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        基于SWOT分析法的某基層水利后勤單位人才隊(duì)伍建設(shè)探究

        2023-08-31 01:47:33馬瑞
        今日財(cái)富 2023年23期
        關(guān)鍵詞:后勤人才隊(duì)伍崗位

        馬瑞

        本文從SWOT分析法出發(fā),結(jié)合本單位實(shí)際,分析基層水利后勤人才隊(duì)伍建設(shè)過程中存在的優(yōu)勢和劣勢,探索面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),以更科學(xué)的方法分析后勤人才建設(shè)的對策。

        一、引言

        SWOT分析方法,也就是所謂的“形勢分析”,是美國舊金山大學(xué)的一位管理專家在二十世紀(jì)八十年代初期提出的一種方法。SWOT分析法常常被用于制定發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況。SWOT四個單詞分別表示兩個內(nèi)在的要素:優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weaknesses)和兩個外在的要素:機(jī)遇(opportunities)、威脅(threats)。利用好SWOT分析法,可以對企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行剖析,從中找到對企業(yè)有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素,以及對企業(yè)不利的、在實(shí)際發(fā)展過程中要避免的問題,并從中找出問題的根源,找到解決方案,確定企業(yè)今后的發(fā)展方向。

        當(dāng)前,隨著后勤社會化改革的持續(xù)推進(jìn),水利后勤發(fā)展邁向新的階段。在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期,一方面后勤人才隊(duì)伍面臨著新的機(jī)遇,比如人才隊(duì)伍建設(shè)配置更加合理,選人用人制度更加規(guī)范有序,人才隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)一步加快等。同時(shí),由于歷史遺留問題和自身發(fā)展的局限性,后勤人才隊(duì)伍建設(shè)也存在著一定的問題。本文試圖通過使用SWOT分析法,結(jié)合所接觸到的某基層水利后勤單位狀況,分析目前某基層水利后勤單位(以下簡稱該單位)人才隊(duì)伍建設(shè)的優(yōu)劣勢,科學(xué)地找到問題所在并提出建議。

        二、后勤人才隊(duì)伍建設(shè)的SWOT分析

        (一)S:基層水利后勤人才隊(duì)伍建設(shè)的優(yōu)勢分析

        1.人才來源比較單一,結(jié)構(gòu)穩(wěn)定

        由于歷史遺留原因,該單位后勤機(jī)構(gòu)是由機(jī)構(gòu)改革重組演變而來,前期人員來源主要為招工、頂崗分配;后期人員為大學(xué)生分配、退伍兵安置。直至2011年才開始實(shí)施面向社會公開招考和公開招聘。人員流動性不強(qiáng),管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三大崗位長期是金字塔型分布,結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

        2.層級較少,結(jié)構(gòu)簡單,政策推進(jìn)阻力較小

        作為基層單位,沒有下屬機(jī)構(gòu),人數(shù)也不超過100人,由于其職責(zé)簡單,而且具有一定的獨(dú)立性,因此對政策推進(jìn)和改革推行的阻力相對較小。

        3.人才配置進(jìn)一步合理化

        該單位成立之初,存在整體年齡結(jié)構(gòu)偏大的情況,在中層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中尤為明顯,而且有部分職工長期在一個崗位上,缺乏流動性。甚至個別人在中層崗位超過十年。為了滿足干部年輕化的要求,近幾年來對中層領(lǐng)導(dǎo)干部的年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,使干部的平均年齡從49.7歲下降到45.4歲,雖然看起來還沒有達(dá)到年輕化的要求,但已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)。

        (二)W:基層水利后勤人才隊(duì)伍建設(shè)的劣勢或問題分析

        1.人才隊(duì)伍建設(shè)不足

        領(lǐng)導(dǎo)班子對人才隊(duì)伍建設(shè)專題規(guī)劃較為薄弱,缺乏前瞻性,沒有足夠的重視和投入,員工參加上級單位青年干部培訓(xùn)交流較少,而且年輕后備干部數(shù)量不足,人才儲備還未達(dá)到要求,導(dǎo)致人才隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展受到影響,無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

        2.學(xué)歷層次不高

        整體來看,該單位擁有全日制本科學(xué)歷職工12人,均為2002年以后分配、招聘的大學(xué)畢業(yè)生。其余職工的學(xué)歷均為后續(xù)取得,大部分是黨校函授或者電大教育。這雖然有一定的歷史因素,但也從一個側(cè)面反映了該單位管理人員中具有高學(xué)歷的不多,既掌握管理專業(yè)知識又掌握經(jīng)濟(jì)理論的中高級管理人才和有一技之長的專業(yè)人才明顯短缺。

