王蕾 上海梅林正廣和股份有限公司銷售分公司

引言

新時期，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)良好的態(tài)勢，但是從世界經(jīng)濟(jì)一體化的角度來說，其對中國國有企業(yè)發(fā)展提供的不僅有機(jī)遇、更有挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段，發(fā)展實體經(jīng)濟(jì)成為我國快速走出近年來的發(fā)展桎梏，堅持穩(wěn)中求勝的關(guān)鍵所在，國有企業(yè)作為推動我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的重要載體，其所承載的責(zé)任不言而喻。[1]內(nèi)控管理不僅是國有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)高效運營的基礎(chǔ)，也是確保企業(yè)資產(chǎn)安全、提高報告質(zhì)量、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵，針對現(xiàn)階段內(nèi)控管理過程中表現(xiàn)出的一些問題和不足，國有企業(yè)需要結(jié)合自身的實際情況以及市場環(huán)境做出必要的調(diào)整，樹立正確的內(nèi)控理念，創(chuàng)新人才培養(yǎng)及管理機(jī)制，讓企業(yè)發(fā)展獲得穩(wěn)定且充分的保障。

一、基本概述

（一）企業(yè)內(nèi)控管理

在企業(yè)管理的過程中，內(nèi)控管理是非常重要的組成部分，需要由企業(yè)的管理者和其他工作人員共同制定和實施，目的在于保障企業(yè)的資產(chǎn)安全，實現(xiàn)合法與合規(guī)經(jīng)營。

除此之外，內(nèi)控管理可以為國有企業(yè)提供更為精準(zhǔn)和安全的財務(wù)報告信息，確保企業(yè)各項業(yè)務(wù)能夠?qū)嵤┯行н\作，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終得以實現(xiàn)。對于國有企業(yè)而言，其不僅需要保障國有資產(chǎn)的安全，也需要保障經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展，提高風(fēng)險防范及控制能力。

（二）內(nèi)控管理的主要特點

現(xiàn)階段，很多國有企業(yè)還處于轉(zhuǎn)型變革時期，內(nèi)部管理制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)，也不夠完善，導(dǎo)致內(nèi)控管理的實施無法深入到各個具體的業(yè)務(wù)和運營環(huán)節(jié)當(dāng)中，最終影響到企業(yè)構(gòu)建多層次、全方位的內(nèi)控管理系統(tǒng)。還有一些國有企業(yè)雖然已經(jīng)建立了內(nèi)部管理控制制度，但是因為缺乏執(zhí)行力，依然由傳統(tǒng)管理模式占據(jù)主流。

通常情況下，國有企業(yè)的管理層其工作目標(biāo)就是按照國資委的要求達(dá)成經(jīng)營業(yè)績，很多內(nèi)部管理控制相關(guān)的成本支出都會體現(xiàn)在財務(wù)報表上，就會導(dǎo)致一些管理者單純地認(rèn)為，內(nèi)控建設(shè)只會增加企業(yè)的成本，并不會帶來收益，進(jìn)而在情緒上十分排斥。[2]

（三）內(nèi)控管理的實施要點

基于內(nèi)部控制制度及財務(wù)管理分析的要點不難發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部管理控制的要點主要體現(xiàn)在以下幾點：

1.財務(wù)控制

其主要是指對企業(yè)的財產(chǎn)實施安全管理，完善使用記錄、保管等相關(guān)的制度和規(guī)范，確保國有資產(chǎn)的安全。

2.人員控制

強(qiáng)調(diào)對企業(yè)內(nèi)部管理人員專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德的管理控制，對相關(guān)管理人員實時監(jiān)督管理，如此可以引導(dǎo)國有企業(yè)的工作人員更為公平、透明地參與工作，推動企業(yè)內(nèi)部的廉政建設(shè)。

3.分工控制

分工控制本質(zhì)上和對等性原則相輔相成、彼此聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理過程中應(yīng)用分工責(zé)任制，讓每一位工作人員都能擁有自身的職責(zé)義務(wù)，并且在授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，以免出現(xiàn)違法亂紀(jì)的情況。

二、國有企業(yè)實施內(nèi)控管理的必要性

對于國有企業(yè)而言，其實施內(nèi)部管理控制有其必要性所在，主要原因在于現(xiàn)階段很多企業(yè)的內(nèi)部管理工作遇到一定的問題，影響業(yè)務(wù)開展，也影響企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作氛圍。

