期間應(yīng)當(dāng)結(jié)合以下幾個方面加以判斷：一是總體目標(biāo)的完成情況；二是細(xì)分目標(biāo)的完成情況。基于這種考核方式，無論是針對部門還是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者，均要對下屬的績效考核情況負(fù)責(zé)，以此確保所有的績效考核均滿足相關(guān)考核目標(biāo)。

三、績效考核工作存在的問題

1.缺乏明確的績效考核目標(biāo)，對績效考核存在錯誤認(rèn)識

現(xiàn)階段，在人力資源管理當(dāng)中，相關(guān)企業(yè)并沒有對績效考核工作有一個全面的認(rèn)知，甚至還有某些企業(yè)不了解此項工作開展的目的是什么。在大部分的企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)中，深刻意識到此項工作意義的很少。相關(guān)管理人員基本上會把績效考核當(dāng)作員工管控的關(guān)鍵途徑，片面地認(rèn)為績效考核是為了進(jìn)一步操控員工，促使他們可以根據(jù)管理人員的意愿實施相關(guān)工作。因此，從相關(guān)管理人員的角度出發(fā)，績效考核是施展自身權(quán)威的一種方式，他們可借助該考核方式發(fā)現(xiàn)員工是否在工作中端正自身態(tài)度，以此為依據(jù)對員工進(jìn)行批評或懲罰，長此以往會致使員工對此項工作產(chǎn)生抵觸的心理。實施這樣的績效考核，與此項工作的初衷背道而馳，繼而導(dǎo)致其作用無法得以充分發(fā)揮。

2.缺乏合理的績效評價指標(biāo)，績效考核有效性不足

從當(dāng)前的發(fā)展趨勢來看，大部分企業(yè)在實施管理期間，早已構(gòu)建了完善的考核制度體系，大部分員工并不是十分滿意企業(yè)實施的績效考核，因為企業(yè)所制定的考核制度無法激發(fā)他們的工作熱情，甚至還會在一定程度上打擊到他們的工作熱情，感覺自己所付出的努力和報酬不對等。現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在對員工進(jìn)行管理期間，為了激發(fā)員工的工作熱情，通常對績效考核工作予以高度重視，然而從客觀上講，大部分企業(yè)更加側(cè)重業(yè)績，即業(yè)績占總考核比例的大部分，排在第二的是出勤率，這種做法雖然可以調(diào)動員工的工作積極性，然而大部分考核指標(biāo)更加傾向于以下幾個方面：一是技術(shù)研發(fā)數(shù)量指標(biāo)；二是生產(chǎn)數(shù)量等，大部分員工為了得到更加全面的數(shù)據(jù)信息，極易衍生出造假行為，抑或隨意進(jìn)行數(shù)據(jù)編造，致使數(shù)據(jù)都沒有實質(zhì)上的作用，使考核缺少較強(qiáng)的規(guī)范性，也對企業(yè)良性競爭環(huán)境的構(gòu)建產(chǎn)生不利影響。比如，相關(guān)營銷工作者要有每月的推廣營銷記錄，完成規(guī)定數(shù)量的客戶推薦同樣是考核內(nèi)容之一，大部分員工倘若無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，那么這個時候就很容易發(fā)生以下幾種情況：一是隨意編寫客戶信息；二是利用不正當(dāng)?shù)姆绞降玫较嚓P(guān)信息，顯然這樣完成任務(wù)是沒有效果的，基于這種背景下會導(dǎo)致績效考核質(zhì)量大打折扣。同時在具體考核期間，很多企業(yè)的考核條件不太人性化，大部分員工均被克扣了相應(yīng)的工資，打擊了他們的工作熱情，甚至還有某些員工產(chǎn)生了辭職的念頭。這樣做會適得其反，阻礙企業(yè)發(fā)展的腳步。

3.缺乏有效的考核監(jiān)督機(jī)制，考核中有失公平

結(jié)合相關(guān)實踐調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實施績效考核工作的通常為每一個部門的經(jīng)理，他們一般會對手下的員工加以考核，在此基礎(chǔ)上將結(jié)果反饋給財務(wù)部門。而考核這些經(jīng)理的人員通常是中級領(lǐng)導(dǎo)或者是上級領(lǐng)導(dǎo)，也是和前面所闡述考核員工的流程一樣，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者考核完這些經(jīng)理后，也要將這些結(jié)果反饋給財務(wù)部門。當(dāng)財務(wù)部門接收到這些結(jié)果之后，就要在充分結(jié)合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上認(rèn)真核算績效工資，核算完畢后會形成相應(yīng)的統(tǒng)計表，最后再將此統(tǒng)計表反饋給以下人員：一是員工；二是領(lǐng)導(dǎo)。顯然這種制度看似合理，實則缺少監(jiān)督機(jī)制，因為沒有有效監(jiān)督，所以致使考核過程中容易潛在某些偏私的情況，無法切實確保在具體考核期間均是采取了相同的考核標(biāo)準(zhǔn)。顯然這樣就會使得考核有失公平公正性，久而久之就會對他們的工作熱情產(chǎn)生不利影響，也會致使此項工作與其初衷相背離，繼而阻礙企業(yè)發(fā)展的腳步。

