梁 斌 中山翠亨集團(tuán)有限公司

當(dāng)前，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來越多企業(yè)的發(fā)展規(guī)模開始逐步壯大，在這種情況下，其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理問題也趨向復(fù)雜化。對(duì)此，我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)緊跟這一形勢(shì)，促使很多集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)建立與重組，但他們?cè)趯?shí)際發(fā)展過程中仍舊會(huì)被自身財(cái)務(wù)管理模式所制約，如若不能提升財(cái)務(wù)管理水平，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理手段，保持財(cái)務(wù)工作的可持續(xù)、健康運(yùn)行，集團(tuán)公司將難以得到長效發(fā)展，從而給行業(yè)及市場(chǎng)的可持續(xù)、健康發(fā)展造成不利影響。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的類型

(一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型模式顧名思義就是將權(quán)利集中于集團(tuán)總部，集團(tuán)公司內(nèi)部與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的投融資控制、生產(chǎn)經(jīng)營控制、制度建設(shè)、人事任命等統(tǒng)一由集團(tuán)進(jìn)行制定并管理，而權(quán)屬公司針對(duì)相關(guān)制度內(nèi)容僅擁有執(zhí)行權(quán)，并沒有制定與決定方面的權(quán)利。此類模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司所具備的人才、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)全部集中起來，構(gòu)建兼具完善性與系統(tǒng)性的制度體系，集執(zhí)行、監(jiān)督、管控于一體，而具備規(guī)模性的管理模式可以合理降低權(quán)屬公司在管理環(huán)節(jié)的成本，增強(qiáng)集團(tuán)公司的效益；缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)工作的靈活性不足，尤其對(duì)于業(yè)態(tài)比較多的集團(tuán)公司來說，難以搭建出對(duì)不同業(yè)務(wù)鏈條實(shí)現(xiàn)廣泛覆蓋的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并且一些事項(xiàng)到了決策環(huán)節(jié)還極有可能會(huì)存在失誤，對(duì)精細(xì)化管理產(chǎn)生不利影響，抑制了權(quán)屬公司在財(cái)務(wù)管理方面的主動(dòng)性與積極性，在很大程度上制約了財(cái)務(wù)管理人員的個(gè)人發(fā)展。

(二)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

此類模式主要指給予權(quán)屬公司在落實(shí)財(cái)務(wù)管理工作時(shí)的獨(dú)立自主權(quán)，集團(tuán)公司僅對(duì)權(quán)屬公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)做出決斷，或在部分事項(xiàng)的決策中進(jìn)行參與，而且權(quán)屬公司能夠同時(shí)收獲集團(tuán)公司的專業(yè)性指導(dǎo)，而且很多集團(tuán)公司還會(huì)引用權(quán)屬公司重大事項(xiàng)備案制度。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠增強(qiáng)權(quán)屬公司在財(cái)務(wù)管理方面的創(chuàng)新能力，同時(shí)還能夠充分調(diào)動(dòng)其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性，大大提升了工作效率，幫助財(cái)務(wù)人員更好地明確自身的工作責(zé)任；缺點(diǎn)是權(quán)屬公司會(huì)擁有較高的獨(dú)立性，這就導(dǎo)致集團(tuán)公司的管控能力被削減，從而很難呈現(xiàn)出規(guī)?；墓芾砭置妫谝欢ǔ潭壬舷拗屏酸槍?duì)資金、資源的合理調(diào)配與有效使用，對(duì)集團(tuán)公司最大化效益的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了不利影響。