（一）企業(yè)內(nèi)控管理意識十分淡薄

一些國有企業(yè)的內(nèi)部控制管理意識十分淡薄，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面，現(xiàn)階段很多國有企業(yè)的管理比較初始、比較集權(quán)，并沒有意識到各個部門之間的分工合作、權(quán)利之間的相互制衡，再加上對內(nèi)部管理控制工作不夠重視，缺少戰(zhàn)略性的規(guī)劃和宏觀的認(rèn)知，也促使企業(yè)的財務(wù)管理效益無法得到充分的保障，所謂的內(nèi)部管理控制往往淪為一紙空談；

另一方面，部分國有企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面存在問題，促使一些關(guān)鍵崗位的權(quán)責(zé)劃分不清晰，兼職情況普遍存在，甚至?xí)嫼怂闩c監(jiān)督管理崗位沒有辨別清楚。如此也會促使企業(yè)內(nèi)部根本不存在所謂的權(quán)力制衡、管理約束，內(nèi)部管理控制的執(zhí)行效果自然也無法得到充分的保障。

（二）企業(yè)內(nèi)部管理控制的執(zhí)行力不高

一些企業(yè)內(nèi)部管理控制的執(zhí)行力不足，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面，因為企業(yè)內(nèi)部缺少完善和具有針對性的內(nèi)控辦法和管理策略，也缺少及時更新的評價系統(tǒng)和管理體系，促使企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力明顯不足；

另一方面，國有企業(yè)內(nèi)部管理控制不僅包括會計控制，也包括管理控制，主要涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況、風(fēng)險管理控制情況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況、重大經(jīng)濟(jì)決策情況、財務(wù)核算以及資產(chǎn)管理情況等內(nèi)容，其并非僅僅針對財務(wù)。企業(yè)實施內(nèi)部管理控制需要從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度著手，但是目前一部分管理者因為對此了解不深、意念不強(qiáng)，更多地聚焦業(yè)務(wù)層面，甚至認(rèn)為其屬于財務(wù)維度，自然就會忽視戰(zhàn)略的影響，間接導(dǎo)致一些內(nèi)部管理控制的制度制定不契合企業(yè)的實際、重視程度不足，執(zhí)行力嚴(yán)重缺失。

（三）國有企業(yè)自身的財務(wù)信息不對稱問題十分突出

由于一些國有企業(yè)的內(nèi)部管理控制意識不足，執(zhí)行力差，賬務(wù)處理行為相對傳統(tǒng)，甚至存在手工入賬的情況，會導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)信息流動性不足，不對稱現(xiàn)象嚴(yán)重。[3]

一方面，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)之間的競爭成為數(shù)據(jù)和信息之間的競爭，很多傳統(tǒng)的管理和控制方法落后于時代，其準(zhǔn)確性和時效性已經(jīng)無法滿足企業(yè)管理的現(xiàn)實訴求；

另一方面，一些業(yè)務(wù)運營方面的數(shù)據(jù)、信息不能及時傳遞給財務(wù)部門，促使財務(wù)報告的數(shù)據(jù)存在滯后性，甚至?xí)霈F(xiàn)虛假數(shù)據(jù)，讓財務(wù)報告的有效性受到影響。長此以往，其非但無法給企業(yè)的戰(zhàn)略決策做出可靠的支撐，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)形成較強(qiáng)的抗擊風(fēng)險的能力。

三、新形勢下國有企業(yè)內(nèi)控管理的優(yōu)化改進(jìn)策略

針對前文所提及的必要性，在新時代背景下，國有企業(yè)要想進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)控管理策略，需要從以下幾個角度著手：

（一）創(chuàng)新啟用ERP 系統(tǒng)，提高國有企業(yè)內(nèi)控管理的規(guī)范性

ERP 系統(tǒng)是如今很多國有企業(yè)都在應(yīng)用的內(nèi)部管理系統(tǒng)，集合財務(wù)、庫存以及資金等多項管理內(nèi)容于一體。但是在全新的社會發(fā)展形勢下，企業(yè)需要對ERP 應(yīng)用進(jìn)行適度的調(diào)整和創(chuàng)新，目的在于提高企業(yè)內(nèi)控管理的規(guī)范性。

