郭志寶

20世紀50年代豐田生產(chǎn)方式應用和被發(fā)現(xiàn)以來，精益管理思想與方法逐漸被世界各地的企業(yè)所引進，各種精益化管理工具也相繼推出，如準時制生產(chǎn)（JIT）、5S管理、看板管理、物資計劃（MRP），推動企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的優(yōu)化，實現(xiàn)成本管控，鞏固和提升競爭優(yōu)勢。我國大型企業(yè)在本世紀初逐漸探索應用精準管理方式，在電器、航空、交通設備制造、鋼鐵、化工等領域都取得不錯的應用效果。國務院國資委于2020年啟動國有重點企業(yè)加強精益化管理、對標世界一流管理提升行動，計劃用2至3年時間，推動中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)基本形成系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系。我國能源行業(yè)特別是煤炭行業(yè)于2013年以來逐漸走向行業(yè)低谷，全國煤炭價格指數(shù)由2011年高峰時的201跌至2016年的125，部分企業(yè)出現(xiàn)虧損，加強精益化管理、降低能源開采成本，提升行業(yè)的生存發(fā)展能力，勢在必行。本文以汾西礦業(yè)為例，通過分析其精益化管理工具的具體應用過程，剖析精益管理工具在成本控制、效率提升方面的功能及機制，并總結其運行效果，深入總結以大型能源企業(yè)為對象的基于精益化管理的實施工具及實施路徑。本文將結合企業(yè)精益化管理實踐，闡述汾西礦業(yè)九大精益化管理工具通過全流程、全部門、全員運行，以數(shù)字化、模型化和可視化作為抓手，以貫通化、共享化和協(xié)同化作為實施路徑的運行機制，構建了具有典型性和代表性的能源企業(yè)精益化管理之路。精益化管理工具的使用，對于提升企業(yè)財務管理水平，加快推進建設世界一流財務管理體系具有重要的支撐作用；本文的成果將對于同類企業(yè)建設精益化管理體系具有重要的案例示范效應，也具有較強的實踐推廣價值，可以供同行業(yè)乃至其他類型企業(yè)借鑒參考。

一、案例背景

1.企業(yè)背景。山西汾西礦業(yè)（集團）有限責任公司（以下簡稱“汾西礦業(yè)”或“集團”），是山西焦煤集團所屬的五大煤炭子公司之一。其前身汾西礦務局，成立于1956年1月。2000年8月經(jīng)山西省人民政府批準，改制為國有獨資公司。2001年10月加入山西焦煤集團有限責任公司。2005年12月由山西焦煤集團有限責任公司、中國信達資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司、中國建設銀行股份有限公司共同出資重組。汾西礦業(yè)目前實行母子（分）公司管理體制?，F(xiàn)有子公司43個，分公司34個，直屬事業(yè)單位3個。汾西礦業(yè)歷經(jīng)兩次戰(zhàn)略西進和煤炭資源整合煤礦兼并重組，現(xiàn)已發(fā)展成為一個以煤炭生產(chǎn)加工為主，集煤炭、電力、建筑建材、機械修造、民爆化工、物流貿(mào)易等多種產(chǎn)業(yè)門類為一體的特大型國有煤炭企業(yè)。公司煤炭資源豐富，主打產(chǎn)品為主焦煤、肥煤和瘦煤。煤炭保有儲量550364.7萬噸，可采儲量282933.8萬噸。在冊職工總數(shù)45132人。汾西礦業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)礦井20座，核定煤炭產(chǎn)能3410萬噸/年；在建礦井5座，停緩建礦井14座，已關閉退出礦井2座。汾西礦業(yè)現(xiàn)有選煤廠15座，洗選能力4110萬噸/年?，F(xiàn)有自備電廠1座，總裝機容量100Mw；瓦斯電站3座，總裝機容量14.7Mw。截至2021年末，集團總資產(chǎn)812億元，實收資本41億元，2021年營業(yè)收入277億元，營業(yè)利潤25億元。

