田丹

摘要：近幾年，隨著國家財(cái)稅政策扶持力度的加大，我國制造企業(yè)增長速度較快。但同時(shí)，國內(nèi)外社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性與不確定性增加，制造企業(yè)的生存與發(fā)展也面臨著新的壓力與挑戰(zhàn)。對于制造企業(yè)而言，構(gòu)建良好的內(nèi)部管理制度是企業(yè)應(yīng)對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)、保持健康成長的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，是其內(nèi)部管理制度的重點(diǎn)組成部分，能有效提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率。本文對全面預(yù)算管理在H汽車內(nèi)飾件制造企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行分析，討論了H公司在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，并結(jié)合成本管理和績效管理分析提出了改進(jìn)對策，以期能為其他企業(yè)提高預(yù)算管理質(zhì)量提供借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；制造企業(yè)；績效管理

近幾年，國內(nèi)汽車車型迭代、升級速度加快，新能源汽車銷量迅猛增長，這既為處于產(chǎn)業(yè)鏈上的汽車內(nèi)飾件制造企業(yè)提供了更多的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也加劇了企業(yè)之間的競爭。為了在競爭激烈的市場環(huán)境中生存與發(fā)展，汽車內(nèi)飾件制造企業(yè)需要不斷完善內(nèi)部管理與控制，以提升企業(yè)的綜合實(shí)力。全面預(yù)算管理作為系統(tǒng)性、綜合性的管理方法，能夠更加科學(xué)、合理的分配企業(yè)各項(xiàng)資源，更加全面有效的管理企業(yè)的各項(xiàng)成本費(fèi)用，從而可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、全面預(yù)算管理在制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的意義和作用

（一）有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成

企業(yè)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、愿景或長遠(yuǎn)目標(biāo)而確定的整體行動(dòng)規(guī)劃。戰(zhàn)略一般較為宏觀、抽象，難以落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)，而有效的預(yù)算是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制的，是戰(zhàn)略在較短時(shí)間內(nèi)的量化表達(dá)。通過全面預(yù)算管理，能使預(yù)算的執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程，將相對抽象的戰(zhàn)略管理細(xì)化為投資預(yù)算管理、采購預(yù)算管理、生產(chǎn)預(yù)算管理、銷售預(yù)算管理等可操作、可控制、可考評的預(yù)算管理模塊。通過對業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)和授權(quán)，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理配置、作業(yè)協(xié)同、經(jīng)營活動(dòng)改善，從而有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（二）有利于資源的合理配置

任何企業(yè)的資源都是有限的。全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，能通過資源約束條件不斷矯正業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而將有限的資源投入到附加值較高的優(yōu)良業(yè)務(wù)中，有利于資源的合理配置。全面預(yù)算管理也涵蓋了對外部市場、經(jīng)營環(huán)境顯著變化的應(yīng)對機(jī)制，可以通過及時(shí)調(diào)整，保證企業(yè)資源配置的合理性。

（三）有利于企業(yè)的成本管控與業(yè)績考核

全面預(yù)算管理為企業(yè)的各項(xiàng)成本費(fèi)用輸出了管控目標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)。其能通過對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的層層分解，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元、各部門的業(yè)務(wù)控制指標(biāo)，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程聯(lián)動(dòng)起來，形成一個(gè)貫穿企業(yè)全流程的成本控制體系。同時(shí)全面預(yù)算管理也明確了各業(yè)務(wù)單元、各部門的成本管控職責(zé)，結(jié)合企業(yè)的績效考評機(jī)制，有利于企業(yè)進(jìn)行成本管控與業(yè)績考核。

（四）有利于提升企業(yè)內(nèi)部控制能力

全面預(yù)算作為制造企業(yè)預(yù)算期的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)的總體計(jì)劃，涵蓋了企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的全流程。通過預(yù)算編制，企業(yè)管理層可以預(yù)先識別預(yù)算期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合企業(yè)的內(nèi)控體系，提前制訂應(yīng)對策略。通過預(yù)算的控制與分析，企業(yè)管理管理層可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并調(diào)整偏離預(yù)算和控制指標(biāo)的業(yè)務(wù)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)的內(nèi)部控制能力，加強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)營效率。

