陳香清

本文首先結合業(yè)財融合背景，對企業(yè)開展全面預算管理的重要意義進行分析；其次，分析企業(yè)在業(yè)財融合背景下開展全面預算管理中出現(xiàn)的問題；最后，針對這些問題制定相應的策略，從而促進企業(yè)有效開展全面預算管理。

企業(yè)以往在開展財務管理工作時采用的管理模式比較傳統(tǒng)化，對經(jīng)營活動事后核算比較重視，隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷改革與發(fā)展，網(wǎng)絡信息技術得以應用于企業(yè)預算管理之中，使傳統(tǒng)財務管理模式的缺陷日益顯露，可見傳統(tǒng)模式下的財務管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)開展核算工作時更加需要注重核算的價值所在，并發(fā)揮核算的引導作用，因此，核算正不斷朝著預算方向轉變。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務管理工作也面臨著變革，需要實現(xiàn)財務與業(yè)務深度融合，從而充分發(fā)揮財務數(shù)據(jù)信息的引導作用和決策價值，使企業(yè)在各項經(jīng)營業(yè)務開展過程中能夠提升科學性。在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務開展中，預算管理屬于事前管控內容，通過業(yè)財融合能夠將預算管理融入到具體的經(jīng)營業(yè)務之中，從而為經(jīng)營業(yè)務決策提供預算支持，進一步提升企業(yè)投資決策的科學性。因此，在業(yè)財融合背景下開展全面預算管理具有重要的意義，需要結合當前企業(yè)全面預算管理出現(xiàn)的問題，制定相應的策略，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供支持。

一、業(yè)財融合下企業(yè)開展全面預算管理的重要意義

隨著我國科技水平的迅猛發(fā)展，企業(yè)財務管理也開始重視科技的投入與應用，尤其是大型國有企業(yè)為了提升財務管理質效，已經(jīng)將網(wǎng)絡信息技術投入應用。傳統(tǒng)的財務管理模式，已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求，也無法適應瞬息萬變的市場發(fā)展。同時，在業(yè)財融合背景下，財務管理工作開展時，能夠對各項業(yè)務活動反映的數(shù)據(jù)信息及時掌握，進而提升了財務管理的質效。預算管理作為財務管理的關鍵內容，在開展預算編制時，需要獲取充足、完整的財務數(shù)據(jù)信息資料。

全面預算管理要求全員、全程開展預算管理工作，這與業(yè)財融合的要求相符，同時業(yè)財融合也能夠使企業(yè)根據(jù)業(yè)務活動開展全程化財務管理，這一點與全面預算管理的全程化性質一致。企業(yè)可以在業(yè)財融合背景下，通過全面預算管理制定科學的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使全面預算管理對企業(yè)決策提供更加有效的支持。通過全面預算管理還可以促進資金合理配置，使企業(yè)資金的使用價值全面提升。此外，全面預算管理可促進全員參與到預算管理中，使企業(yè)上下的工作目標一致，提升企業(yè)內部凝聚力，提高企業(yè)各項管理工作的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、業(yè)財融合下企業(yè)開展全面預算管理出現(xiàn)的問題

（一）全面預算管理信息化建設不足

當前一些企業(yè)在開展預算管理時，其業(yè)務活動所反映的前期數(shù)據(jù)信息與財務信息系統(tǒng)之間根本無法兼容，甚至存在著較大差異，企業(yè)當前并未針對全面預算管理構建相應的信息化系統(tǒng)平臺，造成企業(yè)在收集各類業(yè)務相關的信息數(shù)據(jù)時，數(shù)據(jù)分布過于散亂，因企業(yè)沒有構建全面預算管理信息系統(tǒng)平臺，所以信息數(shù)據(jù)的收集難度比較高，并且信息數(shù)據(jù)的管理工作缺乏統(tǒng)一標準。與此同時，很多企業(yè)在進行預算編制工作時，業(yè)務活動數(shù)據(jù)信息大部分均是由財務人員通過人工的方式錄入的，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)信息錯誤，從而造成預算編制結果不準確，無法發(fā)揮其作用。并且企業(yè)實施的全面預算管理之中包含巨大的數(shù)據(jù)信息量，尤其是一些大中型企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)務時會產(chǎn)生很多財務數(shù)據(jù)報表，若以人工方式錄入，工作效率過低。這些均會影響全面預算管理后續(xù)工作的開展和數(shù)據(jù)分析的準確性，以至于造成全面預算管理失效。此外，全面預算管理由于缺少信息系統(tǒng)平臺的支持，造成財務預算的分析功能所發(fā)揮的作用無法真正展現(xiàn)，從而無法促進各部門開展協(xié)調管理，且對企業(yè)制定經(jīng)營決策也極為不利。由此可見，當前全面預算管理的開展存在信息化建設不足的問題。

