鄭圣榆 福建一建集團(tuán)有限公司

在國(guó)有建筑企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建中，中層管理者起到了上傳下達(dá)、銜接高層管理者和基層管理者的橋梁紐帶作用[1]。中層管理者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制基層生產(chǎn)活動(dòng)，保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)管理任務(wù)達(dá)成，如中層管理者績(jī)效導(dǎo)向與企業(yè)組織績(jī)效導(dǎo)向相悖，則會(huì)對(duì)企業(yè)管理決策貫徹落實(shí)產(chǎn)生較大的阻礙作用，因此，中層管理者績(jī)效考核體系的科學(xué)性、有效性直接影響國(guó)有企業(yè)整體組織績(jī)效的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)。本文結(jié)合國(guó)有建筑企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建了中層管理者績(jī)效考核體系。

一、福建一建集團(tuán)概述及國(guó)有建筑企業(yè)中層管理者績(jī)效考核現(xiàn)狀

（一）福建一建集團(tuán)概述

福建一建集團(tuán)是一家建筑集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋房地產(chǎn)開發(fā)、建筑工程施工、工程設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)具有建筑工程施工總承包特級(jí)和建筑行業(yè)設(shè)計(jì)甲級(jí)資質(zhì)，并擁有市政公用工程、冶金工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)。集團(tuán)下轄11 家全資、控股子公司，15 家主要分支機(jī)構(gòu)，年綜合產(chǎn)值超11 億元?，F(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)管理人員1200 余人，中高級(jí)職稱480余人。

近年來(lái)，福建一建集團(tuán)立足于建筑行業(yè)，圍繞建筑生產(chǎn)組織方式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新，積極推行模擬法人核算，不斷完善“聯(lián)效、聯(lián)?！苯?jīng)營(yíng)責(zé)任制，集團(tuán)綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，2014 年至2018年，企業(yè)成功入選中國(guó)建筑業(yè)成長(zhǎng)性企業(yè)200 強(qiáng)，2019 至2021 年，集團(tuán)連續(xù)三年入選福建企業(yè)100 強(qiáng)和福建服務(wù)業(yè)企業(yè)100 強(qiáng)，行業(yè)影響力和知名度持續(xù)提升。

（二）國(guó)有建筑企業(yè)中層管理者績(jī)效考核現(xiàn)狀

根據(jù)國(guó)資委《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》的通知要求和福建省國(guó)資委部署要求，一建集團(tuán)積極推進(jìn)中層經(jīng)理任職期限管理，科學(xué)把握任期管理、契約目標(biāo)制定、薪酬兌現(xiàn)、崗位退出等關(guān)鍵環(huán)節(jié)[2]，與中層管理者簽訂聘任協(xié)議，積極落實(shí)經(jīng)理層成員任期管理規(guī)范化、常態(tài)化。同時(shí)結(jié)合差異化薪酬管理和績(jī)效考核體系建設(shè)要求，一建集團(tuán)持續(xù)建立健全契約管理體系，推動(dòng)績(jī)效考核結(jié)果獎(jiǎng)懲剛性兌現(xiàn)，完善剛性退出機(jī)制，體現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強(qiáng)激勵(lì)、硬約束作用，堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，初步形成了經(jīng)理層管理者“能上能下”的考核體系[3]。

根據(jù)訪談?wù){(diào)研結(jié)果，國(guó)有建筑企業(yè)中層管理者績(jī)效考核體系指標(biāo)根據(jù)企業(yè)年度考核目標(biāo)分解至部門，并通過部門指標(biāo)分解至中層管理者，實(shí)現(xiàn)部門業(yè)績(jī)考核與中層管理者考核績(jī)效掛鉤。中層管理者考核得分占部門績(jī)效考核得分的50%?？己嗽u(píng)價(jià)主體為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、其他領(lǐng)導(dǎo)和本部門正職，考核權(quán)力向上集中，考核指標(biāo)主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力、創(chuàng)新變革能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)及人才培養(yǎng)能力，考核周期為一年。根據(jù)考核結(jié)果將中層管理者劃分為5 個(gè)等級(jí)（A為優(yōu)秀、B 為良好、C 為稱職、D 為合格，F(xiàn) 為不合格），人力資源部將考核結(jié)果上報(bào)集團(tuán)管理層審議通過后實(shí)施剛性兌現(xiàn)和剛性退出[4]。

