吳捕快

我們需要知道“淘灘”挖到什么深度合適，“飛沙堰”建到多高有效，而不是簡(jiǎn)單、粗

暴地將“寶瓶口”鑿寬一點(diǎn)。這就要求我們根據(jù)自己的需求，構(gòu)建一個(gè)能夠有效防范風(fēng)險(xiǎn)、提升股東價(jià)值、盡到社會(huì)責(zé)任的公司治理系統(tǒng)

公元前272年，30歲的秦國(guó)人李冰奉秦昭王之命，一路艱險(xiǎn)來(lái)到蜀郡擔(dān)任郡守。按照秦國(guó)的耕戰(zhàn)文化和司馬錯(cuò)的軍事思想，這位年輕的郡守要把自己的掌治之地建成秦國(guó)統(tǒng)一天下的戰(zhàn)略基地，所以把岷江改道，引水經(jīng)過(guò)成都，使其真正成為一條戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)給線。盡管建設(shè)都江堰工程的根本目的是滿(mǎn)足軍事需要，但建成后的都江堰為成都平原提供了充足的灌溉水源，使成都平原的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)迅速發(fā)展，在極短時(shí)間內(nèi)成為聞名天下的巨大糧倉(cāng)。

都江堰位于四川岷江中游的灌縣。岷江上游水流湍急，進(jìn)入灌縣以后，地勢(shì)突然低平，水勢(shì)減緩，所挾帶的大量沙石沉積下來(lái)，淤塞河道，時(shí)常泛濫成災(zāi)。后來(lái)，李冰父子利用地形和水勢(shì)，以魚(yú)嘴、飛沙堰、寶瓶口三大工程解決了泄洪和排沙的問(wèn)題。當(dāng)進(jìn)入內(nèi)江的水，急流到寶瓶口的時(shí)候，會(huì)形成漩渦，這個(gè)時(shí)候大量的砂石會(huì)通過(guò)飛沙堰被甩到外江去；部分的沙石會(huì)在鳳棲窩沉淀，李冰父子在這里埋了石馬（從明代起改埋臥鐵），會(huì)有河工經(jīng)常去淘沙，淘到石馬（臥鐵）的位置，這樣就能有效防止河沙淤積所造成的河流潰堤。如果到達(dá)寶瓶口的水比較多，水位上升，高過(guò)飛沙堰的高度，就會(huì)通過(guò)飛沙堰的排洪渠排到外江，這樣就可以調(diào)節(jié)進(jìn)入成都平原的水量。

都江堰“深淘灘，低作堰”的治水智慧被很多人廣泛運(yùn)用到許多地方，其中最出名的就是華為的任正非先生。他將治水理念引入企業(yè)管理實(shí)踐，并成為華為經(jīng)營(yíng)管理的核心理念之一?！吧钐詾?，低作堰”中的“深淘灘”，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)。“客戶(hù)絕不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢(qián)。我們的任何欲望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴?！倍暗妥餮摺?，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶(hù)，以及善待上游供應(yīng)商?！皩?lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本?！?/p>

任正非認(rèn)為“深淘灘，低作堰”實(shí)際上是企業(yè)在不確定環(huán)境下的生存和成長(zhǎng)之道。這其中蘊(yùn)含的智慧和道理，可以看作一種對(duì)組織架構(gòu)體系的洞察和公司治理理念的延伸：華為以?xún)?nèi)部規(guī)則——苦練內(nèi)功、增長(zhǎng)才干的確定性，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性?；以過(guò)程控制——提高效率、降低成本的可控性，來(lái)保證結(jié)果的可控性。

對(duì)眾多企業(yè)而言，這個(gè)道理貌似并不復(fù)雜，然而我們很少看到其他企業(yè)成功運(yùn)用這種理念的案例，或許是知易行難，更多的可能是華為管理手段背后的公司治理理念我們學(xué)不會(huì)。

“深淘灘”和“低作堰”從表面看是一體兩面，事實(shí)上華為的“深淘灘”是為了節(jié)支，“低作堰”卻是減收。這與一般意義上的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是相違背的。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，都是強(qiáng)調(diào)“增收節(jié)支”“利潤(rùn)為王”的，而華為“節(jié)支減收”的行為讓很多企業(yè)學(xué)不會(huì)，尤其是那些追求短期利潤(rùn)最大化的公司所有者、“功利的、不擇手段的理想主義者”和“普遍缺乏對(duì)規(guī)律和秩序的尊重”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。

誠(chéng)然，公司治理的一個(gè)目標(biāo)是利潤(rùn)，賺錢(qián)是重要的。但是賺錢(qián)太多、躺著就能掙錢(qián)反而更容易滋生企業(yè)的生存危機(jī)和員工的心理懈怠。所以，很多優(yōu)秀的公司并不愿意上市，像國(guó)內(nèi)的華為就沒(méi)有上市，反而在掙錢(qián)的過(guò)程中不斷“自我革命”。美國(guó)的谷歌和臉書(shū)創(chuàng)始人起初也不愿意公司上市，但因美國(guó)法律規(guī)定股東超過(guò)?499人之后的一年之內(nèi)必須轉(zhuǎn)為“公眾公司”，而被迫上市。谷歌“三駕馬車(chē)”之一的塞吉·布林在上市當(dāng)天拒絕參加儀式，認(rèn)為“這將傳遞出錯(cuò)誤的信號(hào)”。而在中學(xué)時(shí)代就拒絕過(guò)百萬(wàn)年薪誘惑的扎克伯格一直拒絕公司被整體收購(gòu)帶來(lái)的“發(fā)財(cái)和套現(xiàn)機(jī)會(huì)”，甚至簽署了巴菲特和比爾·蓋茨倡導(dǎo)的一個(gè)慈善項(xiàng)目“捐贈(zèng)誓言”。公司經(jīng)營(yíng)管理模式的不同，源于經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念的不同，源于公司治理目標(biāo)的差異，所以，“深淘灘，低作堰”這一簡(jiǎn)單的治理理念很多企業(yè)學(xué)不會(huì)。

中學(xué)為體，西學(xué)為用，還是反其道而為之？中國(guó)式管理是否持續(xù)有效？這些都是大問(wèn)題。條條大道通羅馬，我們需要知道羅馬在哪里，至少需要知道我們想要去的羅馬在哪里。我們需要知道“淘灘”挖到什么深度合適，“飛沙堰”建到多高有效，而不是簡(jiǎn)單、粗暴地將“寶瓶口”鑿寬一點(diǎn)。畢竟，公司治理制度本身不是自然產(chǎn)生的，而是一套人為設(shè)計(jì)的事物，我們需要根據(jù)自己的需求，構(gòu)建一個(gè)能夠有效防范風(fēng)險(xiǎn)、提升股東價(jià)值、盡到社會(huì)責(zé)任的公司治理系統(tǒng)。