二、H汽車內(nèi)飾件制造企業(yè)的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）H汽車內(nèi)飾件制造企業(yè)概況

H公司是一個(gè)從事汽車內(nèi)飾件行業(yè)二十余年的實(shí)行集團(tuán)化管理的民營公司，行業(yè)內(nèi)市場占有率為70%左右，集團(tuán)整體的產(chǎn)值較高，在湖北、江西、廣西、山東、重慶等地均設(shè)有工廠，下屬工廠應(yīng)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算及成本管理制度，但未推行全面預(yù)算管理與績效管理。集團(tuán)旗下既有管理團(tuán)隊(duì)比較成熟的工廠，也有新成立不到一年的整體管理體系不完善的工廠。企業(yè)內(nèi)部中高層管理人員年齡斷層，管理思維不能與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)由于是民營企業(yè)，家族化經(jīng)營，造成內(nèi)部管理缺乏科學(xué)性。

（二）H汽車內(nèi)飾制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性

H公司沒有完善的全面預(yù)算管理制度體系，也未實(shí)行預(yù)算與績效考核結(jié)合的制度，管理層沒有將預(yù)算管理工作視為內(nèi)部管理的重點(diǎn)工作，重視經(jīng)營而輕視管理，預(yù)算管理意識薄弱。H公司由于缺乏管理層的支持，沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系，同時(shí)也無法量化評估各下屬工廠的經(jīng)營管理策略是否可以支撐集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性與全局性。

2.預(yù)算編制缺乏合理性

H公司旗下各工廠財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識水平參差不齊，致使預(yù)算編制及預(yù)算管理能力薄弱。另外由于缺乏管理層對推進(jìn)全面預(yù)算的支持，各工廠的年度預(yù)算編制工作得不到各業(yè)務(wù)部門的有效協(xié)助，預(yù)算數(shù)據(jù)往往由財(cái)務(wù)人員獨(dú)自編制，與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)。同時(shí)編制的預(yù)算也沒有經(jīng)過公司內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門的論證，缺乏合理性與可行性。

3.全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控落實(shí)不到位

全面預(yù)算實(shí)施的過程，應(yīng)該是一個(gè)全方位、全員參與的過程。H公司在全面預(yù)算管理的推行過程中，由于公司中高層管理人員對預(yù)算的認(rèn)識不全面，因此在預(yù)算執(zhí)行的過程中，沒有按照階段性目標(biāo)對預(yù)算與實(shí)際差異進(jìn)行全面深入分析，不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題從而迅速反應(yīng)、調(diào)整業(yè)務(wù)。同時(shí)也沒有形成切實(shí)有效的獎(jiǎng)懲措施來激勵(lì)員工更好的進(jìn)行過程管控，達(dá)成公司目標(biāo)。有效監(jiān)控體系的缺乏導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)控的作用逐漸弱化，容易導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行脫節(jié)，沒有發(fā)揮出預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)的作用。

4.績效考核體系不完善，影響全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

H公司績效考核的體系設(shè)計(jì)沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際情況相結(jié)合，形成統(tǒng)一、可行的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)容易受管理層主觀因素的影響，缺乏科學(xué)性合理性。另外H公司旗下工廠所屬地域的市場環(huán)境不盡相同，在進(jìn)行績效考核時(shí)，H公司沒有根據(jù)各工廠的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)，過于統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)無法對員工起到激勵(lì)作用?？冃Э己梭w系不完善，無法客觀、有效的評判預(yù)算管理工作的達(dá)成情況，直接影響了全面預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。