2.精益化管理的實施情況。汾西礦業(yè)以成本控制為中心，從2020年開始推行精益化管理。集團成立了董事長和總經(jīng)理任組長，分管生產(chǎn)副總經(jīng)理和總會計師任常務副組長，集團其他領導和總法律顧問任副組長，集團各相關部室負責人為組員的精益化管理工作小組。在此基礎上，由集團下發(fā)了精益化管理總體實施方案，以及作業(yè)成本法實施指導方案、精益化成本管控方案、6S實施方案、物資供應管理實施方案。各下屬采煤企業(yè)制訂具體的實施方案和管理辦法，圍繞成本控制，探索采用適合自身特點的精益化管理工具，具體包括精益創(chuàng)新工程系統(tǒng)、精益工程系統(tǒng)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)、預算定額系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、6S管理體系、OEE提升系統(tǒng)、智慧礦山系統(tǒng)，這些精益化管理工具貫穿了基層企業(yè)從研發(fā)創(chuàng)新到產(chǎn)品銷售的全過程，并由基層企業(yè)中的所有部門參與執(zhí)行，把精益化管理工具落實到第一個小隊、班組或作業(yè)流程中，滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“末稍”，匯流成河，在集團層面形成強大的成本控制力和價值增值力。

二、汾西礦業(yè)精益成本管理工具及其應用

1.精益創(chuàng)新系統(tǒng)。汾西礦業(yè)下屬各煤礦專門成立大師工作室，在工作室成立研發(fā)創(chuàng)新專項工作小組，由國家級或省級大師任組長，深入生產(chǎn)一線，向一線工人和管理人員調研，采集問題、發(fā)現(xiàn)短板、聽取建議，甚至聘請一線工人和管理人員為工作室研究人員，共同開展針對煤礦生產(chǎn)、管理、運營中的問題攻關。在精益化創(chuàng)新活動開展后，各煤炭大量開展“五小”創(chuàng)新活動，如研發(fā)出直線振動篩防塵裝置，既改善了崗位工作環(huán)境，又減少了水霧給設施、設備造成的腐蝕；在采煤工作面上研發(fā)了風水混合噴霧裝置，替代原采煤機自帶外噴霧，保護了職工健康、減少噴頭堵塞、提升采煤面的能見度，提升了采煤工作效率；井下局部通風機集控系統(tǒng)，通過井下瓦斯?jié)舛雀袘?，自動遠程進行開閘、合閘、復位操作，并進行定值參數(shù)修改，同時實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時采集和報告、預警、輔故障分析和報表等多項功能；乳化液泵變頻節(jié)能控制系統(tǒng)，通過自動控制使電動機變頻運行，大大提升液泵機械壽命，并且用電量大降低。類似的精益創(chuàng)新還在壓風機余熱利用熱能供風系統(tǒng)、采區(qū)泵房自動排水監(jiān)控系統(tǒng)、架空乘人裝置（猴車）集控系統(tǒng)、變電、換熱遠程控制系統(tǒng)等。這些創(chuàng)新活動緊貼企業(yè)生產(chǎn)運營實際，問題來源于一線需求，研發(fā)創(chuàng)新中融入一線員工智慧，以問題為導向，追求創(chuàng)新的實際效率，在細微之處和邊角地帶提升運行效率、解決問題短板，大量基層的“五小”創(chuàng)新應用，匯集到集團層面，形成巨大的效率優(yōu)勢和成本節(jié)約效果。

2.精益工程系統(tǒng)。汾西礦業(yè)在工程中采用精益化管理思路與方法，一是在工程前期建立可實現(xiàn)的工程計劃，用最節(jié)約的方法保證任務圓滿完成；二是在工程進行中，借助精準信息流工具，對項目建造的過程進行分析優(yōu)化，尋找可壓縮的工作環(huán)節(jié)、減少工程每步工作的自由時間，明確任務分配并同步監(jiān)督工程進度，減少浪費，保證質量，縮短工具；三是在項目后期，建立并完善項目管理的持續(xù)改進體系，持續(xù)提升項目管理質量。具體來看，分別采用關鍵路線法（CPM）進行工期管理、采用“前期策劃－勘探設計－過程控制”聯(lián)動法進行工程質量管理、采用全員目標成本法進行工程成本控制。