4.考核方式的選擇存在問題

針對績效考核方式的選擇而言，通常根據(jù)以下幾點加以選擇：一是企業(yè)內(nèi)部狀況；二是發(fā)展情況，通過選擇最為恰當(dāng)?shù)目己朔绞郊ぐl(fā)員工的工作熱情，以此推動企業(yè)目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。從當(dāng)前的發(fā)展趨勢來看，大部分企業(yè)往往會借助新型考核方式保障管理方式的實效性，但因為沒有對自身狀況有一個清晰的認(rèn)知，導(dǎo)致該方式無法順應(yīng)時代的腳步，即使使用最新型的管理手段，也無法全面發(fā)揮績效管理職能。

5.企業(yè)文化與績效管理脫節(jié)

眾所周知，績效考核的終極目標(biāo)是推動企業(yè)健康、有序地發(fā)展下去，是站在績效激勵的立場慢慢實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而針對企業(yè)文化而言，其是從以下幾個方面保障企業(yè)內(nèi)部衍生統(tǒng)一的思想理念：一是軟文化；二是精神文化方面，繼而提高企業(yè)的綜合實力。一些企業(yè)在制定績效管理的過程中，往往傾向于眼前的蠅頭小利，沒有將目光放在“人”的上面，不能深層次地挖掘人的內(nèi)在潛能，和企業(yè)文化發(fā)展不能處在同一水平線上，導(dǎo)致員工思想受影響，不但讓績效管理職能無法發(fā)揮應(yīng)有的價值，還會讓員工懷疑企業(yè)文化，繼而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

四、企業(yè)人力資源管理中績效考核的優(yōu)化策略

對人力資源管理而言，績效考核通常被當(dāng)作甄別員工工作情況的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)發(fā)掘以及培養(yǎng)人才提供重要的參考依據(jù)，演變成企業(yè)激發(fā)員工工作熱情的關(guān)鍵方式，然而要保障績效考核職能全面發(fā)揮，還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際情況制定科學(xué)合理的績效考核方法，為增強(qiáng)考核的公平性予以切實保障，以此加快企業(yè)發(fā)展的腳步。對績效考核的優(yōu)化策略，通常體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.對績效考核制度加以完善

對于績效考核而言，其是提高人力資源隊伍建設(shè)水平的關(guān)鍵途徑，也是推動工作得以有效落實的關(guān)鍵抓手。企業(yè)在開展績效考核工作期間，存在較強(qiáng)的目的性，即將績效考核當(dāng)作抓手，借助以下幾種手段進(jìn)一步強(qiáng)化相關(guān)工作者以及領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)：一是年初布置；二是過程監(jiān)督；三是年終檢查等，引導(dǎo)每一個部門均要嚴(yán)格結(jié)合相關(guān)目標(biāo)以及總體思路，把工作落實到實際工作中，為總體目標(biāo)順利實施予以切實保障。鑒于此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提升對此項工作的認(rèn)識程度。無論是針對哪個部門，均要將“狠抓工作落實”當(dāng)作核心任務(wù)，在規(guī)劃相關(guān)工作期間一定要有長遠(yuǎn)目光，在實施相關(guān)決策的前期階段一定要顧全大局，在部署工作時要服務(wù)大局，持續(xù)完善績效考核機(jī)制。在充分結(jié)合以下幾個方面的基礎(chǔ)上確保此項工作得以落實：一是重大決策與目標(biāo)；二是關(guān)鍵工作任務(wù)等，尤其是對常規(guī)工作的評估，要切實保障此項工作可以有條不紊地進(jìn)行下去。在實際開展期間，應(yīng)當(dāng)基于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)指引下主動響應(yīng)，繼而演變成人人參與的良好局面。除此之外，還應(yīng)當(dāng)將相關(guān)考核辦法落實到實際工作中。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)對分管重點工作指導(dǎo)以及監(jiān)督，每一個部門的職責(zé)人應(yīng)當(dāng)將此項工作放在重要位置上，對考核辦法的要求有一個清晰的認(rèn)知，在根據(jù)工作具體狀況的同時對目標(biāo)加以分解，制定科學(xué)合理的實施方案，在第一時間總結(jié)工作經(jīng)驗，積極推動工作開展。