三、全面預(yù)算管理在H汽車內(nèi)飾制造企業(yè)中的優(yōu)化策略

（一）建立健全全面預(yù)算管理組織體系

建立健全全面預(yù)算管理組織體系是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)與有力保障。首先，H公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略與實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況構(gòu)建適合自身情況的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系按時(shí)間維度應(yīng)分為5至10年的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、年度預(yù)算、季度滾動(dòng)預(yù)測等。公司的管理層應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算管理意識，在企業(yè)內(nèi)部形成全員積極參與預(yù)算管理的企業(yè)文化。構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系，成立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)研究審議企業(yè)經(jīng)營中的重大事務(wù)及企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃等。其次，全面預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)的內(nèi)控審批制度DOA、成本管控制度、績效管理制度有機(jī)結(jié)合，以將預(yù)算管理滲透到每一個(gè)業(yè)務(wù)流程中，作為企業(yè)的制度體系固化下來，從而最大程度的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。再次，推行全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合各部門的管理職能合理的進(jìn)行授權(quán)與分工，明確各部門、各層級在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與考核等預(yù)算管理全流程中的職責(zé)，以確保預(yù)算管理工作有序開展，資源得到合理配置。例如購買金額大于50萬以上的設(shè)備，需要工廠總經(jīng)理、集團(tuán)采購總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)共同審核，報(bào)董事長審批；當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化，需要修改年度預(yù)算時(shí)，應(yīng)報(bào)工廠財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、工廠總經(jīng)理審核，報(bào)董事長審批等。最后，應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)線、各工廠的戰(zhàn)略定位及實(shí)際的發(fā)展階段合理建立績效考評制度體系，以保證預(yù)算及績效考評的合理性與可行性。

（二）提高預(yù)算編制的合理性

H公司應(yīng)定期組織財(cái)務(wù)人員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)及宣導(dǎo)，強(qiáng)化全員的預(yù)算管理責(zé)任意識，提升人員的技能水平。預(yù)算編制應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并充分考慮企業(yè)所處的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。同時(shí)財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)人員的有效溝通，充分了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營現(xiàn)狀，從而保證預(yù)算編制的科學(xué)合理。H公司旗下各工廠處于業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，既有業(yè)務(wù)發(fā)展比較成熟的A工廠，也有剛成立不久，業(yè)務(wù)處于迅速增長階段的S工廠。對于業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同的公司，預(yù)算編制的方法與側(cè)重點(diǎn)是不同的。處于業(yè)務(wù)發(fā)展較成熟階段的工廠，其產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、人員產(chǎn)出效率較為穩(wěn)定，可以銷售預(yù)算為起點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算編制，側(cè)重生產(chǎn)成本預(yù)算的編制。對于初創(chuàng)期的工廠，由于生產(chǎn)的流程、工藝及人員產(chǎn)出效率不穩(wěn)定，因此以投資預(yù)算為起點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算編制更為合理，且應(yīng)側(cè)重現(xiàn)金流量預(yù)算的編制。H公司預(yù)算的編制根據(jù)集團(tuán)化的管理需求，可采用“上下結(jié)合”的交互方式。由集團(tuán)管理層首先對各業(yè)務(wù)板塊、各工廠提出預(yù)算目標(biāo)，各下屬工廠根據(jù)實(shí)際的運(yùn)營情況及對來年市場形勢判斷組織預(yù)算編制工作，預(yù)算初稿完成內(nèi)部審核后，再報(bào)送給集團(tuán)管理層審批。集團(tuán)管理層將審批意見下發(fā)給下屬工廠，下屬工廠完成預(yù)算修改后，再報(bào)集團(tuán)管理層審批。通過交互式的溝通論證，能夠形成集團(tuán)內(nèi)部上下一致認(rèn)可的預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算的科學(xué)可行。同時(shí)也為后續(xù)的績效考核確定合理的標(biāo)準(zhǔn)。另外，如預(yù)算編制的工作量較大，可考慮與外部的軟件實(shí)施方合作開發(fā)企業(yè)適用的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以便及時(shí)收集各業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)，提高預(yù)算編制效率。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的過程控制