結(jié)合調(diào)研反饋結(jié)果，中層管理者反饋績(jī)效考核體系存在一定問題，主要體現(xiàn)在：1.考核指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，中層管理者考核指標(biāo)由部門指標(biāo)分解細(xì)化，由于部門績(jī)效考核指標(biāo)由企業(yè)年度重點(diǎn)任務(wù)分解確定，導(dǎo)致中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置未與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，存在績(jī)效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。2.業(yè)績(jī)指標(biāo)選取不合理。企業(yè)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)分解、設(shè)置過于籠統(tǒng)，偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)，未能有效結(jié)合部門職責(zé)、崗位差異性，容易造成中層管理者重短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的情況。3.定性評(píng)價(jià)選取戰(zhàn)略規(guī)劃能力、創(chuàng)新變革能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)及人才培養(yǎng)能力等指標(biāo)，基本上概括了企業(yè)對(duì)中層管理者的能力要求和態(tài)度要求，但由于績(jī)效考核指標(biāo)體系界限相對(duì)模糊，考核指標(biāo)多以定性分析為主，缺乏客觀、詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，且各部門績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)明顯區(qū)分度，容易造成不同崗位的中層管理者績(jī)效考核結(jié)果顯失公平。4.指標(biāo)權(quán)重分配方面，指標(biāo)體系權(quán)重為業(yè)績(jī)指標(biāo)50%+綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)50%，但由于指標(biāo)評(píng)價(jià)主要以定性分析為主，受主觀影響較大，可能會(huì)加劇考核的不合理性。由于中層管理者崗位、職責(zé)范圍和工作內(nèi)容存在顯著差異，綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)采用定性評(píng)價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)作為中層管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理者的工作績(jī)效情況較為了解，定性分析較為準(zhǔn)確，但董事長(zhǎng)和總經(jīng)理對(duì)中層管理者工作績(jī)效的了解深度不足，其定性分析權(quán)重與分管領(lǐng)導(dǎo)相同在一定程度上影響了中層管理者考核結(jié)果的公平性、準(zhǔn)確性。

二、基于關(guān)鍵KPI 的中層管理者績(jī)效考核體系構(gòu)建研究

針對(duì)企業(yè)中層管理者績(jī)效考核體系存在的問題，有必要結(jié)合契約化管理和差異化薪酬管理要求，強(qiáng)化績(jī)效考核工作頂層設(shè)計(jì)，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，在確定企業(yè)KPI、部門KPI 的基礎(chǔ)上，結(jié)合部門KPI 確定中層管理者KPI，并完善中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重，細(xì)化綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)中層管理者績(jī)效考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略、部門績(jī)效相適應(yīng)，為企業(yè)進(jìn)行中層管理者薪酬調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、人才聘用、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作提供依據(jù)。

（一）關(guān)鍵考核指標(biāo)確定

結(jié)合建筑行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，可以把企業(yè)KPI 分為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)適應(yīng)能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、總承包能力、管理水平、可持續(xù)發(fā)展能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、企業(yè)成長(zhǎng)能力和社會(huì)貢獻(xiàn)率等。由于各部門職責(zé)不同，其KPI 內(nèi)容存在較大差異，應(yīng)結(jié)合部門崗位說(shuō)明書確定。以工程管理部為例，關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)涵蓋合同履約率、產(chǎn)值指標(biāo)完成率、工程建設(shè)合格率、工程質(zhì)量?jī)?yōu)良率、工程進(jìn)度按時(shí)完工率、預(yù)算評(píng)估報(bào)告及時(shí)提交率、工程竣工驗(yàn)收一次通過率、工程技術(shù)資料歸檔合格率等。要根據(jù)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)及部門績(jī)效考核指標(biāo)，綜合確定部門中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)。

（二）中層管理者關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)

為有效解決中層管理者績(jī)效指標(biāo)權(quán)重主要依賴于定性分析、受主觀影響較大的問題，企業(yè)基于AHP分析法構(gòu)建判斷矩陣，邀請(qǐng)專家對(duì)中層管理者績(jī)效指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，確定中層管理者關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重。以工程管理部的中層管理者為例。企業(yè)邀請(qǐng)2名分管領(lǐng)導(dǎo)、5 名中層管理者和3 名外聘績(jī)效考核咨詢專家進(jìn)行考核指標(biāo)權(quán)重打分，按德爾菲法進(jìn)行指標(biāo)兩兩比較（1 為不重要，2 為一般，3 為較重要，4 為重要，5 為很重要）。根據(jù)判斷矩陣計(jì)算專家評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)算最大特征根，查表可知RI為1.58，則計(jì)算一致性指標(biāo)CI和隨機(jī)一致性比率CR為：

由于CR＜0.10，表明判斷矩陣結(jié)果一致性良好。判斷矩陣經(jīng)歸一化處理，確定中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重W為：