        3.人才考核激勵機(jī)制不夠到位

        該服務(wù)中心采取比較常規(guī)的績效考核方法,以“德、能、勤、績、廉”五項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行全面考核。在理論上,考核結(jié)果可以用于提高干部素質(zhì),但在實(shí)際操作中,考核結(jié)果并不理想。在評估的目的方面以“德、能、勤、績、廉”五項(xiàng)指標(biāo)來考核評價(jià)干部的任職情況,理論上考核結(jié)果也作為了干部晉升的依據(jù),但在實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中,這種考核起到的激勵作用并不大。究其原因在于以下幾個方面:一是考核指標(biāo)雖然相對具體,但很難進(jìn)行量化評價(jià);二是考核主要以打分、互評的方式進(jìn)行,評價(jià)者多靠主觀印象評估打分,投票公平性較低;三是考核往往流于形式,只要員工不出現(xiàn)重大的事故、失誤等問題,最終考核均會以合格判定。這就失去了考核工作的意義。

        (三)O:基層水利后勤人才隊(duì)伍建設(shè)的機(jī)遇分析

        從外部環(huán)境上看,事業(yè)單位改革對后勤人才提出了專業(yè)化的要求。當(dāng)前,事業(yè)單位正處于改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期,后勤部門也處在改革的前端。這既是機(jī)遇,也是挑戰(zhàn)。后勤部門將從提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)管理,逐漸走向社會化。在改革的窗口期,面對人才現(xiàn)狀,應(yīng)當(dāng)最大限度整合現(xiàn)有資源,提升人才隊(duì)伍建設(shè)水平,加快專業(yè)化發(fā)展步伐。早在1998年,中央編辦就出臺了《關(guān)于深化國務(wù)院各部門機(jī)關(guān)后勤體制改革的意見》,其中明確指出;“要深化機(jī)關(guān)后勤體制改革,必須打破部門界限,改革‘小而全的后勤保障體制。在物業(yè)管理、汽車運(yùn)營和維修、接待服務(wù)、餐飲、印刷、幼教、醫(yī)療等后勤服務(wù)行業(yè)中,積極探索多種形式的聯(lián)合,走產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、集約化的道路,提高后勤保障水平和市場競爭能力。各部門要重視機(jī)關(guān)后勤隊(duì)伍的建設(shè),進(jìn)一步加強(qiáng)后勤人員的專業(yè)培訓(xùn),推行持證上崗制度。要加強(qiáng)精神文明建設(shè),提高后勤隊(duì)伍的整體素質(zhì),建設(shè)一支精干、高效、廉潔的機(jī)關(guān)后勤職工隊(duì)伍。”從政策上明確了專業(yè)化是后勤建設(shè)的必由之路。

        近年來,上級對于后勤建設(shè)的專業(yè)化、智慧化也非常重視。比如投入資金,建設(shè)人臉識別系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了人臉快速識別;規(guī)范外來人員、車輛的出入及安保,有效保障大院安全;餐廳采用刷臉扣費(fèi),更加快捷。對于節(jié)能減排、綠色發(fā)展也安裝了智慧遠(yuǎn)傳電表,建設(shè)了精準(zhǔn)計(jì)量系統(tǒng),新建垃圾分類回收站等。這些都迫切需要能夠適應(yīng)未來智慧型后勤服務(wù)的人才。

        從內(nèi)部環(huán)境上看,單位本身也逐步正視自身管理方面存在的不足,積極探索新的管理模式。比如近期開展了“精準(zhǔn)服務(wù)年”相關(guān)活動,以提升能力為基準(zhǔn),組織職工查找自身不足,補(bǔ)齊自身短板。逐步建立起終身學(xué)習(xí)的理念。鼓勵職工參加后續(xù)學(xué)歷、專業(yè)技能等教育,并采取一定的激勵措施。

