海游

前幾天接到一個系統(tǒng)供應(yīng)商前端銷售總監(jiān)的電話，反饋道：盡管品牌商數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫，但快消品生意越來越難做，幾次花費很大精力組織的投標，均石沉大海，問題出在哪里？

我問他是否做到了以下三點：

一是要了解甲方，不是你能提供什么服務(wù)，而是甲方需要什么服務(wù)。你不去了解，就會變成“忽悠”。

二是甲方、乙方本就不是一個平臺上的產(chǎn)物，甲方是快消品行業(yè)，乙方嚴格意義上講是IT行業(yè)，是時代的發(fā)展讓兩者產(chǎn)生共鳴，但仍然需要找到結(jié)合點（痛點），你剛好需要，我剛好滿足。

三是高度問題，要站在行業(yè)的高度看企業(yè)，站在經(jīng)營的角度看運營，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略，執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)，如果不能走在前面就無法簽約。

近兩三年，我和幾個系統(tǒng)供應(yīng)商合作，做了一些企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的咨詢項目，有上市公司，也有年銷售額超百億元的行業(yè)領(lǐng)先者，從前期的標書競爭到最后的樣板打造，感觸頗多，分享一些給大家。

要明白：產(chǎn)品+方法+工具組合邏輯

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是數(shù)字化賦能企業(yè)，讓其在競爭力上發(fā)揮優(yōu)勢，偏離這個軌道，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將毫無價值。而這個價值的體現(xiàn)就是：產(chǎn)品+方法+工具組合邏輯。

1.產(chǎn)品

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終結(jié)果就是讓甲方的產(chǎn)品“更好賣”和“更賺錢”，所以產(chǎn)品是甲乙雙方合作的“基點”，而這個“基點”恰恰被很多系統(tǒng)供應(yīng)商所忽略。

我參與過幾個投標說明，很多售前總監(jiān)不知道在滔滔不絕什么，始終找不到落腳點，品牌商高管聽得云里霧里。

系統(tǒng)供應(yīng)商的投標核心是圍繞甲方的產(chǎn)品做什么樣的動作，簡單舉一個例子：可以以產(chǎn)品為核心，引出產(chǎn)品市場的概念，以市場為原點梳理品牌商的經(jīng)營策略，圍繞一個原點（市場），展開四個方面（投入、產(chǎn)出、前臺、后臺），引申出八項工作（推廣費用、運營費用、銷量貢獻、利潤貢獻、終端表現(xiàn)、覆蓋表現(xiàn)、業(yè)務(wù)團隊、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)），要思考區(qū)域市場框架和流程的粗線。在這個過程中尋求品牌商的痛點，并依托過往合作經(jīng)驗提出合理可落地的解決方案，這是建立合作的基礎(chǔ)。

2.方法

系統(tǒng)供應(yīng)商的原則是：在品牌商戰(zhàn)略上做補充，在戰(zhàn)術(shù)上做完善。你并不深入了解品牌商的發(fā)展歷程，貿(mào)然提出戰(zhàn)略部署，八成是腦子有病。

另外，一個品牌商發(fā)展到有數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求的階段，那么它的戰(zhàn)術(shù)體系必然是相對成熟的，至少也是自成一脈的，盡量不要破壞它，要為其賦能，提高能效。

方法的核心是給品牌商經(jīng)營和運營賦能，要充分挖掘系統(tǒng)供應(yīng)商在快消品行業(yè)積累的成功經(jīng)驗，梳理成功的案例，刻畫成功的圖像，給予品牌商一些提醒、警示、建議，在達成共識的基礎(chǔ)上深入合作。

3.工具

工具的定義是什么？一個看似簡單又很難回答的問題，我用兩個例子說明。

一是鎧甲。士兵為了保護自己，常常穿戴鎧甲，鎧甲有其雙面性，一方面可以有效地阻擋敵人的攻擊，有保護作用；另一方面穿戴鎧甲本身就會產(chǎn)生負重，就會降低身體的靈活性，如何平衡就需要品牌商和系統(tǒng)供應(yīng)商共同探討，品牌商需求越多，鎧甲的負重就越大，將士是否可以承受就是一個問題，適得其反就只能分道揚鑣。

事實上很多品牌商在首次數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期就需要SFA（銷售能力自動化）、DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)）、TPM（全員生產(chǎn)維護）等同時上線，系統(tǒng)供應(yīng)商沒有給出合理的推進建議（循序漸進、逐步引導(dǎo)），基層一下子無法承接，最終的結(jié)果可想而知。