(三)相容型財(cái)務(wù)管理模式

綜合來看，集權(quán)和分權(quán)作為財(cái)務(wù)管理模式中的兩種極端情況，其各有優(yōu)缺點(diǎn)。當(dāng)前，很多集團(tuán)公司會(huì)更多地采用介于集權(quán)與分權(quán)之間的模式，我們稱它為相容型財(cái)務(wù)管理模式。這一模式以集權(quán)和分權(quán)的程度為依據(jù)，還可以劃分為相對(duì)集權(quán)模式與相對(duì)分權(quán)模式。其中，相對(duì)集權(quán)在集權(quán)型管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行了延續(xù)，主要表現(xiàn)在優(yōu)勢(shì)方面。權(quán)屬公司可以在通過集團(tuán)公司授權(quán)的部分領(lǐng)域自行做出決策，比如，人力資源、薪酬福利、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營等，使權(quán)屬公司在財(cái)務(wù)管理中的主觀能動(dòng)性得到了全面發(fā)揮，同時(shí)還不會(huì)減弱集團(tuán)公司的管理與控制功能；而相對(duì)分權(quán)具體由集團(tuán)公司對(duì)個(gè)別財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)做出明確，剩余部分權(quán)屬公司可自主進(jìn)行研討與決定。

該項(xiàng)管理模式綜合了上述兩種模式，在大部分集團(tuán)公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)了廣泛應(yīng)用。但運(yùn)用此模式也會(huì)出現(xiàn)名義上是相容型而實(shí)際上是集權(quán)型或分權(quán)型的情況，具體是會(huì)借助集權(quán)方式對(duì)財(cái)務(wù)管理工作中的權(quán)力進(jìn)行管理，而責(zé)任會(huì)利用分權(quán)方式進(jìn)行管理。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)

(一)管理目標(biāo)的多層性及統(tǒng)一性

對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作來說，其會(huì)主要融合出資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營者財(cái)務(wù)，原因在于集團(tuán)公司除了是由集團(tuán)股東所授權(quán)的經(jīng)營者之外，其還是自身下屬控股子公司的投資者。集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是推進(jìn)資產(chǎn)價(jià)值或股東財(cái)富實(shí)現(xiàn)最大化，以及其下屬各子公司內(nèi)部的資產(chǎn)價(jià)值與利潤的最大化實(shí)現(xiàn)，這就可以看出集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面的目標(biāo)具備多層性。除此之外，集團(tuán)公司還需確保自身財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一性，因?yàn)槠淦煜赂骺毓勺庸驹诮?jīng)營決策領(lǐng)域必須將集團(tuán)公司的總體利益框架置于首位，也就是說，所有控股子公司必須要服務(wù)于總公司。

(二)財(cái)務(wù)管理職能主要以資本經(jīng)營為中心

資本在集團(tuán)公司的發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮著聯(lián)結(jié)紐帶的作用，所以集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中較易受制于實(shí)際商品的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，而在這樣的財(cái)務(wù)管理模式下，需要朝著其投資控股的子公司內(nèi)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。要求集團(tuán)公司由被動(dòng)監(jiān)督運(yùn)行向理財(cái)、資本運(yùn)營的財(cái)務(wù)管理方向進(jìn)行發(fā)展。同時(shí)，集團(tuán)公司會(huì)逐步占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)資本市場(chǎng)的主體地位，而并不是過去競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的主體。據(jù)此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能要想實(shí)現(xiàn)良好運(yùn)行，有必要圍繞資本運(yùn)營而展開，從而轉(zhuǎn)變成在企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營層面的最高決策中心。

(三)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容存在一定的決策性

集團(tuán)公司需要對(duì)自身內(nèi)部各個(gè)方面的事務(wù)進(jìn)行全方位管理，這對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展策略、投資融資、內(nèi)部審計(jì)、績效考評(píng)等具有積極的推動(dòng)作用。同時(shí)集團(tuán)公司本身具備有效的領(lǐng)導(dǎo)職能，能夠?qū)λ锌毓勺庸驹诎l(fā)展策略、結(jié)構(gòu)調(diào)整、利益協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)的工作做出引導(dǎo)，并為他們指明具體的發(fā)展方向，同時(shí)注入強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。而且集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中務(wù)必要做到與現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式的相契合，確保二者能夠?qū)崿F(xiàn)相互促進(jìn)，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中提供有效的助推力。并且集團(tuán)公司應(yīng)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)在投資融資、技術(shù)開發(fā)、對(duì)外貿(mào)易及交流等方面的經(jīng)營決策活動(dòng)中心。