        (四)T:基層水利后勤人才隊(duì)伍建設(shè)的挑戰(zhàn)分析

        1.受編制改革的影響,人才引進(jìn)困難

        一是根據(jù)上級編制要求,要求本單位嚴(yán)格控制編制人數(shù),采取“只減不增”的原則,只有自然減員,方能補(bǔ)充新人。這就導(dǎo)致長達(dá)三年單位沒有新人補(bǔ)充。由于屬于基層單位,采取借調(diào)或調(diào)任的方法補(bǔ)充人才的機(jī)會很少。本單位人員年齡結(jié)構(gòu)“兩頭大,中間小”,很多崗位人少事多,職工工作量大,加班成為常態(tài)。長期無法補(bǔ)充年輕職工,使單位各項(xiàng)事務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)受限,一人承擔(dān)多項(xiàng)事務(wù),不利于后勤管理的精準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。二是受有關(guān)政策影響,汽車駕駛員工種取消,原有駕駛員如要晉升等級,必須先轉(zhuǎn)崗為汽車維修工,時(shí)間間隔過長,特別是技師晉升首當(dāng)其沖。三是工勤崗位大量空缺,補(bǔ)充渠道較少。工勤崗位原先人員來源主要是退伍安置,但隨著單位退伍安置政策改變,此來源幾乎無法補(bǔ)充人員。工勤崗位由于自身發(fā)展需求和實(shí)際狀況,可以通過??圃盒Qa(bǔ)充人才,但又與引進(jìn)高學(xué)歷人才的政策相悖,從而陷入了兩難的境地。

        2.專業(yè)培訓(xùn)較少,自我提升渠道不足

        目前,該單位主要依靠上級部門的培訓(xùn),如果說管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位尚能有部分人員參與到上級組織的各種培訓(xùn)中,但是近年來受疫情影響,各類培訓(xùn)大幅減少,工勤人員幾乎沒有針對性強(qiáng)的專業(yè)培訓(xùn)可以參加。特別是物業(yè)管理、房產(chǎn)管理和汽車維修方面的培訓(xùn)欠缺,難以跟上后勤服務(wù)社會化、智能化的趨勢。

        三、基于SWOT思維的人才戰(zhàn)略分析

        (一)SO戰(zhàn)略:運(yùn)用內(nèi)部力量和獲取外在機(jī)遇所形成的策略

        當(dāng)前,后勤智慧化已經(jīng)成為后勤建設(shè)的主流。近年來依托政策的支持,該單位在硬件建設(shè)方面已經(jīng)逐步完善,截至2021年底,已經(jīng)建成人臉識別門禁系統(tǒng)、高清監(jiān)控設(shè)備、食堂人臉識別扣費(fèi)系統(tǒng)、消防監(jiān)控聯(lián)動系統(tǒng)等智慧化模塊。并且在家屬區(qū)也逐步推進(jìn)人臉識別門禁。

        后勤管理逐漸向精細(xì)化發(fā)展也是大勢所趨。一方面,該單位先后出臺一系列文件,規(guī)范辦事流程,完善后勤制度,對公務(wù)用車、房產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等各個方面都制定和修改完善了相關(guān)制度,構(gòu)建完整的后勤管理標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。另一方面,建立崗位責(zé)任制,發(fā)揮職工自身優(yōu)勢,做到人崗相適,提出“精準(zhǔn)服務(wù)年”等舉措,提升后勤人才專業(yè)化進(jìn)程。

        (二)ST戰(zhàn)略:利用內(nèi)部優(yōu)勢躲避外部威脅而產(chǎn)生的戰(zhàn)略

        一些有豐富經(jīng)驗(yàn),對機(jī)關(guān)和社區(qū)環(huán)境熟悉,具有較高主人翁精神的老職工,運(yùn)用合作、協(xié)作、承包等契約的方法,將來自社會的人員、資金和隊(duì)伍引入到后勤工作中,從而達(dá)到共贏的目的。

        (三)WO戰(zhàn)略:通過克服自身弱點(diǎn)利用機(jī)會的戰(zhàn)略

        1.樹立科學(xué)的人才管理理念

        要高度重視人力資源管理工作,創(chuàng)新人力資源管理理念,為保障行政事業(yè)單位機(jī)關(guān)后勤服務(wù)工作的長遠(yuǎn)發(fā)展,應(yīng)牢固樹立人才主導(dǎo)后勤建設(shè)的發(fā)展思路,把它當(dāng)作后勤的一項(xiàng)長期性、基礎(chǔ)性工作進(jìn)行。做到有計(jì)劃、有步驟,在后勤專業(yè)人才的梯次結(jié)構(gòu)上下功夫,真正將后勤人才儲備工作納入議程。制定人才發(fā)展規(guī)劃,對本單位人才情況和發(fā)展方向都要有所掌握,下大力氣提高后勤隊(duì)伍素質(zhì),注重發(fā)掘和引進(jìn)后勤專業(yè)技術(shù)人才。