（二）預算管理工作的滯后性較為明顯

從當前企業(yè)開展的預算編制來看，并未結合業(yè)財融合要求，而是單獨由財務部門開展，主要內容則是對上一年企業(yè)資金使用的實際情況開展財務核算和財務分析，同時將分析所得結果作為預算編制依據(jù)。很多企業(yè)在年初完成預算編制后，會對各項業(yè)務的預算數(shù)據(jù)進行控制，使之維持穩(wěn)定。但市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)采取這種管控模式根本無法適應市場環(huán)境轉變以及市場波動帶來的影響。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，若要調整各業(yè)務部門開展的活動，則這種預算管理的傳統(tǒng)模式根本無法積極、及時地做出反應，只會導致預算管理工作走形式化路線，遠遠落后于市場環(huán)境的變化，預算管理存在明顯的滯后性，從而造成預算管理與市場需求和行業(yè)環(huán)境之間產(chǎn)生較大的差距，甚至存在脫節(jié)問題，無法將預算管理的作用和價值充分展現(xiàn)出來。

（三）業(yè)財之間的溝通協(xié)作明顯不足

企業(yè)通過全面預算管理促進業(yè)財融合實現(xiàn)的全過程中，需要財務部門能夠與業(yè)務部門進行相互交流溝通，相互信任、相互了解，從而在此基礎上使全面預算管理開展的成果得到進一步鞏固。但當前很多企業(yè)財務部門與業(yè)務部門之間欠缺有效溝通，各自為政，并未構建溝通協(xié)作機制，造成財務數(shù)據(jù)信息和業(yè)務數(shù)據(jù)信息無法及時、準確地相互傳遞和共享，導致預算管理開展時經(jīng)常會發(fā)生信息不對稱現(xiàn)象，嚴重影響了預算管理開展的效率及效果。例如，企業(yè)在開展某一項目業(yè)務時，由于受到外界因素影響，導致該項目所產(chǎn)生的實際支出超出了預算限額，但當時業(yè)務部門并未將這種情況及時與財務部門溝通，并且也沒有將相關數(shù)據(jù)信息及時傳遞給財務部門，造成財務部門未能夠在短時間之內將項目業(yè)務開展的實際情況進行掌握，造成企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)出現(xiàn)財務風險。導致這一結果的原因主要是該企業(yè)兩個部門之間的溝通方式、渠道、責任劃分均存在不清晰的表現(xiàn)，全面預算管理工作存在缺陷和不足，說明業(yè)財融合需要建立在相互溝通協(xié)作的機制之上才能夠見效。

（四）缺乏完善的內控體系

在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)實施預算管理時，其內部控制工作存在明顯不足，造成企業(yè)預算管理的風險程度比較高，并造成各類風險出現(xiàn)疊加，無法將全面預算開展的效果予以提升。具體體現(xiàn)為兩點：第一點是企業(yè)內控管理缺乏全面覆蓋，內控管理只是對財務風險進行關注和管控，而缺乏對業(yè)務活動方面的管控，造成企業(yè)財務風險管控工作與業(yè)務風險管控之間缺乏融合。例如，企業(yè)在進行某一項經(jīng)濟活動時，因市場環(huán)境出現(xiàn)變化，同時國家政策也發(fā)生了轉變，造成該項經(jīng)濟活動的投入成本增加，同時業(yè)務活動量也有所增加，已經(jīng)做好的預算根本無法滿足業(yè)務活動的實際需求，導致業(yè)務風險發(fā)生，但企業(yè)在開展內控管理時，只是單方面從財務風險出發(fā)，雖然制定的財務預算比較科學，但是并未對業(yè)務風險加以關注，結果必然會造成財務風險再度出現(xiàn)；第二點是企業(yè)并未成立風險管控小組，造成全面預算管理形式化表現(xiàn)強烈。例如，一些企業(yè)的業(yè)務人員認為財務及業(yè)務風險管控工作屬于管理崗職責，管理崗工作人員認為業(yè)務人員有責任對風險進行監(jiān)控，雙方在實際風險管控中的投入均有所不足，導致風險出現(xiàn)后相互推諉責任，無法有效解決風險問題，未建立風險管控小組，導致風險管控工作的開展毫無組織紀律，責任劃分不清也使風險內控工作難以有效開展。