1.內(nèi)控管理的要點

ERP 系統(tǒng)主要是針對企業(yè)開展的項目、業(yè)務(wù)實施管理控制，結(jié)合項目的要求及崗位分工，對具體的崗位要求和職責(zé)進(jìn)行界定，由管理者提出具體的要求，按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實施管理。

2.內(nèi)控管理的操作方法

國有企業(yè)在ERP 系統(tǒng)背景下，借助如下策略和手段，提高內(nèi)部管理控制的效率，間接滿足企業(yè)發(fā)展建設(shè)在精細(xì)化方面的訴求。

（1）堅持崗位分離，明確崗位權(quán)責(zé)

國有企業(yè)內(nèi)的各個部門都要設(shè)置專門的ERP 系統(tǒng)管理崗位，分離技術(shù)研發(fā)以及操作崗位，由技術(shù)人員單純負(fù)責(zé)ERP 系統(tǒng)的研發(fā)和運行測試，其沒有資格對系統(tǒng)的內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行篡改或刪除。

（2）細(xì)化內(nèi)控管理制度，規(guī)范內(nèi)部控制操作

國有企業(yè)在進(jìn)行物資采購的過程中，需要由使用部門直接在ERP 系統(tǒng)上提交申請，通過系統(tǒng)自動審核，生成采購訂單，由采購人員主導(dǎo)采購。[4]

（3）內(nèi)外聯(lián)合監(jiān)督管理，提高內(nèi)部管理控制的有效性

國有企業(yè)需要借助ERP 系統(tǒng)，構(gòu)建內(nèi)外聯(lián)合監(jiān)督機(jī)制，全面提高內(nèi)部管理控制的有效性，具體需要從以下幾個角度著手：

首先，根據(jù)ERP 系統(tǒng)的規(guī)定，根據(jù)不同項目設(shè)置相應(yīng)的核算科目，在總賬、應(yīng)收賬款以及庫存管理模塊當(dāng)中開啟說明性彈性域，清楚標(biāo)記全部專項內(nèi)容；

其次，ERP 系統(tǒng)將內(nèi)部控制的細(xì)節(jié)要求融入到具體的系統(tǒng)內(nèi)控環(huán)節(jié)當(dāng)中，讓物流、信息流、資金流實現(xiàn)整合，進(jìn)一步推動企業(yè)價值的全面提升；

最后，ERP 系統(tǒng)的監(jiān)督功能本就有內(nèi)外之分，前者主要是指國有企業(yè)的內(nèi)部審計部門定期或者不定期打開監(jiān)控系統(tǒng)，針對容易失控的關(guān)鍵點進(jìn)行抽查，判斷其系統(tǒng)運行是否符合相關(guān)規(guī)定以及要求，并及時采取有力的措施進(jìn)行后續(xù)處理；后者主要是指國有企業(yè)在每一年的年底，由獨立于企業(yè)的外部審計機(jī)構(gòu)針對企業(yè)的系統(tǒng)運行、內(nèi)控設(shè)計進(jìn)行外部審計，包括ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用成效、對內(nèi)部管理控制制度的評價、對數(shù)據(jù)的精確度以及信息安全等進(jìn)行評估。

（二）加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，為相關(guān)工作的開展提供有力保障與支持

內(nèi)部控制制度的建設(shè)不可以生搬硬套，也不能盲目應(yīng)用，而是要結(jié)合企業(yè)的特殊性，制定出切合其實際訴求的內(nèi)部控制體系，充分發(fā)揮其在內(nèi)部管理控制過程中的關(guān)鍵作用。

1.完善國有企業(yè)崗位責(zé)任制

一方面，國有企業(yè)可以嘗試使用崗位輪崗制，避免個別員工長時間居于某一工作崗位，出現(xiàn)徇私舞弊的情況；

另一方面，明確企業(yè)內(nèi)部每一位工作人員在內(nèi)部管理控制過程中所承載的責(zé)任和義務(wù)，規(guī)避任何因為制度不完善，而促使不同崗位的工作人員在出現(xiàn)問題時相互推諉扯皮的情況。