3.精益生產(chǎn)系統(tǒng)。從汾西礦業(yè)管理實踐來看，在各下屬煤礦開展了作業(yè)流程和工藝流程優(yōu)化制度方案和實施策略。主要包括9個方面：目標任務分解；工序步驟確定、流程優(yōu)化標準設定、工序時間確定、工作人員確定、安全措施確定、人員培訓管理、工作現(xiàn)場管理和持續(xù)完善提升。在分解目標任務時，由各煤礦機電管理部門制定流程優(yōu)化核心內(nèi)容，并組織礦井生產(chǎn)的隊長、技術員、維修人員和設備管理人員共同編制優(yōu)化流程。煤礦綜采系統(tǒng)共優(yōu)化生產(chǎn)流程54項，其中機場專業(yè)39項，采煤專業(yè)15項。在工序步驟確定時，煤礦根據(jù)綜采系統(tǒng)實際情況和精益化管理要求將流程工序部分進行總結合并，最大限度減少影響時間，并對每道工序進行討論，找到完成工作的最佳路徑。煤礦為了減少浪費、節(jié)約成本、高產(chǎn)高效，從每一環(huán)節(jié)進行剖析，減少過程浪費，同時規(guī)定每個步驟的時間限制，嚴格按工序時間執(zhí)行。

4.作業(yè)成本管理系統(tǒng)。汾西礦業(yè)的作業(yè)中心包括生產(chǎn)性作業(yè)中心與非生產(chǎn)性作業(yè)中心。生產(chǎn)性作業(yè)中心按采煤過程中作業(yè)的功能及成本發(fā)生的相對獨立性分為掘進、開采、機電、運輸、通風和其他六個作業(yè)中心，把總部管理(含財務、銷售)作為非生產(chǎn)性作業(yè)中心。采煤與總部管理中發(fā)生的具有成本動因的資源消耗有材料費、人工費、電力費、折舊費、修理費和其他費用，需要按作業(yè)動因直接或間接計入各作業(yè)中心，如材料費按實際耗用數(shù)量計入各作業(yè)中心，人工費按人工工時、產(chǎn)量或定額計入各作業(yè)中心，電力費按設備功率和設備工時計入各作業(yè)中心，折舊費按設備原值或設備工時計入各作業(yè)中心。對于生產(chǎn)性作業(yè)中心發(fā)生的一些間接性成本，包括維簡費、井巷工程費、安全生產(chǎn)率、環(huán)境治理費和其他費，不計入各作業(yè)中心，而是進行總量控制。各作業(yè)中心的費用單獨核算，按成本動因進行分析和控制。

5.預算定額系統(tǒng)。汾西礦業(yè)在下屬各煤礦推行預算定額體系，鼓勵各煤礦結合自身實際探索應用預算定額體系。比如，汾西礦業(yè)按其管理級次劃分為四級預算定額的組織框架，作為預算定額的實施主體；各煤礦把預算定額的制定過程與相關業(yè)務過程和作業(yè)成本體系相結合，把成本的預算定額細分到作業(yè)，實現(xiàn)每個作業(yè)的物料、人工和其他費用的定額制定，并準確歸集每一項費用，以確保定額的制定、核算、分析與控制實現(xiàn)統(tǒng)一；各煤礦定位為成本中心，在預算編制時要業(yè)務部門對接，綜合運用各項定額和價格指數(shù)，打破以財務歷史數(shù)據(jù)進行預算編制的模式，把生產(chǎn)量、專項資金等計劃作為預算編制的源頭，運用價格指數(shù)、基礎定額為數(shù)據(jù)基礎，進行預算編制，以從總體上控制各煤礦的成本目標，并實現(xiàn)煤礦各項資源的合理分配；按預算統(tǒng)領、業(yè)務支撐、統(tǒng)一平臺的原則，構建了五大業(yè)務模塊，通過預算信息化系統(tǒng)和財務共享平臺支撐全面預算定額體系的運行。