（三）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

除業(yè)績(jī)指標(biāo)外，中層管理者作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的業(yè)務(wù)骨干與中堅(jiān)力量，其團(tuán)隊(duì)管理能力、自我約束力、創(chuàng)新發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面能力直接關(guān)系到企業(yè)組織績(jī)效，原綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系基本涵蓋了中層管理者的行為與能力要求。但指標(biāo)設(shè)置相對(duì)籠統(tǒng)，客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏，導(dǎo)致綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)主要依賴于主觀評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果主觀性強(qiáng)，缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)該問題，企業(yè)按目標(biāo)責(zé)任制劃分經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)和管理績(jī)效指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、施工產(chǎn)值、利潤(rùn)總額、勞動(dòng)生產(chǎn)率。管理績(jī)效目標(biāo)包括黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全文明施工、財(cái)務(wù)管理、資金核算、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營(yíng)管理、預(yù)算管理、合同管理、人力資源、信用評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)防控等指標(biāo)。根據(jù)中層管理者所處部門和職責(zé)要求對(duì)各子項(xiàng)目?jī)?nèi)容的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)闡述，對(duì)比各子項(xiàng)目行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分評(píng)定，其中經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)占比70%，管理績(jī)效目標(biāo)占比30%，并把評(píng)價(jià)得分與權(quán)重綜合得分作為中層管理者綜合評(píng)價(jià)得分。

（四）績(jī)效考核主體及權(quán)重

原績(jī)效考核方案中，中層管理者績(jī)效考核主體為其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，考核主體單一，導(dǎo)致考核結(jié)果不全面、準(zhǔn)確度偏低，可能產(chǎn)生負(fù)向作用。結(jié)合該問題，按360 度績(jī)效考核辦法調(diào)整中層管理者績(jī)效考核主體為上級(jí)、同事、下級(jí)，即調(diào)整部門正職考核主體為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、平行部門正職、部門副職；調(diào)整部門副職考核主體為總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門正職、平行部門副職、部門員工。

績(jī)效考核主體權(quán)重方面，為發(fā)揮績(jī)效考核業(yè)績(jī)導(dǎo)向作用，促進(jìn)考核指標(biāo)量化、客觀評(píng)價(jià)，按考核主體分配考核評(píng)價(jià)權(quán)重。

（五）績(jī)效考核周期

原方案考核為年度考核，激勵(lì)作用不明顯。經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，調(diào)整考核周期為季度、 半年度、年度并行，即季度考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，半年度考核綜合考核指標(biāo)，年度按季度業(yè)績(jī)指標(biāo)均值和半年度綜合考核指標(biāo)均值確定，強(qiáng)化績(jī)效考核短期激勵(lì)作用。此外，提高績(jī)效考核頻次，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)各在建項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題和困難，以此調(diào)整工作計(jì)劃。

（六）績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)

根據(jù)契約化管理要求，優(yōu)化方案將中層管理者績(jī)效劃分為5 個(gè)等級(jí)，即優(yōu)秀（≥90 分）、良好（80 ～89分）、稱職（70 ～79）、合格（60 ～69 分）、不合格（＜60 分）。根據(jù)差異化薪酬管理要求，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)符合正態(tài)分布要求，即部門正職前3 名為“優(yōu)秀”，末3 名為“不合格”。部門副職考核前2 名為“優(yōu)秀”，后2 名為“不合格”。通過績(jī)效等級(jí)劃分，強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果導(dǎo)向和崗位競(jìng)爭(zhēng)，防止績(jī)效考核出現(xiàn)流于形式、“老好人”等現(xiàn)象。

（七）績(jī)效考核反饋與申訴機(jī)制

績(jī)效考核反饋與申訴機(jī)制是績(jī)效考核中的溝通和救濟(jì)機(jī)制?？?jī)效考核反饋流程為公司人力資源部門將績(jī)效考核結(jié)果反饋至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理后，由總經(jīng)理反饋至分管領(lǐng)導(dǎo)，由分管領(lǐng)導(dǎo)將績(jī)效考核結(jié)果以面談形式反饋至中層管理者。其中，考核不合格的部門正職、副職由總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)面談。面談內(nèi)容主要為幫助中層管理者分析績(jī)效中存在的問題、取得的成績(jī)與不足，并提出下一階段改進(jìn)方向，協(xié)商確定下一考核期內(nèi)考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。