(四)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)體系化與層次性

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，其相當(dāng)于一個(gè)龐大、靈活的管理系統(tǒng)，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理部門，以及集團(tuán)下屬各控股子公司內(nèi)的財(cái)務(wù)部門，他們的管理層次并不一致，并且它們?cè)趯?shí)際管理工作中的職責(zé)、權(quán)限也是不同的，同時(shí)相應(yīng)組織架構(gòu)的層次會(huì)更為分明，即便處在相同管理層次上的工作人員，其各自的職能分工也不盡相同。下級(jí)財(cái)務(wù)部門需要接受上級(jí)財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督及控制，基于垂直的組織架構(gòu)，所形成的等級(jí)十分分明，具體表現(xiàn)為由上而下落實(shí)層層監(jiān)督、由下而上進(jìn)行層層匯報(bào)，從而構(gòu)成了更具層次性與體系化的財(cái)務(wù)管理體制。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式暴露出的問題

(一)管理模式缺乏完善性

在集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作的具體環(huán)節(jié)中，會(huì)不可避免地出現(xiàn)諸多問題，尤其是集權(quán)型和分權(quán)型這兩種管理模式的相融問題，出現(xiàn)這樣的情況，就會(huì)使財(cái)務(wù)管理工作呈現(xiàn)出兩極分化的局面，如果情況較為嚴(yán)重，還會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理模式向集中化的方向轉(zhuǎn)變，使子公司成為的母公司的依附品，比如，附屬車間、附屬工廠等，由此推動(dòng)集團(tuán)逐步發(fā)展為規(guī)模巨大的公司，必須利用財(cái)務(wù)管理對(duì)其統(tǒng)一實(shí)施掌管，而且在這一財(cái)務(wù)管理模式之下，子公司應(yīng)絕對(duì)服從于母公司所做出的決策，由此可見，這種過度集權(quán)的現(xiàn)象太過絕對(duì)。除此之外，還存在一種過度分權(quán)的情況，集團(tuán)內(nèi)部絕大部分的財(cái)務(wù)工作會(huì)全部分配給子公司，然后任子公司對(duì)這部分工作自行管理，同樣這種管理方式也并不完善。

(二)資金運(yùn)行欠缺規(guī)范性

集團(tuán)公司內(nèi)部的資金分配缺乏均衡性是一項(xiàng)較為常見的問題，而出現(xiàn)這樣的問題容易對(duì)公司的資金盤活工作造成不利影響，甚至?xí)苜Y金難以在規(guī)定的期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的影響，從而致使集團(tuán)公司在資金運(yùn)行的過程中有所失利。實(shí)際上，集團(tuán)公司在具體運(yùn)行環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)資金盤活成效不理想的情況，如果集團(tuán)在既定時(shí)間之內(nèi)對(duì)大量資金完成聚集，也會(huì)給資金的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況帶來不同程度的影響。而且資金實(shí)際運(yùn)行過程中的應(yīng)用效率不高、監(jiān)控能力不佳的問題比較明顯，這主要是由于資金運(yùn)行欠缺規(guī)范性而導(dǎo)致的一系列資金管理的負(fù)面問題。

(三)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息化缺失

集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的缺失不利于對(duì)公司財(cái)務(wù)管理工作的開展實(shí)施總體規(guī)劃，容易導(dǎo)致集團(tuán)下屬各子公司具備過高的獨(dú)立性。而即便一些集團(tuán)公司內(nèi)部搭建了完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，但對(duì)系統(tǒng)的整體使用程度有所不同，甚至還會(huì)出現(xiàn)降低使用程度的情況，這就使得集團(tuán)公司難以獲得統(tǒng)一的管理與控制數(shù)據(jù)，也就不能夠給各控股子公司分配相應(yīng)的財(cái)務(wù)任務(wù)，從而致使集團(tuán)公司與子公司的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)不相匹配，進(jìn)而在很大程度上減少了針對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享。不僅如此，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的缺失還會(huì)引起財(cái)務(wù)信息的缺失，造成了財(cái)務(wù)信息的不全面性，尤其是一些在業(yè)務(wù)往來方面較為頻繁的集團(tuán)公司，它們每天可能會(huì)產(chǎn)生數(shù)以萬計(jì)的數(shù)據(jù)信息，面對(duì)這樣的狀況，如果信息內(nèi)容存在缺失的問題，那么就很難統(tǒng)一匯總財(cái)務(wù)報(bào)表中的具體內(nèi)容，以致于無法呈現(xiàn)出真實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)一步加大了集團(tuán)公司之后的業(yè)務(wù)進(jìn)展難度，造成無法結(jié)賬的后果，而這一后果會(huì)在很大程度上降低公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量及效率，同時(shí)還會(huì)對(duì)對(duì)外數(shù)據(jù)的報(bào)送產(chǎn)生嚴(yán)重影響，使得已有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息不能夠給集團(tuán)公司的相關(guān)戰(zhàn)略決策帶來有效的參考依據(jù)，不但會(huì)影響財(cái)務(wù)管理工作的健康、有序運(yùn)行，而且還會(huì)對(duì)集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展以及口碑形成負(fù)面影響。