6.資產(chǎn)物資管理系統(tǒng)。汾西礦業(yè)物資種類繁多、收發(fā)頻繁，對于生產(chǎn)成本影響較大。企業(yè)根據(jù)實際情況，推行了物資的ABC管理工具、實施物資計劃管理（MPR）并引入及時制（JIT）和看板管理方法。比如各煤礦對物資進行ABC分類，而后分采購、庫存與倉庫配送進行不同的管理方法；為實施MPR，對物資管理采用JIT管理思想，對庫存推行看板管理，區(qū)隊、車間等現(xiàn)場作業(yè)點作為物資的最終用戶，其上一“供應商”為煤礦設立的物資供應站或倉庫，由區(qū)隊、車間等現(xiàn)場作業(yè)點向供應站和倉庫發(fā)送需求信息，形成供應站和倉庫的看板，借助汾西礦業(yè)EPR信息化平臺，實現(xiàn)看板信息在作業(yè)點、供應商、物資供銷分公司、總部生產(chǎn)管理部和各煤礦等二級單位生產(chǎn)管理部之間的信息共享。

7.6S管理系統(tǒng)。汾西礦業(yè)從2020年開始推行6S管理，從開始推進到最后實施常態(tài)化管理，用時15個月。各煤礦成立6S推進領導小組，礦長（總經(jīng)理）任組長，副礦長、總會計師為副組長的組織機構，下設6S推進辦公室，掛靠在各煤礦精益管理部下，辦公室主任由精益化管理部部長擔任。同時制訂了煤礦層面的實施制度、流程和各下屬單位的實施方案；由總部組織統(tǒng)一學習，并組織人員到兄弟煤礦參加6S參觀學習班，同時由總部聘請6S管理專業(yè)咨詢機構進行專題培訓；各煤礦堅持“試點先行、推出典型、逐步推廣”的策略，通過召開6S專家會議，集思廣益，積極商討并完善方案，鼓勵廣大員工“出點子”、探索“巧方法”、“好做法”，群策群力，解決實施中遇到的問題，激發(fā)職工熱情，實現(xiàn)全員參與；具體實施中，明確職責劃分，讓各部門、區(qū)隊為所轄區(qū)劃的第一責任人，明確一名6S管理推行人員，負責本區(qū)域6S管理具體實施；打造完成后，及時組織上級及專家進行驗收工作，有頭有尾，有始有終；通過驗收及時總結經(jīng)驗，回顧實施中出現(xiàn)的問題、障礙及需要改進之處，并推出優(yōu)秀板區(qū)和團隊，召開表彰大會，交流先進經(jīng)驗，并向全煤礦推開。

8.OEE提升系統(tǒng)。汾西礦業(yè)下屬某煤礦在精益化管理過程中通過推行設備綜合效率（OEE）提升實踐，有力提升了煤礦的綜合效率。煤炭開采企業(yè)采煤的核心流程是：采煤機開采，運輸系統(tǒng)運到地面，形成最終產(chǎn)品原煤。原煤的質量受煤田地質條件影響，非人力可控，其質量系數(shù)取1。OEE＝開機率×負荷率×質量系數(shù)＝開機率×負荷率，開機率＝設備實際運行時間/設備的計劃運行時間，負荷率＝實際產(chǎn)量/理論最大產(chǎn)量。汾西礦業(yè)采用以下措施提升采煤設備的OEE，一是實施“3+X”的柔性檢修，每天3小時基礎時間用來檢修，并根據(jù)設備運行情況適度增加或減少檢修時間；優(yōu)化平行作業(yè)內(nèi)容，縮短日常檢修時間，部分日常檢修作業(yè)與生產(chǎn)作業(yè)并存，區(qū)隊內(nèi)不同檢修項目并行作業(yè)；規(guī)范化、標準化檢修作業(yè)流程；實施全面生產(chǎn)設備管理（TMP），降低設備故障率；建立標準化的設備故障分析模型；完善設備預防性檢修體系，通過對設備的過煤量、歷史大修次數(shù)、大型部件及易損件更換頻次等各項指標做分析；合理控制煤機速度，根據(jù)地質條件、工作量位置等因素不同，動態(tài)調整煤機速度，解決由于量不均造成壓死機器或皮帶等非生產(chǎn)性因素；提高檢修工人培訓，提高工人操作及維護水平，降低設備故障率。