二是寶劍。寶劍有優(yōu)劣之分，但是劍譜也很重要，只給寶劍，不給劍譜，就沒有意義，劍譜就是上面所說的方法。方法是需要下沉到行業(yè)內(nèi)部積累的?？煜肥且粋€大行業(yè)，賣飲料的和賣休閑食品的不一樣，賣糧油調(diào)料的和賣白酒的不一樣，不深入了解這些行業(yè)，就吃不了這碗飯。

所以要正視工具的價值，它就像一把雙刃劍，如果使用不當(dāng)就會殺敵一千，自損八百，這一點雙方都要有清晰的認識，不盲目，不夸大。

要調(diào)研：深入一線，還原作業(yè)場景

企業(yè)數(shù)字化的核心是什么？潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤這樣描述：數(shù)字化，就是從物理世界中，開采出數(shù)據(jù)，粗煉出信息，精煉出知識，聚合出智慧，最終提高生產(chǎn)率。

以其中的“開采”為例。就是把我們對物理世界的感知，變成一段文字、一張照片、一段音頻、一段視頻。開采的成果，是數(shù)據(jù)。

這個過程誰來完成？可以是消費者（一物一碼）自行完成，可以是終端網(wǎng)點（自主下單+自主陳列）自行完成，還可以是業(yè)務(wù)員通過終端機采集完成。

這一切就需要系統(tǒng)供應(yīng)商深入一線去調(diào)研，細致還原消費者、終端老板、業(yè)務(wù)員各個作業(yè)場景，否則后期所做的一切都是空洞的。

不能準確地描述市場情況，就無法高效地解決問題。

那么需要調(diào)研什么？

我個人認為：調(diào)研首先要還原業(yè)務(wù)員的作業(yè)場景，針對業(yè)務(wù)員執(zhí)行閉環(huán)進行細致分析。

例如，圍繞網(wǎng)點的工作（開發(fā)、維護、數(shù)量、質(zhì)量等）、圍繞陳列的工作（售點生動化、品牌陳列、品類陳列等）、圍繞拜訪的工作（拜訪頻次和質(zhì)量、內(nèi)容、成功率等）、圍繞產(chǎn)品動銷的工作（試吃體驗、拉新、復(fù)購、客單價等）

其次要還原經(jīng)銷商經(jīng)營場景，針對經(jīng)銷商的日常管理及作業(yè)進行細致分析。

例如，產(chǎn)品策略要研究：產(chǎn)品標簽化；各產(chǎn)品的動銷邏輯；產(chǎn)品渠道鏈分級體系；產(chǎn)品渠道鏈價格體系；去年各品類達成情況及機會預(yù)測；第一引擎產(chǎn)品是否完善，是否需要啟動第二引擎產(chǎn)品；渠道產(chǎn)品貨齡管理如何規(guī)范。

渠道策略要研究：渠道定義及必備SKU；渠道突破優(yōu)先級；渠道網(wǎng)點覆蓋率要求；渠道執(zhí)行標準；業(yè)務(wù)片區(qū)規(guī)劃準則；科學(xué)的網(wǎng)點拜訪規(guī)劃；網(wǎng)點的管理；評級體系；清晰的區(qū)域作戰(zhàn)地圖；各渠道達成情況及機會預(yù)測；經(jīng)銷商安全庫存&貨齡管理。

還有消費者策略、組織策略、費用策略、經(jīng)銷商策略、時間推進策略等，只有深度還原，才能更進一步了解品牌商下屬經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，才能為將來廠商協(xié)同數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

最后要給出合理的經(jīng)營、運營建議，結(jié)合實地走訪情況，給出幾個業(yè)務(wù)增量或者組織增效的可落地方案，供品牌商研究。

做診斷，尋病因

遇到市場問題，我一般的建議是由內(nèi)到外地解決，出現(xiàn)問題，先研究這個問題相關(guān)的制度和流程是否匹配，一般情況下會出現(xiàn)3種情況：

