陳琬璐 建州控股集團(tuán)有限公司

引言

全面預(yù)算管理是我國企業(yè)常用的管理工具之一。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜的當(dāng)下，將全面預(yù)算管理深入到企業(yè)日常管理中，無疑能夠?yàn)槠髽I(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益提供可靠保障。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理工作時(shí)在戰(zhàn)略分析、組織設(shè)置、編制基礎(chǔ)、執(zhí)行管控以及考核體系等方面仍然存在缺失。集團(tuán)企業(yè)要重視全面預(yù)算管理，提出優(yōu)化方案，對實(shí)際問題進(jìn)行深入分析，從而充分發(fā)揮預(yù)算的管控職能，提升集團(tuán)企業(yè)管理水平。

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理通過預(yù)測企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、分析企業(yè)市場需求，對企業(yè)未來一段周期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部資源協(xié)調(diào)控制的管理過程。全面預(yù)算管理是對企業(yè)人、財(cái)、物以及信息的統(tǒng)一管理，將其滲透到集團(tuán)企業(yè)的日常管理中，能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營行為提供規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)，并為推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障、為企業(yè)績效管理提供評估依據(jù)。

（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包含三個(gè)部分。其一，預(yù)算編制。預(yù)算編制是設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，將其細(xì)化分解到各執(zhí)行單位，明確預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的過程。具體內(nèi)容包括預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、設(shè)置編制基礎(chǔ)與標(biāo)準(zhǔn)、編制審核匯總形成預(yù)算草案、多方面協(xié)調(diào)溝通并上下反饋修正方案、最終方案審批及確定；其二，預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是依照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對執(zhí)行過程進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督、差異分析的管控過程。具體內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算差異分析、預(yù)算調(diào)整；其三，預(yù)算考核。預(yù)算考核是總結(jié)預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況、分析預(yù)算管控效果、實(shí)施獎(jiǎng)懲的過程。預(yù)算考核既要總結(jié)預(yù)算執(zhí)行績效，同時(shí)也要關(guān)聯(lián)激勵(lì)制度，并為下期預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支持。

（三）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主要特點(diǎn)包括統(tǒng)籌規(guī)劃、戰(zhàn)略管控，以及報(bào)表跟蹤。統(tǒng)籌規(guī)劃是指，集團(tuán)企業(yè)由總部對企業(yè)整體預(yù)算進(jìn)行全面管理與控制，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定整體計(jì)劃，實(shí)施統(tǒng)籌管理。戰(zhàn)略管控是指，集團(tuán)企業(yè)結(jié)合市場環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃，制定總體預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的核心導(dǎo)向。報(bào)表跟蹤是指集團(tuán)企業(yè)在對下屬單位實(shí)施預(yù)算控制時(shí)，要通過報(bào)表對預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行持續(xù)性的跟蹤。通過對投資、籌資、銷售、成本等預(yù)算的跟蹤，能夠分析經(jīng)營狀況，加大考核控制力度。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的主要問題

（一）戰(zhàn)略分析不深入

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，出現(xiàn)預(yù)算管理模式與企業(yè)管控模式不匹配的問題，預(yù)算執(zhí)行受限，預(yù)算管控力度不足。而出現(xiàn)此類問題的主要原因在于，集團(tuán)企業(yè)對于自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營管理模式的認(rèn)知不夠充分，尤其是對自身經(jīng)營戰(zhàn)略，缺乏深入的分析。例如企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)業(yè)的涵蓋范圍較廣、注重綜合化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此時(shí)，集團(tuán)企業(yè)要充分地考慮自身經(jīng)營特點(diǎn)，強(qiáng)化戰(zhàn)略性管控，提升業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，關(guān)注重大事項(xiàng)的預(yù)算管控。如果此時(shí)企業(yè)的預(yù)算仍然只是關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的管控，將管理重點(diǎn)落在資金管理、收入管理等控制上，勢必造成預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱的問題。戰(zhàn)略分析不夠深入，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算管理不能夠滿足自身管理需求，影響預(yù)算實(shí)施效果。

（二）組織設(shè)置不科學(xué)

集團(tuán)企業(yè)在設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)時(shí)不夠科學(xué)完善，將預(yù)算管理職責(zé)全部落到財(cái)務(wù)部門上，依靠財(cái)務(wù)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)為預(yù)算實(shí)施提供保障。這種組織設(shè)置模式并未清晰地劃分預(yù)算管理職責(zé)，其他部門的參與度較低，且財(cái)務(wù)部門的管理壓力較大。由于參與度低，業(yè)務(wù)部門在實(shí)施預(yù)算編制時(shí)，對預(yù)算的重視度不足，不能夠保證預(yù)算編制數(shù)據(jù)的可靠性。財(cái)務(wù)部門既是預(yù)算實(shí)施的組織者，同時(shí)也是預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督者，需要完成預(yù)算數(shù)據(jù)匯總、預(yù)算編制審核、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等多方面的工作。管理壓力較大，不能保證高效的預(yù)算管理控制。