9.智能礦山系統(tǒng)。汾西礦業(yè)積極開展智能礦山建設，所屬部分煤礦目前已達到山西省智能煤礦技術標準一級要求，并達到國家Ⅰ類智能化示范標準。汾西礦業(yè)的智能礦山系統(tǒng)的建設經(jīng)過以下步驟，一是進行標準體系建設，二是信息系統(tǒng)基礎設施和網(wǎng)絡案例建設，三是智能感知采集系統(tǒng)建設，四是開發(fā)煤礦機器人，五是進行自動化控制系統(tǒng)集成，六是進行智能綜合保障系統(tǒng)建設，七是建立大數(shù)據(jù)分析平臺。

三、實施機制及效果

汾西礦業(yè)在實踐中結合企業(yè)實際，創(chuàng)新性地開發(fā)運用了9種精益成本管理工具。在精益成本管理工作的運行實踐中，汾西礦業(yè)各下屬煤礦對精益管理工具靈活選擇、有機組合，進一步創(chuàng)新管理工具的運行機制，在實踐運行中，表現(xiàn)出了非常好的運行效果。

（一）精益成本管理工具的運行機制

1.協(xié)同運行機制。汾西礦業(yè)精益管理以成本控制為中心，把成本管理貫穿到企業(yè)“研發(fā)－礦建－環(huán)保－采購－生產(chǎn)－倉儲物流”的全價值鏈流程中，在每一個價值鏈節(jié)點又詳細劃分作業(yè)和資源消耗，分析最優(yōu)作業(yè)環(huán)節(jié)及作業(yè)消耗資源的動因，采取成本控制措施。汾西礦業(yè)各煤礦成立了精益成本管控領導小組，所有部門都是精益成本管理的實施者，各部門相互配合、厘清邊界、權責明確，由精益化管理部負責統(tǒng)籌協(xié)調。同時，汾西礦業(yè)在精益化管控實施中，注重調動每個員工的積極性，讓員工都參與進來，在班組和個人層面設立考核指標和績效激勵措施，發(fā)揮所有員工創(chuàng)造性，真正實現(xiàn)了精益管理的全員性、主動性和末稍化。