1.流程制度空白：現(xiàn)象背后沒有相關(guān)的流程支持。

2.流程制度補充：現(xiàn)象背后有相關(guān)的流程支持，但是流程不完善，需要補充。

3.流程制度修正：現(xiàn)象背后有相關(guān)的流程支持，但是流程與現(xiàn)狀不匹配。

如果流程制度均沒有問題，下一步就要檢核執(zhí)行力。

沒有執(zhí)行力，再好的流程和制度也白搭，而執(zhí)行力=知識×態(tài)度×技能×檢核。

1.知識影響執(zhí)行力，不懂就不會干。產(chǎn)品知識、物流知識、渠道知識等，都是每一個營銷工作者的基本知識儲備，要想提高基層團隊執(zhí)行力，沒有基本知識是萬萬不行的。

2.態(tài)度影響執(zhí)行力，態(tài)度不端正，干不成。態(tài)度這指標不好量化，什么是態(tài)度好？什么是態(tài)度不好？心情會不會影響態(tài)度？考核會不會影響態(tài)度？領(lǐng)導(dǎo)判斷一個人態(tài)度好壞的依據(jù)是什么？這不是一個務(wù)實的指標，需要務(wù)虛來輔導(dǎo)培訓(xùn)，當(dāng)然也缺不了必要的溝通和激勵手段。

3.技能影響執(zhí)行力，既要會，還要熟練。技能的培訓(xùn)不能僅僅局限于學(xué)習(xí)，師傅領(lǐng)進門，修行在個人，技能的提升要培訓(xùn)者不斷地引導(dǎo)基層作業(yè)者練習(xí)，最好形成肌肉記憶。

4.跟蹤影響執(zhí)行力，檢核大于信任。自律的人真的非常少，否則社會就不會有那么多的監(jiān)管機構(gòu)，跟蹤和檢核就是要逼迫基層作業(yè)團隊養(yǎng)成不斷靠近自律的習(xí)慣，學(xué)會自我反思，學(xué)會在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管下工作。

做診斷，尋病因，如果系統(tǒng)供應(yīng)商可以很好地找到這個品牌商的病因，那么對于系統(tǒng)的切入就是一個很好的抓手，對于解決品牌商當(dāng)前的困惑也會事半功倍。

對癥下藥，系統(tǒng)落地

互聯(lián)網(wǎng)時代，快消品企業(yè)離不開數(shù)字化系統(tǒng)，那么系統(tǒng)在其中承擔(dān)什么樣的角色呢？我列舉3點。

1.績效考核方面

沒有網(wǎng)點就沒有銷量，拿我們最關(guān)注的網(wǎng)點舉例，關(guān)于網(wǎng)點的考核有數(shù)量考核、質(zhì)量考核、活躍率考核、月度銷量考核、網(wǎng)點等級考核等，市場中發(fā)現(xiàn)的網(wǎng)點問題，在流程和執(zhí)行力匹配到位的情況下，系統(tǒng)中SFA功能就可以有效地評判出月度優(yōu)劣等級，進而給出績效考核依據(jù)。

2.激勵政策方面

例如，今麥郎是行業(yè)中率先提出網(wǎng)點積分制的企業(yè)，將市場動作積分化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)員網(wǎng)點動作多勞多得，化管理為激勵，進而激發(fā)基層人員的主觀能動性，提高人效。這就要體現(xiàn)出系統(tǒng)的強大功能。

3.系統(tǒng)多功能落地方面

例如，在經(jīng)銷商層面，有的經(jīng)銷商感覺自己的費用越來越高，但效果越來越不明顯，希望能夠監(jiān)管費用價值；有的經(jīng)銷商目前還贏利困難，給員工補貼，希望監(jiān)管補貼時期員工的日常工作行為；有的經(jīng)銷商想監(jiān)管各業(yè)務(wù)線、終端網(wǎng)點的庫存、動銷情況、貨齡等工作；有的經(jīng)銷商想借助工具提升網(wǎng)點、業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、企業(yè)四者的核銷效率；有的經(jīng)銷商想動態(tài)監(jiān)管網(wǎng)點的等級及陳列競爭狀態(tài)、拜訪的頻次及動銷狀態(tài)、稽查人員市場檢核狀態(tài)等，整體要有優(yōu)先級概念。

回到開始的問題，系統(tǒng)供應(yīng)商如何完成企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型軟著陸？

答案有很多，但也唯一。答案多是因為落地很復(fù)雜，每一項都要有所考慮；答案唯一是因為只有了解行業(yè)、了解企業(yè)，才能“私人定制化”地輸出過程和結(jié)果，才能真正做到助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這一點還需要系統(tǒng)供應(yīng)商深思熟慮。