三、業(yè)財融合下企業(yè)實施全面預算管理的具體策略

（一）重視信息化建設工作的開展

企業(yè)若要實現(xiàn)全面預算效果的提升，必須將信息化建設作為基礎性條件，建設完善的信息化管理模塊，具體見圖1所示。各模塊既能夠推動業(yè)財融合的深入開展，又能夠將預算管理采取的傳統(tǒng)錄入模式存在的問題予以解決，并使各部門數(shù)據(jù)信息產(chǎn)生的差異問題得到有效解決，使各部門數(shù)據(jù)信息得以充分、有效的利用。同時開展信息化建設也能夠使全面預算所需數(shù)據(jù)信息快速地傳遞，并使各部門信息能夠通過信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)共享，從而更加利于各部門工作的開展，也利于業(yè)務和財務融合。全面預算管理實際開展時，企業(yè)需要通過開展信息化建設為全面預算管理提供信息技術支持，同時還需要形成商業(yè)財務信息報告語言，使企業(yè)所有數(shù)據(jù)能夠實現(xiàn)規(guī)范化、集成化，通過這種報告語言可以使財務數(shù)據(jù)信息與業(yè)務數(shù)據(jù)信息在表達形式方面高度一致，從而更加有利于財務部門和業(yè)務部門對各類數(shù)據(jù)信息的共享和使用，進而促使業(yè)財融合進一步深化，為全面預算管理的開展提供有力支持。

（二）建立完善的預算管理體系

企業(yè)應該從當前業(yè)財融合的背景出發(fā)構建完善的預算管理體系，具體應該從以下構建思路開展。從企業(yè)管理層面來講，企業(yè)各職能部門在開展管理工作時，會在業(yè)財融合的要求下，將企業(yè)財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)信息進行融合匯總，同時對融合后的數(shù)據(jù)信息進行分類和處理，使這些數(shù)據(jù)信息變成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息模式，然后將其存儲于數(shù)據(jù)庫之中，便于日后應用。企業(yè)內部各部門之間需要加強交流和溝通，確保數(shù)據(jù)信息在共享階段具備時效性，并在此基礎上將處理好的數(shù)據(jù)信息應用于企業(yè)決策、風險管控以及預算管理工作之中。既為預算管理工作的開展提供數(shù)據(jù)支持，也可以為各部門開展業(yè)務活動發(fā)揮輔助作用。

（三）強化財務部門與業(yè)務部門之間的溝通

首先，企業(yè)在日常運營中必須要求財務部門對業(yè)務部門各項業(yè)務活動涉及的數(shù)據(jù)信息全面掌握，并了解業(yè)務開展的實際情況和費用情況，從而及時開展預算編制和調整，同時也要求業(yè)務部門在業(yè)務活動開展中能夠將各類數(shù)據(jù)信息積極轉交給財務部門，還要全面了解預算編制內容，在實際業(yè)務開展時能夠合理控制費用支出，若費用支出無法控制，則必須與財務部門取得聯(lián)系，實現(xiàn)業(yè)財及時溝通、高度融合。其次，企業(yè)在預算管理開展時還要構建監(jiān)管機制，全程監(jiān)測各部門工作人員開展的各項工作，及時發(fā)現(xiàn)各項工作中存在的風險問題，采取合理措施規(guī)避風險。最后，為了加強部門間的溝通與聯(lián)系，企業(yè)還應該在內部建立溝通交流平臺，借助信息技術和新媒體實現(xiàn)部門溝通，從而支持預算管理的有效開展。

（四）構建并完善內控體系

首先，企業(yè)需要組建專業(yè)化內控團隊，以企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀作為依據(jù)，并在業(yè)財融合要求的基礎上加入全面預算管理相關理論和操作方法，使內控團隊能夠全面識別企業(yè)經(jīng)營風險，并且還能夠對企業(yè)面臨的業(yè)務風險、財務風險進行預測，從客觀角度進行風險評價，使風險防控策略趨于合理化，從而促進企業(yè)針對風險管控建立合理的內控體系，保證全面預算合理開展。例如，企業(yè)可以通過開展風險識別使內控團隊及時發(fā)現(xiàn)全面預算管理問題所在，然后通過對各部門工作人員開展專業(yè)培訓，提升工作人員的能力和素養(yǎng)，使風險得以降低；其次，企業(yè)內控團隊還應該加強對外部環(huán)境的監(jiān)控，及時掌握市場動向以及政策動向，將掌握的一手資料提供給財務和業(yè)務部門，從而實現(xiàn)各類風險的有效防控；最后，企業(yè)還必須加強內部控制，實施崗位輪換制，將業(yè)務人員與財務人員的工作內容對調，從而不僅能夠促進業(yè)財融合以及預算管理工作的順利開展，而且還能夠避免因內部工作人員因素造成的風險問題。

結語：

全面預算管理與企業(yè)業(yè)財融合之間存在著必然聯(lián)系，要求企業(yè)在開展全面預算管理工作時能夠從業(yè)財融合角度出發(fā)，及時發(fā)現(xiàn)預算管理出現(xiàn)的問題，通過制定合理措施解決問題，從信息化建設、預算管理體系建設、溝通機制建設以及內控體系建設四個方面合理解決問題，從而提升預算管理的有效性，進而發(fā)揮全面預算管理的作用，推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。