        2.優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

        年輕職工是人才隊(duì)伍中最富有活力、可塑性最強(qiáng)的群體,要注重對年輕職工的培養(yǎng),擴(kuò)充后備干部力量。設(shè)立一定的激勵機(jī)制,鼓勵年輕職工積極參加各種培訓(xùn),支持年輕職工進(jìn)行后續(xù)學(xué)歷的深造。對于達(dá)到職稱評聘條件的年輕職工,要指導(dǎo)他們進(jìn)行相關(guān)專業(yè)的考試或評審,讓更多符合條件的年輕職工完成初級、中級專業(yè)技術(shù)崗位后向中級、高級專業(yè)技術(shù)崗位轉(zhuǎn)化。在平時(shí)工作中盡量提供多樣崗位讓年輕職工得到鍛煉,培養(yǎng)管理人才的后備力量。

        3.加強(qiáng)對后勤服務(wù)人員的培訓(xùn)

        一是對從事后勤服務(wù)的人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),以提高服務(wù)質(zhì)量和降低服務(wù)成本;二是對從事后勤服務(wù)的人員進(jìn)行思想道德、職業(yè)道德教育,加強(qiáng)其責(zé)任心和使命感;三是加強(qiáng)后勤崗位人員綜合素質(zhì)培訓(xùn)。

        4.優(yōu)化考核激勵機(jī)制

        (1)量化考核指標(biāo)

        機(jī)關(guān)后勤工作涉及面廣,工作瑣碎繁雜,許多工作難以量化。通過設(shè)置崗位說明書的方式,明晰每個崗位的職責(zé)和工作事項(xiàng),詳細(xì)列出所需具備的能力素質(zhì)和目標(biāo)任務(wù),根據(jù)目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行量化,對應(yīng)相應(yīng)的分值??山柚F(xiàn)代化的手段建立考評打分體系,減少人工計(jì)算的時(shí)間成本。

        (2)規(guī)范考核方法

        考核既要考慮共性,也要兼顧個性問題。各個科室承擔(dān)任務(wù)不同,應(yīng)該分橫向、縱向進(jìn)行比較,核定不同的分值,保證公平。同時(shí)要加大宣傳力度,使廣大職工明白績效考核的嚴(yán)肅性和必要性。轉(zhuǎn)變職工“老好人”的思想,打分可用線上評議的方法進(jìn)行,增強(qiáng)打分結(jié)果的隱秘性。

        (3)加大考核激勵應(yīng)用力度

        要加強(qiáng)對考核激勵的應(yīng)用,對考評成果的利用是充分發(fā)揮績效考核作用,提升人力資源管理水平的重要因素。把考核結(jié)果與后勤人員日后工資福利、獎勵、晉升、職業(yè)培訓(xùn)等掛鉤,防止與收入分配脫節(jié)。定期開展優(yōu)秀員工的評定活動,選出優(yōu)秀文明工作標(biāo)兵以及工作績效表現(xiàn)杰出工作者等,以充分發(fā)揮績效考核制度的激勵作用,實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位與人員的長期協(xié)調(diào)發(fā)展。強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用。在績效指標(biāo)分配上,應(yīng)體現(xiàn)向一線傾斜、向業(yè)務(wù)骨干傾斜、向高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜、向關(guān)鍵崗位傾斜的原則;在績效獎金分配上,應(yīng)體現(xiàn)多勞多得、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則;績效管理工作是一個動態(tài)的管理過程,需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷改進(jìn)和完善。同時(shí)要引導(dǎo)和激勵職工努力干事業(yè)、干出成效來。

        (四)WT戰(zhàn)略:最大限度地消除對自己的不利影響,以避免對自己的危害,使劣勢最小化的防守型戰(zhàn)略

        以本單位后勤當(dāng)前的狀況為依據(jù),將其中技術(shù)含量高、管理難度大的服務(wù)項(xiàng)目,委托給社會上比較成熟的企業(yè),將損失降到最低。比如,有些單位把供暖、通訊、基建、網(wǎng)絡(luò)、燃?xì)?、有線電視等服務(wù)外包,從而彌補(bǔ)專業(yè)人才不足帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

        綜合來看,SO戰(zhàn)略將成為后勤人才隊(duì)伍建設(shè)首選的戰(zhàn)略。作為基層后勤單位,想要發(fā)展,既要依托外部政策的支持,也要加強(qiáng)自身建設(shè)。同時(shí)融合其他戰(zhàn)略,博采眾長,找到一條適合本單位發(fā)展的人才隊(duì)伍建設(shè)之路。

        (作者單位:河南黃河河務(wù)局機(jī)關(guān)服務(wù)中心)

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