2.數(shù)字化運行機制。數(shù)字化是基礎。傳統(tǒng)煤礦管理粗放的主要原因是信息障礙，管理者每天審閱各部門堆積如山的數(shù)據(jù)報表、生產(chǎn)經(jīng)營中大量紙質報表或孤立化的電子報表，不能形成有效的管理決策與成本管理有用信息。汾西礦業(yè)在精益化成本管理推進中，同時進行了企業(yè)的數(shù)字化改造，從研發(fā)、礦建工程、物資、設備、生產(chǎn)過程、運輸、通風、機電、環(huán)保到產(chǎn)品銷售都通過信息化改造，實現(xiàn)了價值流轉與信息流動的數(shù)字化，實現(xiàn)連貫成流，活動留痕，可追溯、可分析因果、可分析關聯(lián)。企業(yè)數(shù)字化使各精益管理工具真實有效運行，既能實時反饋，也可量化原因，還可實時控制，同時大量的數(shù)據(jù)成為企業(yè)寶貴的管理資源。汾西礦業(yè)在數(shù)字化改造中，融入四個方面的微機制：一是數(shù)據(jù)全面，所有數(shù)據(jù)全部入庫；二是結構化，把非結構化的圖片、文本等信息進行結構化改造；三是智能數(shù)據(jù)壁壘；四是做好數(shù)據(jù)關聯(lián)。模型化是數(shù)字化基礎上的對數(shù)字資源的聚焦性開發(fā)利用。對于生產(chǎn)、經(jīng)營與管理活動中形成的海量數(shù)字化信息，要真正轉變企業(yè)管理決策有用的資源，需要進行數(shù)據(jù)的深度挖掘。汾西礦業(yè)針對不同的管理工具開發(fā)數(shù)據(jù)挖掘算法，形成數(shù)據(jù)分析與管理模型，進行模型化管理。這些模型使精益化管理工具的數(shù)據(jù)基礎更加精準，如預算與定額往往由于數(shù)據(jù)或人為因素而失準，利用預算模型把影響定額的各因素納入模型中，通過大數(shù)據(jù)找到各因素的權重，就可較準確制定預算定額，使預算定額更加貼近管理實際。模型可直接作為精益化管理工具，如精益生產(chǎn)管理中，汾西礦業(yè)基于數(shù)字化開發(fā)了ARSP模型，將生產(chǎn)現(xiàn)場要素分解為人、機、料、法、測、環(huán)（5W1H）六大板塊，利用大數(shù)據(jù)對七大要素進一步細分，形成精益化、底層化、顆?；某杀鞠墓芸匦畔⒑筒呗?。這些模型借助數(shù)字化，滲透到各項精益化管理工具之中?？梢暬菙?shù)字化與模型化基礎上信息的顯象化和通用化。煤炭生產(chǎn)基本上是在地下進行的，生產(chǎn)設施、生產(chǎn)設備、生產(chǎn)活動和生產(chǎn)流程具有隱性化的特點。可視化是把精益化管理工具中大量的數(shù)字化信息、數(shù)據(jù)挖掘和模型化后的信息以圖表等直觀的形式展示出來。汾西礦業(yè)在精益化管理中實現(xiàn)了生產(chǎn)流程中物流的可視化、生產(chǎn)信息的可視化、作業(yè)成本信息的可視化、資產(chǎn)物資儲存使用的可視化、設備運行的可視化、風險信息的可視化，并以電腦終端、看板大屏、手機APP等形式展現(xiàn)，這使精益管理工具的運行透明化、實時化、準確化，既方便管理人員進行復盤分析，也有利于進行“專家會診”，還能使所有管理人員、技術人員、生產(chǎn)人員一看就懂，問題不言自明。提升了評價的公正性、激發(fā)了員工士氣與爭先心，極大提升了精益管理工具的運行的接地和有效。

3.一體化運行機制。汾西礦業(yè)所使用的精益成本管理工具在運行中生產(chǎn)的信息都下沉到底層數(shù)據(jù)庫，與底層數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)交換，運行過程實時全程數(shù)字化，底層數(shù)據(jù)庫中存儲是精益管理工具運行中顆?；臄?shù)據(jù)，具有實時、多維、結構化特征，這些信息可被公司的精益成本管理工具所挖掘和使用，成為運行的數(shù)據(jù)基礎，所有精益成本管理工具的信息在底層數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)了貫通。各責任主體是精益管理工具的使用者，也是管理控制的決策者，這些主體負責各精益管理工具的信息采集（自動化或手工）和錄入（自動化或手工），同時共享這些底層信息，實現(xiàn)共建、共享、協(xié)同決策。在上述數(shù)字化構架下，精益管理工具和管理責任主體實現(xiàn)協(xié)同運行，包括精益管理工具協(xié)同、精益成本管理責任主體協(xié)同、業(yè)務財務協(xié)同和管理控制與管理決策協(xié)同，實現(xiàn)了信息、業(yè)務與管理的一體化。

（二）運行效果

符合企業(yè)運行實踐和管理特點的精益成本管理工具在汾西礦業(yè)的推行與應用，以及有效運行機制的嵌入，起到了非常好的運行效果。在國有大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)精益成本管理中探索了一條可行而有效的路徑，實屬不易。

精益成本管理的效果直接反映在原煤產(chǎn)品的直接成本率和噸煤直接成本上。2021年汾西礦業(yè)實現(xiàn)原煤產(chǎn)量3569萬噸，超定額產(chǎn)量159萬噸，原煤收入256.19億元，營業(yè)成本110.85億元，毛利145.34億元，毛利率56.73%，凈利潤26.32億元，凈利潤率10.27%。截至2022年12月，提前完成全年額定計劃目標，采煤3910萬噸，超計劃240多萬噸。