考核申訴機(jī)制，即為對(duì)績(jī)效考核結(jié)果存在異議的中層管理者設(shè)置的申訴救濟(jì)機(jī)制。中層管理者如對(duì)考核評(píng)分存在異議，可向績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室和分管領(lǐng)導(dǎo)提出書面申請(qǐng)，由績(jī)效辦公室和分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行核定確認(rèn)，如確有異議則進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果修訂。若經(jīng)審核確認(rèn)后中層管理者仍存在異議，則由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核批準(zhǔn)同意后重新組織相關(guān)人員進(jìn)行考核評(píng)定，并將評(píng)定結(jié)果作為最終結(jié)果反饋至中層管理者。

（八）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效考核體系構(gòu)建的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如績(jī)效考核結(jié)果未能有效運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理中，則績(jī)效考核體系建設(shè)將流于形式，必然造成績(jī)效考核體系與企業(yè)組織績(jī)效目標(biāo)脫離。優(yōu)化后的績(jī)效考核方案，其結(jié)果與差異化薪酬管理、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等掛鉤。

1.差異化薪酬管理

根據(jù)差異化薪酬管理要求，企業(yè)中層管理者薪酬組成為基本薪酬+績(jī)效薪酬。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，下一考核期結(jié)束前，部門正職績(jī)效薪酬按等級(jí)調(diào)整幅度為8%、6%、4%、2%、0%。副職績(jī)效薪酬按等級(jí)調(diào)整幅度為5%、4%、3%、2%、1%，基本薪酬保持不變。同時(shí)，年度績(jī)效獎(jiǎng)金按+10%、+6%、+2%、-2%、-6%進(jìn)行調(diào)整，以此實(shí)現(xiàn)差異化薪酬管理，提高中層管理者績(jī)效考核等級(jí)差距，以薪酬管理實(shí)現(xiàn)中層管理者短期激勵(lì)。同時(shí)，根據(jù)中層管理者的績(jī)效情況，企業(yè)采取工程質(zhì)量安全獎(jiǎng)、技能獎(jiǎng)、多職稱一次性獎(jiǎng)勵(lì)、執(zhí)業(yè)資格考試通過一次性獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)措施，提高績(jī)效激勵(lì)措施多樣性、有效性。

2.崗位調(diào)整

將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到崗位調(diào)整中，對(duì)于連續(xù)2年績(jī)效考核不合格的中層管理者必須進(jìn)行調(diào)崗。通過將績(jī)效考核結(jié)果與人事崗位調(diào)整掛鉤，營(yíng)造能者上、庸者下、劣者汰的選人用人機(jī)制，督促國(guó)有企業(yè)內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制。

3.培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)應(yīng)將考核結(jié)果優(yōu)秀的中層管理者作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，促進(jìn)其快速成長(zhǎng)。針對(duì)考核結(jié)果不理想、亟待提升業(yè)務(wù)能力的中層管理者，企業(yè)可開展有針對(duì)性的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)提升和改進(jìn)指導(dǎo)。針對(duì)績(jī)效考核不合格的中層管理者，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)，并加強(qiáng)培訓(xùn)后的評(píng)估，如經(jīng)培訓(xùn)仍連續(xù)不合格，則進(jìn)行調(diào)崗。

4.職業(yè)生涯規(guī)劃

績(jī)效考核體系完善后，企業(yè)建立健全了中層管理者績(jī)效考核跟蹤檔案，收集中層管理者績(jī)效考核記錄，以此作為企業(yè)儲(chǔ)備人才培養(yǎng)、崗位選拔依據(jù)。

三、結(jié)語(yǔ)

近三年來(lái)，經(jīng)過持續(xù)優(yōu)化績(jī)效管理流程，福建一建集團(tuán)積極運(yùn)用和完善績(jī)效管理體系，建立各種激勵(lì)機(jī)制，并將考核結(jié)果運(yùn)用到崗位晉升、薪酬調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、優(yōu)先選派培訓(xùn)等工作中，形成了包括績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估與反饋、績(jī)效改進(jìn)與結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的績(jī)效管理流程，促使個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與公司的整體目標(biāo)一致。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了人均利稅率保持在平均35%左右，人均工資增長(zhǎng)率均保持在8%左右，有力保障了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。在國(guó)有建筑企業(yè)中層管理者績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合契約化管理和差異化薪酬要求，科學(xué)設(shè)置中層管理者KPI 考核指標(biāo)和權(quán)重，充分考慮部門職責(zé)差異和崗位差異，合理設(shè)置業(yè)績(jī)績(jī)效與綜合績(jī)效權(quán)重，并將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬管理、崗位調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)、職業(yè)規(guī)劃中，以此構(gòu)建梯度合理、良性競(jìng)爭(zhēng)的人才隊(duì)伍體系。