(四)財(cái)務(wù)管理流程不統(tǒng)一

集團(tuán)公司旗下的控股子公司的數(shù)量非常多，而且形態(tài)比較復(fù)雜，其中的合作模式也存在著多種多樣的形式，并且各子公司在財(cái)務(wù)管理流程中都有著各自的要求，這些要求均存在著一定的特殊性與差異性，從而使其與集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的集成化、統(tǒng)一化要求背道而馳，還有可能會(huì)引發(fā)較大的沖突，使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理流程無法實(shí)現(xiàn)高效把控，財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)際效用也得不到充分發(fā)揮。

(五)財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性不高

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息是否真實(shí)、準(zhǔn)確具有較高的重視度，同時(shí)對(duì)此還提出了更為嚴(yán)格的要求，需要各子公司依據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)格式、財(cái)務(wù)制度、結(jié)賬時(shí)點(diǎn)、財(cái)務(wù)處理要求等，來進(jìn)一步加工并整理自身的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，然后編制成與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成上報(bào)。然而在具體的工作過程中，大部分子公司的財(cái)務(wù)科目比較雜亂，財(cái)務(wù)制度也非常多樣，所上報(bào)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)也并不相同，從而使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

四、優(yōu)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的策略

(一)強(qiáng)化資金管理，建立集團(tuán)資金池

對(duì)于集團(tuán)公司來說，其內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作取得有序?qū)嵤┑年P(guān)鍵在于能否對(duì)集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化的管理，同時(shí)這也是集團(tuán)開展整體管理工作的重要核心。積極構(gòu)建健全、完善的資金管理體系，制定用于對(duì)統(tǒng)一管理進(jìn)行約束的制度及規(guī)范，從而全方位地對(duì)資金實(shí)行管理與控制。具體可以通過銀企合作的形式，集團(tuán)下屬的所有子公司針對(duì)一家銀行來統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，然后與集團(tuán)所屬地的銀行總機(jī)構(gòu)簽訂資金池管理協(xié)議，再將全面、統(tǒng)一管理集團(tuán)資金的權(quán)利直接授權(quán)給銀行。而集團(tuán)公司利用資金池就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司內(nèi)部的現(xiàn)有資金的全程、實(shí)時(shí)監(jiān)管，在保證資金安全性與可控性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)閑置資金的最大化使用，進(jìn)而促進(jìn)公司收益的整體提高。