精益成本管理工具的推廣和應用，也展示出非常好的應用效果，反映原煤盈利能力的直接成本率由2019年的56.50%下降到2021年的43.27%，反映原煤絕對成本水平的噸煤直接成本由2019年的329.77元下降至2021年的310.59元，在原材料、人工、電力、設備租賃等價格均上漲情況下，成功實現(xiàn)了采煤成本絕對額的下降。從2021年和2020年的情況來看，原煤產(chǎn)量同2020年的3444萬噸增長到2021年的3569萬噸，但原煤的總完全成本僅由2020年的131.78億元增長為2021年的133.10億元，只增長了1.23億元，增長率1%，而原煤的單位成本由2020年的382.64元/噸，降低到2021年的372.92元/噸，每噸降低了9.72元，降低率達到7.38%，這主要是由于原材料、電力、修理費等支出的降低引起的。

四、總結與建議

（一）經(jīng)驗總結

汾西礦業(yè)精益成本管理工具應用科學可行，實施結合企業(yè)實際，在企業(yè)的管理實踐中產(chǎn)生了強大的作用力和影響力，效果良好，有四個方面的經(jīng)驗。

1.精益管理工具實施中“自上而下”、“上下結合”。從汾西經(jīng)驗看，為實現(xiàn)平穩(wěn)起步，實施了“一把手掛帥”和“自上而下”兩種方法，由總部和高層發(fā)起，并逐漸向各基層推進，由典型和重點抓起，逐漸向合作全體和邊角推進?？偛坑喴?guī)劃、訂規(guī)則、訂制度。在平穩(wěn)起步后，適時對起步模式進行調整，充分激發(fā)基層的積極性、創(chuàng)造力和參與度，轉變?yōu)椤白陨隙隆焙汀白韵露稀钡摹吧舷陆Y合”模式，各煤礦制定具體的實施細則、實施流程、精益工具選擇策略和精益管理工具實施方法。

2.推行內(nèi)部“契約化”。汾西礦業(yè)各精益管理工具實施主體積極探索內(nèi)部“契約化”管理模式，使精益管理工具運行權責明晰化，運行落地化。各煤礦月度預算轉變?yōu)樵露蓉熑螘蛟露蓉熑螤?，嚴格獎罰制度，并及時兌現(xiàn)，分片包隊、責任到人、打分排名、效益掛鉤。通過契約化管理，強化各基層主體責任意識和契約精神，實行一級對一級負責的契約式管理模式，通過契約形成能者上、庸者下、強者獎、違者罰的約束機制，有力推動了精益成本管理工具的落地生根。

3.成本倒逼、人人算賬。汾西礦業(yè)各煤礦根據(jù)行業(yè)特點，對標歷史最好水平，確定成本目標，并將指標層層分解下發(fā)，倒逼形成各部門、各科室、各區(qū)隊、各班組的預算定額，并根據(jù)歷史對標水平，保證這些定額指標滿足“跳起來接桃子”的原則，充分發(fā)揮預算定額指揮棒的作用。成本倒逼下，也帶動全體責任主體關心定額指標、參與管理工具、推動精益工具深入化，帶動全體員工“要算賬”、“會算賬”、“勤算賬”，這使得各個精益管理工具真正深入基層，落實到管理，并累積成本優(yōu)勢。

4.從精益管理制度邁向精益管理文化。隨著精益化管理工具推廣和普及，精益管理的各項制度日臻完善，精益管理意識深入人心，汾西礦業(yè)進行思想與文化引領，逐漸使精益化不但成為一種工具，更重要的是成為一種意識和企業(yè)文化。實踐中通過對員工在精益化管理中合理化建議的展示、優(yōu)秀典型的公開與表彰、公開討論欄和討論區(qū)、鼓勵員工進行精益思路比拼，在企業(yè)形成了一種積極健康活躍的精益管理文化，從而形成強烈的凝聚力和向心力，使精益成本管理的工具真正內(nèi)化到每個員工的思想和行動中。