2.堅持不相容崗位相分離原則

其主要是指授權(quán)批準(zhǔn)崗位和業(yè)務(wù)經(jīng)辦崗位彼此之間分離，比如會計崗位和資產(chǎn)管理崗位，業(yè)務(wù)經(jīng)辦崗位和會計記錄崗位、授權(quán)審批崗位和監(jiān)督檢查崗位等，只有做到了彼此分離，才有可能規(guī)避一人多崗的情況，避免出現(xiàn)部分工作人員因為權(quán)力過大，而自身企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)腐敗的情況。

3.將風(fēng)險管理置于具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中

國有企業(yè)在實施風(fēng)險管理控制的過程中，必須將具體的管控措施落實到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中，實現(xiàn)全方位、全流程管控，提高內(nèi)部全體工作人員對其的重視程度。

一方面，財務(wù)部門可以基于回收的財務(wù)數(shù)據(jù)加工成具有嚴(yán)密性和監(jiān)督性的“防火墻”，形成企業(yè)內(nèi)部管理控制的閉環(huán)；

另一方面，針對國有企業(yè)的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，需要構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)管理及內(nèi)控流程，加強(qiáng)前端審批的可追溯性以及層級性，包括但不限于關(guān)聯(lián)交易環(huán)節(jié)、貨幣資金管理環(huán)節(jié)、固定資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)、采購與付款環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)、人力資源管理環(huán)節(jié)等。

4.內(nèi)控與信息化建設(shè)相結(jié)合

一方面，業(yè)財融合的有效應(yīng)用，可以幫助企業(yè)的管理者或者決策層部門獲取及時的信息和數(shù)據(jù)，進(jìn)而快速識別風(fēng)險，實現(xiàn)事中控制；

另一方面，國有企業(yè)需要真正意義上做到與時俱進(jìn)，加強(qiáng)對互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)等的使用，加大其在軟件系統(tǒng)方面的投資力度，積極創(chuàng)建和自身發(fā)展訴求高度吻合的信息管理和控制平臺，通過先進(jìn)的信息技術(shù)，對企業(yè)內(nèi)各個部門的運行情況及工作人員進(jìn)行監(jiān)控，促使系統(tǒng)控制和人力控制能夠高度結(jié)合。

（三）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部及外部監(jiān)督管理機(jī)制，確保內(nèi)部管理控制實現(xiàn)閉環(huán)

國有企業(yè)需要充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督以及外部監(jiān)督的合力作用，確保內(nèi)外監(jiān)督目標(biāo)的一致性，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及安全戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。[5]

一方面，國有企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督工作可以通過構(gòu)建完善的預(yù)算監(jiān)督、審核監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督等形式，完善流程、實現(xiàn)制度管人；

另一方面，外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)主要包括財政部門、會計師事務(wù)所，能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理工作出具指導(dǎo)性的建議，確保內(nèi)部管理控制工作真正意義上做到與時俱進(jìn)。

（四）加大內(nèi)部培訓(xùn)力度，提高內(nèi)控管理的約束意識

人才是企業(yè)發(fā)展的重要基石，也是企業(yè)實施內(nèi)部管理控制的重要保障，對于企業(yè)內(nèi)部的工作人員而言，其只有具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及知識儲備，才有可能完成工作任務(wù)，推動企業(yè)更好地發(fā)展。

基于此，國有企業(yè)需要構(gòu)建完善的培訓(xùn)管理體系，高度貫徹崗位職責(zé)，通過構(gòu)建嚴(yán)肅的獎懲機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部形成正向且積極的引導(dǎo)，不斷提高企業(yè)內(nèi)部工作人員的職業(yè)素養(yǎng)，堅持從思想、行為以及態(tài)度角度出發(fā)，提高內(nèi)控的自我約束意識以及執(zhí)行力。

結(jié)語

總而言之，通過構(gòu)建完善的內(nèi)部管理控制體系，可以確保國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動更為順利、更加有效，也能提高企業(yè)抵御和識別風(fēng)險的能力，進(jìn)而推動國有企業(yè)的管理者制定更為契合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓風(fēng)險管理體系、內(nèi)部管理控制體系和戰(zhàn)略完全融合。國有企業(yè)需要與時俱進(jìn)，把握發(fā)展機(jī)遇，在內(nèi)部管理控制制度的引導(dǎo)下，不斷加大預(yù)算審計工作的實施力度，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部各項事務(wù)開展的監(jiān)督和控制，提升內(nèi)部控制工作實施的有效性、合規(guī)性，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的排頭兵、穩(wěn)定器的作用。