（三）編制基礎(chǔ)不明確

預(yù)算編制環(huán)節(jié)是對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的預(yù)計(jì)與測算。而缺乏標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制依據(jù)、明確的預(yù)算編制基礎(chǔ)，勢必導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制的科學(xué)性與準(zhǔn)確性降低。出現(xiàn)此類問題的原因，一方面是企業(yè)對于經(jīng)營狀況、市場情況、相關(guān)政策以及行業(yè)環(huán)境的分析不到位。資料搜集不全或分析不到位，均無法保證預(yù)算編制的基礎(chǔ)條件有據(jù)可依，預(yù)算編制脫離實(shí)際的可能性增大。另一方面是由于集團(tuán)企業(yè)在測算方法方面，并未制定明確的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，例如未針對費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)限額。缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的編制基礎(chǔ)，企業(yè)只能夠依照歷史數(shù)據(jù)粗略地估算編制數(shù)據(jù)，極大地影響了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

（四）執(zhí)行管控不到位

集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)較為多元化，在實(shí)施預(yù)算管控制時(shí)需要將預(yù)算執(zhí)行控制與業(yè)務(wù)管控聯(lián)合到一起，增強(qiáng)預(yù)算的管控作用。然而，當(dāng)下企業(yè)對于預(yù)算執(zhí)行的管控不到位，預(yù)算執(zhí)行控制效率低，并未實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程的有效融合。一方面是由于集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)并不完善。集團(tuán)總部與下屬單位的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度受限，因此預(yù)算編制、審核以及資金管理、績效考核等工作缺乏信息系統(tǒng)的支持。集團(tuán)總部難以及時(shí)獲取下屬單位的預(yù)算信息，實(shí)施全面的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。另一方面是現(xiàn)有的全面預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的管控作用較為有限。集團(tuán)企業(yè)對于業(yè)務(wù)信息缺乏深入分析，業(yè)務(wù)流程與預(yù)算流程關(guān)聯(lián)度低。業(yè)務(wù)活動(dòng)僅在支付環(huán)節(jié)，審核支出項(xiàng)目是否有充足的預(yù)算額度，并未真正在事前對業(yè)務(wù)信息進(jìn)行深入分析，強(qiáng)化對業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算控制。

（五）考核體系不完善

集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算考核體系時(shí)缺乏與績效考核的連接。主要表現(xiàn)為預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置不完善，僅針對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，并未強(qiáng)化非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核；預(yù)算考核評價(jià)的重點(diǎn)較為模糊，僅關(guān)注指標(biāo)完成情況，并未真正考慮考核的激勵(lì)作用，將考核重點(diǎn)落實(shí)到提高企業(yè)經(jīng)營效益上，依據(jù)考核實(shí)施的獎(jiǎng)懲，多數(shù)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的差異率，而并不是提高企業(yè)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、提升企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可靠性等方面；預(yù)算考核的激勵(lì)作用不足，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算考核激勵(lì)措施較為單一，且與員工績效的關(guān)聯(lián)度較低，并未真正發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。

三、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的主要策略

（一）強(qiáng)化戰(zhàn)略管控，深入分析戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要作為全面預(yù)算管理的落腳點(diǎn)，為實(shí)施預(yù)算、明確預(yù)算管控重點(diǎn)提供支持。