H公司的全面預(yù)算編制經(jīng)集團(tuán)管理層審定后，應(yīng)保證預(yù)算目標(biāo)的”剛性”，在外部的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境沒有重大變化時(shí)，原則上不允許調(diào)整預(yù)算。集團(tuán)的預(yù)算經(jīng)濟(jì)目標(biāo)應(yīng)分解為各層級、各部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)層層分解可以保證全員參與，全流程滲透，全面落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。H公司應(yīng)緊密圍繞公司總體預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行中的過程控制，以成本控制與資金流監(jiān)控為手段，以績效考核機(jī)制為保障，充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制、信息反饋、激勵(lì)約束等作用。管理層應(yīng)定期復(fù)盤，召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)議，通報(bào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，深入分析原因，制訂后續(xù)持續(xù)改善的行動(dòng)計(jì)劃。對于需重點(diǎn)管控的項(xiàng)目例如融資管理、人工成本管理、材料成本管理等，應(yīng)制訂具體的管控制度、管控流程。例如H公司由于近幾年全國各地新建工廠，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，資金壓力比較大，可建立集團(tuán)資金池，將下屬工廠的資金統(tǒng)一調(diào)配、管控，集團(tuán)打包向銀行申請授信額度，以保證融資工作的順利開展，保障集團(tuán)現(xiàn)金流的充裕與健康，同時(shí)也降低集團(tuán)整體的融資成本。對于材料成本的管控，可按照材料的年度耗用量將材料進(jìn)行分類管理，對于耗用量較大的主要材料，推行集團(tuán)集中采購制度，以減少供應(yīng)商的數(shù)量，增強(qiáng)對供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低材料成本，提升公司的成本競爭力。對于人工成本的管控，可由財(cái)務(wù)部牽頭，連同人事部、生產(chǎn)部、工藝部，測定每個(gè)工序的合理人工效率、測算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)單價(jià)。將集團(tuán)內(nèi)同工序的人工成本進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，為各工廠人員配置結(jié)構(gòu)的改善、人員效率的提升指明方向。同時(shí)，結(jié)合科學(xué)的績效考評體系，強(qiáng)化預(yù)算約束力。

（四）完善績效管理體系

H公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)，根據(jù)自身經(jīng)營管理的實(shí)際情況，建立并完善績效管理體系。首先，需要建立企業(yè)的核心指標(biāo)體系，讓財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，全面考評企業(yè)的經(jīng)營管理成果，促進(jìn)全面預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。其次，要明確企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，為績效考核指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，例如，可將工廠經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流及利潤率的考核指標(biāo)設(shè)置占比較高，公司研發(fā)創(chuàng)新的考核指標(biāo)設(shè)置占比較低。再次，績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合各工廠的經(jīng)營實(shí)際情況，不僅要考慮企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，還要參考市場發(fā)展趨勢。例如初創(chuàng)期的工廠可側(cè)重于對市場開拓的考評，發(fā)展成熟的工廠則應(yīng)側(cè)重于對成本管控的考評。同時(shí)，要將績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核過程逐步規(guī)范化，增強(qiáng)公平性和透明性。企業(yè)的人事行政部門應(yīng)向中層管理人員公布績效考評的基本信息、流程及結(jié)果，保證內(nèi)部溝通的順暢以及績效考評的公平性。最后，強(qiáng)化績效考核的落實(shí)和完善獎(jiǎng)懲制度。企業(yè)應(yīng)建立并完善績效考核與薪酬體系掛鉤的獎(jiǎng)懲制度，及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反映到員工的薪酬變動(dòng)中。在利益趨同的條件下，使企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)層層分解、落實(shí)到每一個(gè)部門、員工，以促使各部門、各業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)方向保持一致，形成合力，促使全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要管理工具，其應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和成本管理、內(nèi)控管理及績效管理有機(jī)結(jié)合。推行全面預(yù)算管理，能夠及時(shí)反映制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，有利于業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化、資源的合理配置、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。為使全面預(yù)算管理法在制造企業(yè)中發(fā)揮更大的作用，企業(yè)應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理制度體系、強(qiáng)化全員預(yù)算管理意識、提高預(yù)算編制的合理性、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的過程控制，完善績效管理體系，使企業(yè)能持續(xù)提升內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展。

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