2.強(qiáng)化績效考核監(jiān)督檢查，增強(qiáng)考核結(jié)果的公平公正性

倘若想要讓績效考核發(fā)揮出最大的價值，那么企業(yè)在實施此項工作期間還要增強(qiáng)考核的公平公正性。鑒于此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對考核方式有清晰的認(rèn)識，加大工作督查的力度，保障考核結(jié)果可以充分地展示出工作狀況，為各項目標(biāo)任務(wù)得以正常完成予以切實保障。為了增強(qiáng)考核結(jié)果的公正性，無論是針對績考責(zé)任部門還是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者來說，均要結(jié)合時間節(jié)點落實好相應(yīng)的考核工作，繼而增強(qiáng)考核結(jié)果的公正性。對于績效考核，還需要構(gòu)建可行的監(jiān)督檢查機(jī)制，持續(xù)完善與優(yōu)化考核工作，保障考核期間沒有任何人徇私。

3.對績效考核指標(biāo)選擇加以優(yōu)化

針對考核指標(biāo)不規(guī)范這一問題而言，相關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取針對性的手段加以處理。應(yīng)當(dāng)深刻意識到績效考核體系的建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的重要意義。其中，完善績效考核指標(biāo)選擇是重中之重。鑒于此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)員工職位分類管理機(jī)制。在崗位設(shè)置方面高度重視科學(xué)性，在分析各崗位的同時構(gòu)建與之相匹配的配套管理體制，對股份制改革時期予以熟練掌握，讓有關(guān)職務(wù)與崗位實現(xiàn)分類或合并的目的，最后還要對以下內(nèi)容加以明確：一是崗位內(nèi)容；二是標(biāo)準(zhǔn)；三是晉升方向等。與此同時，還需要結(jié)合職位的不同設(shè)定不同的薪酬制度。在完善員工評價體系的基礎(chǔ)上，對考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的選擇。在具體考核期間，應(yīng)當(dāng)將已有職位等級當(dāng)作基礎(chǔ)，對崗位職責(zé)以及任務(wù)目標(biāo)等內(nèi)容有所了解，制定可行的員工考核指標(biāo)體系，確?？己斯ぷ骺梢月鋵嵉綄嶋H工作中，對員工以下幾個方面進(jìn)行全方位的考察：一是業(yè)務(wù)水平；二是創(chuàng)新能力；三是履職情況等，為激勵約束機(jī)制得以落到實處創(chuàng)造有利條件。針對崗位績效考核而言，應(yīng)當(dāng)存在著各種各樣的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上對有關(guān)指標(biāo)做好權(quán)重計算以及研究工作，繼而實現(xiàn)對考核體系的科學(xué)建設(shè)。對于績效考核標(biāo)準(zhǔn)來說，不但要與員工崗位保持一致，而且要與工作實際相匹配。

4.根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，科學(xué)選擇績效考核方式

為了讓績效管理職能得以全面發(fā)揮，在選擇考核方法期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及目標(biāo)加以選擇。眾所周知，不同績效考核方式均存在不同的優(yōu)點與缺點，所以此時企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體狀況調(diào)整考核方式。這里將平衡計分法當(dāng)作論述對象，該評價方式通常側(cè)重于從多個方面考量員工的實際發(fā)展情況，存在人性化的特點，企業(yè)在對該考核方法進(jìn)行使用期間，應(yīng)當(dāng)對評價維度加以界定，在保障評價全面性的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)保障內(nèi)容的真實性以及可靠性。該評價方式通常會把員工的成長狀況當(dāng)作一種評判標(biāo)準(zhǔn)，借助該評價方式可以充分調(diào)動員工工作的主動性以及積極性，為員工可以為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策打下扎實的基礎(chǔ)。

5.確保績效考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相一致

企業(yè)要想存在較強(qiáng)的凝聚力，就要確?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化相匹配。從客觀上講，企業(yè)倘若只將經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)作考核方式，那么長此以往就會致使員工過分重視眼前的蠅頭小利而不具備長遠(yuǎn)的目光，繼而阻礙企業(yè)發(fā)展的腳步。鑒于此，對于績效考核的制定環(huán)節(jié)而言，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)文化特征保障該考核存在人性化特點，在此基礎(chǔ)上把重點放在“人”上，對人的成長狀況與潛力的挖掘予以高度重視，始終堅持賦能管理這一理念不動搖，讓激勵機(jī)制得以充分發(fā)揮，為員工可以在自身的崗位上作出應(yīng)有貢獻(xiàn)予以切實保障。

五、結(jié)語

基于我國經(jīng)濟(jì)水平不斷提高的大環(huán)境，人力資源績效考核早已向更專業(yè)化以及科學(xué)化的方向前進(jìn)。把績效考核制度應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理工作當(dāng)中，能夠促使全體員工將時間和精力紛紛投入自身崗位當(dāng)中，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。從當(dāng)前的發(fā)展趨勢來看，此項工作依然存在一系列問題，文章就這些問題進(jìn)行深層次的研究，并在此基礎(chǔ)上提出績效考核的優(yōu)化策略，以期企業(yè)得以健康發(fā)展。