一是深入地分析企業(yè)的戰(zhàn)略管控模式，將戰(zhàn)略目標(biāo)作為實(shí)施全面預(yù)算管理的抓手。重點(diǎn)針對財(cái)務(wù)狀況、資金狀況、投融資渠道、資產(chǎn)管理模式、費(fèi)用成本、市場經(jīng)營環(huán)境、政策變化、企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)等展開深入分析。借此確定企業(yè)的預(yù)算管控重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算的戰(zhàn)略型管控。二是落實(shí)全面預(yù)算管控重點(diǎn)。結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)著重管控的業(yè)務(wù)，及對應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。將確定的業(yè)務(wù)內(nèi)容，設(shè)定為關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，強(qiáng)化目標(biāo)管控。例如，企業(yè)戰(zhàn)略重視對外投資，則對應(yīng)的關(guān)鍵性管控業(yè)務(wù)為投資預(yù)算；企業(yè)戰(zhàn)略重視資金的管理與籌集，則對應(yīng)的關(guān)鍵性管控業(yè)務(wù)為融資預(yù)算。針對此類業(yè)務(wù)，強(qiáng)化預(yù)算編制審核，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)要與相關(guān)部門反復(fù)溝通，不僅要明確預(yù)算管控重點(diǎn)，同時(shí)要明確業(yè)務(wù)進(jìn)度、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保全面預(yù)算管控重點(diǎn)的有效落實(shí)[1]。三是完善戰(zhàn)略型的全面預(yù)算管控體系。結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、管理需求，分析自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及下屬單位業(yè)務(wù)管控重點(diǎn)。制定針對性的管控策略，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。例如，針對金融服務(wù)業(yè)務(wù)，提高對成本費(fèi)用的控制；針對服務(wù)業(yè)板塊，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目盈利狀況。通過具有針對性的預(yù)算管控策略，既保證集團(tuán)總部對下屬單位的預(yù)算管控力度，同時(shí)也提升下屬單位的預(yù)算管理靈活性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃，助力集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落實(shí)。

（二）優(yōu)化組織設(shè)置，強(qiáng)化預(yù)算管控責(zé)任

集團(tuán)企業(yè)要優(yōu)化組織設(shè)置，設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的參與落實(shí)管理責(zé)任，提升企業(yè)預(yù)算管理組織設(shè)置的科學(xué)性。

一是在集團(tuán)總部需設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，如預(yù)算管理委員會(huì)。機(jī)構(gòu)的人員構(gòu)成，主要包括財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、資金管理負(fù)責(zé)人以及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的參與，能夠強(qiáng)化預(yù)算管理工作在業(yè)務(wù)部門的落實(shí)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的管理責(zé)任在于統(tǒng)籌管理全集團(tuán)，包括各分支單位的預(yù)算工作，作為預(yù)算草案審核和調(diào)整、監(jiān)督的主導(dǎo)機(jī)構(gòu)，同時(shí)在日常預(yù)算執(zhí)行中，監(jiān)控指導(dǎo)各部門工作。財(cái)務(wù)部門作為機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，完成具體的工作落實(shí)。其他部門負(fù)責(zé)人的參與，主要作用在于參與預(yù)算決策、提供可靠的預(yù)算數(shù)據(jù)、強(qiáng)化預(yù)算管理成效與部門績效的聯(lián)系。二是明確劃分預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中各部門的管控責(zé)任。財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作；業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算工作。核心任務(wù)在于完成部門預(yù)算數(shù)據(jù)的上報(bào)與反饋。同時(shí)，對上級、財(cái)務(wù)部門下達(dá)的預(yù)算任務(wù)指示進(jìn)行配合和落實(shí)。三是增設(shè)預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)。將審計(jì)部門作為預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)，實(shí)施定期的審計(jì)核查。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可增設(shè)專門的預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)，與審計(jì)部門形成協(xié)力，重點(diǎn)監(jiān)控預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，并針對預(yù)算問題的整改加大監(jiān)督力度，保證預(yù)算監(jiān)督體系完善性。

（三）明確編制基礎(chǔ)，規(guī)范預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)企業(yè)要科學(xué)地建立預(yù)算編制基礎(chǔ)，規(guī)劃可靠的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)企業(yè)預(yù)算編制工作。

一是重點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營狀況。通過對經(jīng)營狀況的分析，企業(yè)要對下一年度的發(fā)展?fàn)顩r及經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行可靠的展望與預(yù)測。借此，形成預(yù)算編制基礎(chǔ)信息，為資源配置提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。二是重點(diǎn)強(qiáng)化對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的設(shè)置，根據(jù)企業(yè)自身狀況，確定業(yè)務(wù)量范圍，確定明確的成本限額等。例如，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對固定成本設(shè)置定額標(biāo)準(zhǔn)，在定額標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)控制固定成本；對變動(dòng)成本確定變動(dòng)因素及變動(dòng)比例。三是科學(xué)選取預(yù)算編制方法。針對不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，靈活組合編制方法。例如針對銷售預(yù)算，采取彈性預(yù)算法，考慮不同業(yè)務(wù)的收入、成本以及利潤情況，科學(xué)預(yù)測銷售變化空間；針對成本，采用固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法結(jié)合的方式，固定成本采用固定預(yù)算法，變動(dòng)成本根據(jù)業(yè)務(wù)變動(dòng)情況，采用彈性預(yù)算法。