（二）借鑒實施的建議

汾西礦業(yè)精益成本管理工具的實施過程、實施機制和經(jīng)驗具有一定的推廣和借鑒價值，不但能推廣到煤炭開采同行業(yè)企業(yè)，對于其他類似行業(yè)也有一定的借鑒意義。

1.全員參與。精益成本管理非一家之事，需要企業(yè)所有部門共同參與。傳統(tǒng)上認為成本管理是財務部門或成本管理部門的任務，實際上財務部門僅是其中之一。成本管理更多要在業(yè)務端開展，財務部門提供管理性和信息性工具。精益成本管理涉及到研發(fā)、工程、規(guī)劃、采購、生產(chǎn)、銷售、物流等各個部門，是一項系統(tǒng)工作。只有全員參與，發(fā)揮每個部門、每個員工的主動性、創(chuàng)新性，才能積少成多，使微觀層面的努力在企業(yè)總體層面得到放大。

2.結合企業(yè)實際與行業(yè)特點。精益管理工具推廣應用要結合企業(yè)行業(yè)特點、企業(yè)屬性、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段進行。例如，煤礦企業(yè)的行業(yè)特點是成本可控，收入不可控，重點是絕對成本管理，也就是既定產(chǎn)量下對絕對成本的壓縮，成本又不具有行業(yè)可比性，對標對象往往是其歷史水平，而非行業(yè)先進或行業(yè)平均；又如，在國有企業(yè)推行最好由上而下，這是由其管理特點、員工身份和國企文化所決定的，沒有高層推動，其惰性和舊動力慣性很強，很難憾動，而民營企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)則可以分權，更可能從下而上推行，對于創(chuàng)新性、成長性行業(yè)可以股權激勵為主，而夕陽性、資源性行業(yè)的激勵還是以貨幣性激勵為主。

3.數(shù)字化是基礎。無論哪個行業(yè)，若想讓精益成本管理工具能高效運行，需要以數(shù)字化為基礎。在精益成本管理工具推廣過程中必須推動企業(yè)的數(shù)字化轉型。企業(yè)要推進完善各類數(shù)智化管理平臺建設，構建“業(yè)務大腦”，完善財務共享平臺，助推業(yè)財深度融合，通過數(shù)字技術將設備管理與生產(chǎn)運營有機結合，實現(xiàn)“信息共享、多級監(jiān)控、分散控制”。通過數(shù)字化打通信息孤島，讓精益管理工具在數(shù)字化基礎上持續(xù)增值，實現(xiàn)“1+1＞2”效應。

4.管理工具和參與部門要協(xié)同運行。在實踐中容易出現(xiàn)的一個誤區(qū)或障礙是精益管理工具的分割與部門的各自為政。要使精益管理工程真正發(fā)揮作用，需要避免孤立化傾向。企業(yè)可能同時推進不同的精益化管理工具，如生產(chǎn)系統(tǒng)工具、財務系統(tǒng)工具、銷售系統(tǒng)工具，這些工具或平臺之間要開放接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)兼容，或者這些工具或平臺與企業(yè)的底層數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)交換和數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)管理工具之間的數(shù)據(jù)共享、運行協(xié)同。精益管理工具的使用主體或指向對象是各部門，各部門要在精益管理工具信息共享基礎上進行協(xié)同。如汾西礦業(yè)在總部層面建立了部門的溝通協(xié)調制度，各部門每日開調度會、每周開協(xié)調會、每月開專題會，形成流暢的部門協(xié)同運行機制。

5.管理工具要嵌入靈活的機制。管理工具的功能與設計是固定的，但生產(chǎn)、管理或運營實踐是靈活的。如何使固定的功能與設計實時適應變化的環(huán)境與活動是個難點。僅對精益管理工具調整優(yōu)化遠不能滿足要求，這會造成精益管理工具的僵化、浮化和被動化。根據(jù)汾西礦業(yè)實施的經(jīng)驗，解決這一問題需在固化的精益管理工具中嵌入靈活的機制，如激勵機制、共享機制、創(chuàng)新機制，讓良好的機制設計彌補工具運行的變化，并進行靈活的自動調整，使精益管理工具始終發(fā)揮正向引領作用。