(二)建立財(cái)務(wù)共享中心

依托先進(jìn)化信息技術(shù)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司在建立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，必須不斷強(qiáng)化對(duì)各類信息技術(shù)的有效運(yùn)用，而且在各項(xiàng)社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)中也要實(shí)現(xiàn)對(duì)技術(shù)手段的廣泛應(yīng)用。與此同時(shí)，也可以通過信息技術(shù)的助力來持續(xù)提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，基于前期階段的宏觀分析，進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略監(jiān)管服務(wù)平臺(tái)的搭建，利用共享信息服務(wù)的功能，從而為集團(tuán)公司的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。并且在集團(tuán)公司之后的生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)，就相應(yīng)的產(chǎn)品性質(zhì)以及實(shí)際的經(jīng)營內(nèi)容加以有效整改，而這必須要保證集團(tuán)公司清楚地掌握自身的具體經(jīng)營情況，以此來確保所取得的信息數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性，以促進(jìn)集團(tuán)公司與其各子公司之間的密切聯(lián)系。尤其在集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展過程中，還要僅僅圍繞信息化技術(shù)來積極搭建戰(zhàn)略及服務(wù)共享中心?；谶@一中心的構(gòu)建，全面推進(jìn)各項(xiàng)相關(guān)信息之間的及時(shí)共享與更新，從而為相應(yīng)的信息查詢工作提供較大的便利，為集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的更好輸出提供高效化平臺(tái)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理水平的改善與優(yōu)化。

(三)建立預(yù)算管理系統(tǒng)

在集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展進(jìn)程中，必須要就其現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理工作加以不斷優(yōu)化和完善，可以積極構(gòu)建兼具系統(tǒng)性與完備性的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，以此來對(duì)當(dāng)前的會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行約束，使其能夠符合既定的規(guī)范化要求，進(jìn)而為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的順利開展與有序?qū)嵤┨峁┟鞔_的指導(dǎo)與參考。還可以與集團(tuán)當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顩r實(shí)施有機(jī)結(jié)合，并據(jù)此就其對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式展開系統(tǒng)分析，同時(shí)科學(xué)、合理地設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算內(nèi)容，而且要確保預(yù)算內(nèi)容具備充足的科學(xué)性與前瞻性，只有這樣，才能夠幫助集團(tuán)公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在于財(cái)務(wù)管控環(huán)節(jié)的問題，然后利用行之有效的整改措施來進(jìn)一步推動(dòng)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量及水平的顯著提升。除此之外，集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部搭建完善的預(yù)算管理系統(tǒng)，并在其中建立相應(yīng)的監(jiān)管功能，利用財(cái)務(wù)預(yù)算工作來逐步優(yōu)化對(duì)公司內(nèi)部各相關(guān)人員的考評(píng)工作，還要全面落實(shí)好對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)的高效化監(jiān)督，以更好地保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，給之后所需的數(shù)據(jù)內(nèi)容提供更具精準(zhǔn)化的把控。集團(tuán)公司內(nèi)部所實(shí)行的會(huì)計(jì)核算工作，必須要做到對(duì)實(shí)際核算任務(wù)與職責(zé)的逐一明確，有效規(guī)避由于責(zé)任與權(quán)利的不清楚劃分而引起其他相關(guān)性問題的出現(xiàn)。而從集團(tuán)公司的發(fā)展需求來看，務(wù)必要把握好準(zhǔn)確性這一問題，這樣才能夠?yàn)楣矩?cái)務(wù)管理系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)健運(yùn)行提供切實(shí)保障。依據(jù)處于運(yùn)行中的管理模式，為之后有關(guān)工作任務(wù)的良好開展提供有效助力，并在所展開的工作的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)各部門之間的良性互動(dòng)，便于在出現(xiàn)問題時(shí)能夠得到及時(shí)解決，推動(dòng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理效率的全面提升。

五、結(jié)語

綜上所述，財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)公司的發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，要求集團(tuán)公司充分運(yùn)用系統(tǒng)、完善的財(cái)務(wù)管理模式，并正視其在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，同時(shí)做好針對(duì)化解決。文章以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的問題與改進(jìn)策略為中心，通過對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式的類型進(jìn)行概述，能夠使相關(guān)人員形成對(duì)每一類型的全面化了解；通過對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行闡述，能夠切實(shí)提高集團(tuán)內(nèi)部人員對(duì)自有財(cái)務(wù)模式的正確化認(rèn)識(shí)；通過對(duì)目前集團(tuán)公司采用的財(cái)務(wù)管理模式所暴露出的問題進(jìn)行分析，能夠使財(cái)務(wù)人員充分認(rèn)識(shí)到自身工作的不足之處；通過對(duì)整改并優(yōu)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的策略進(jìn)行總結(jié)，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司之后對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的更好運(yùn)用提供有效參考。■