（四）落實(shí)執(zhí)行監(jiān)管，深入業(yè)務(wù)實(shí)施管控

集團(tuán)企業(yè)要從以下三個(gè)方面落實(shí)預(yù)算執(zhí)行管控。

首先，集團(tuán)企業(yè)要梳理業(yè)務(wù)流程，確保其與預(yù)算管理流程相匹配。與預(yù)算相關(guān)的各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)如銷售、采購、售后、投資、籌資等，均需要梳理管控流程，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)，借此落實(shí)預(yù)算管控責(zé)任，強(qiáng)化過程性監(jiān)督。要建立流程順暢、權(quán)責(zé)清晰的管理機(jī)制，明確預(yù)算方案及預(yù)算計(jì)劃，并確保預(yù)算分解到年度、月度。同時(shí)，持續(xù)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析差異原因。針對投資事項(xiàng)還要關(guān)注投資收益、回收期等[2]。借助對業(yè)務(wù)流程的梳理，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)端的預(yù)算執(zhí)行管控，確保預(yù)算深入到業(yè)務(wù)體系中。

其次，集團(tuán)企業(yè)要針對信息系統(tǒng)，完善集團(tuán)總部與下屬單位的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度，加大對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)控力度。下屬單位的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，必須嵌入預(yù)算管控標(biāo)準(zhǔn)，所有日常業(yè)務(wù)的管理流程，均需與集團(tuán)總部的預(yù)算控制體系相匹配。例如日常審批要關(guān)聯(lián)預(yù)算系統(tǒng)，下屬單位要提交業(yè)務(wù)申請，借助預(yù)算審批，強(qiáng)化事前控制；在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算系統(tǒng)要自動(dòng)獲取業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)比對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，完善對預(yù)算的過程性監(jiān)控。

最后，預(yù)算企業(yè)要強(qiáng)化執(zhí)行分析。一方面要召開執(zhí)行分析會(huì)議，分析執(zhí)行差異，關(guān)注差異較大的項(xiàng)目以及對應(yīng)的責(zé)任單位。深挖差異原因，找出關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)，精準(zhǔn)實(shí)施改進(jìn)對策；另一方面要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。通過預(yù)算分析，披露經(jīng)營問題，了解資產(chǎn)、負(fù)債、收入、資金等狀況，對經(jīng)營指標(biāo)完成狀況進(jìn)行判斷，提升企業(yè)經(jīng)營決策的可靠性。

（五）完善考核體系，提升激勵(lì)約束作用

首先，規(guī)劃預(yù)算考核指標(biāo)體系。一方面引入定性指標(biāo)，強(qiáng)化定量與定性指標(biāo)的結(jié)合，重視績效指標(biāo)的比重；另一方面重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的比重。除關(guān)注營業(yè)收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)以及成本費(fèi)用指標(biāo)以外，還要關(guān)注市場增長率指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)、創(chuàng)新研發(fā)指標(biāo)等[3]。其次，要明確預(yù)算考核重點(diǎn)。預(yù)算考核重點(diǎn)在于提高企業(yè)預(yù)算管理的可靠性、提升企業(yè)預(yù)算管理體系的完整性。因此，企業(yè)預(yù)算考核，要結(jié)合不同部門的績效考核要求，實(shí)施具有針對性的預(yù)算績效考核評價(jià)，保證預(yù)算考核的科學(xué)性，明確各部門的預(yù)算考核重點(diǎn)。并通過各部門的協(xié)調(diào)與溝通，保證預(yù)算考核關(guān)聯(lián)部門績效，推動(dòng)各部門提升凝聚力，為共同的目標(biāo)而努力。最后，集團(tuán)企業(yè)要優(yōu)化預(yù)算考核激勵(lì)措施。一是采用遞進(jìn)式的激勵(lì)模式。設(shè)置一級、二級、三級不同的目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)越高，則獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越高。二是采用組合激勵(lì)模式。制定不同程度的精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)組合，給予員工更多的獎(jiǎng)勵(lì)選擇。三是強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，重視績效考核在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方面的兌現(xiàn)，提升預(yù)算績效考核的激勵(lì)作用。

結(jié)語

全面預(yù)算管理是對企業(yè)各項(xiàng)資源的綜合性管理，對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營決策的可靠指導(dǎo)。因此，集團(tuán)企業(yè)要針對預(yù)算管理機(jī)制，深入挖掘集團(tuán)管理潛力，不斷調(diào)整、修正管理策略與方法，打破管理桎梏，凸顯企業(yè)核心競爭力。針對現(xiàn)有問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管控、優(yōu)化組織設(shè)置、明確編制基礎(chǔ)、落實(shí)執(zhí)行監(jiān)管、完善考核體系，對預(yù)算管理偏差進(jìn)行及時(shí)糾正，對執(zhí)行分析漏洞進(jìn)行可靠監(jiān)管，打好預(yù)算管理基礎(chǔ)，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。