連海霞、李培龍 /北京航天發(fā)射技術(shù)研究所

耿鈞 /中國運載火箭技術(shù)研究院

黨的二十大報告指出，我國社會主義建設(shè)進入了新時代，我們的國家已經(jīng)從站起來、富起來走入了強起來的嶄新時代，在這不平凡的發(fā)展歷程中，伴隨祖國一路走來的各大中小經(jīng)濟體企事業(yè)單位，支撐著國家的經(jīng)濟命脈，主導(dǎo)著國家的經(jīng)濟發(fā)展，是我們黨執(zhí)政興國的支柱和依靠力量。眾多的企事業(yè)單位不但承擔(dān)著國家賦予的光榮使命，同時也擔(dān)負著自身生存與發(fā)展的任務(wù)。企業(yè)的命運與國家命運緊密相連，發(fā)展目標與方向必定一脈相承。國家的宏偉發(fā)展戰(zhàn)略目標從上到下、從大到小，系統(tǒng)籌劃、步步分解，最終落位于各個企事業(yè)組織、各個責(zé)任者。因此，強國戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程是自上而下環(huán)環(huán)相扣、自下而上步步推進的系統(tǒng)工程，是由若干個子系統(tǒng)、子目標層層關(guān)聯(lián)支撐。各企事業(yè)單位是國家戰(zhàn)略目標的承擔(dān)者、執(zhí)行者和推動者，將強國宏偉目標逐層分解為各領(lǐng)域、各行業(yè)、各組織的中長期規(guī)劃、5 年規(guī)劃、3年規(guī)劃及年度計劃，最終落實在具體工作（任務(wù)）中。企業(yè)戰(zhàn)略目標的管控實質(zhì)上是對支撐各目標的各工作（任務(wù)）的管控，要確保宏偉目標實現(xiàn)就要狠抓目標分解下的各任務(wù)工作目標的實現(xiàn)，就要狠抓支撐各工作（任務(wù)）目標的各項子計劃按時、高效、高質(zhì)量的完成與落實。

本文把企業(yè)的戰(zhàn)略目標簡稱為企業(yè)目標，支撐企業(yè)目標的各業(yè)務(wù)工作以及子項工作稱為計劃，對企業(yè)目標的監(jiān)督、落實管理稱為目標計劃管理。以北京航天發(fā)射技術(shù)研究所戰(zhàn)略目標的分解為例，具體分解與計劃支撐情況如圖1 所示。企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下逐層分解至最小單元計劃，又自下而上支撐推進形成各層級目標的集成。企業(yè)戰(zhàn)略目標整體實現(xiàn)需要各分解層和支撐執(zhí)行層目標全部實現(xiàn)得以加持，因此目標分解下的各計劃設(shè)立的有效性、合理性和可操作性都考驗著目標計劃管理企業(yè)的管理能力和水平。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略目標分解情況簡圖

研究所作為國防科研院所既承擔(dān)著為國鑄劍的光榮使命，又全速驅(qū)動著自身的發(fā)展，如果將企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標、5 年戰(zhàn)略規(guī)劃目標、3 年戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解至以年度為單位的科研生產(chǎn)計劃、綜合管理計劃、市場開發(fā)計劃、質(zhì)量管理計劃、預(yù)研創(chuàng)新計劃等各類計劃，再細分至半年度、季度、月度、周等計劃節(jié)點，便會形成一個數(shù)以萬計的、龐大的工作計劃集合。在傳統(tǒng)管理模式下，靠人力布置、協(xié)調(diào)、跟蹤對計劃實施管控，會大量耗費人力、物力和時間，還會出現(xiàn)計劃完成時間不可控、計劃執(zhí)行力不足、落實程度不高、多部門協(xié)同工作效率低等問題。這些問題借助研究所開發(fā)應(yīng)用的信息化計劃管控平臺可以有效解決，這種基于信息化的目標計劃管控模式，為企業(yè)目標計劃管理開創(chuàng)了信息化管理新局面，讓企業(yè)目標計劃管理躍上了新臺階。

一、當前階段對企業(yè)目標計劃管理的再思考與實踐

信息化計劃管控平臺運行多年，為全面計劃管理發(fā)揮了重要作用，但該工具是依照管理者的思維設(shè)定程序?qū)σ鸭{入平臺的工作計劃實施控制，無法解決實際工作中存在的計劃覆蓋面不全、計劃顆粒度不一致、計劃完成質(zhì)量評價標準等問題。因此，企業(yè)的目標實現(xiàn)重在工作的推進和落地，核心在于管理。在研究所轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，要按預(yù)期持續(xù)為推進企業(yè)全面形成“三高”（高質(zhì)量、高效率、高效益）發(fā)展模式發(fā)揮其優(yōu)勢效能，從職能管理精細化再入手、再思考，著力從“前、全、細、嚴、實”5個維度采取措施，用管理智慧賦能信息化管控過程。

1.立足職能牽引，從頂層規(guī)劃提前把好計劃的全面覆蓋關(guān)

（1）從職能管理出發(fā)，計劃管理從“前”、覆蓋從“全”，并實施動態(tài)管理

在企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年戰(zhàn)略規(guī)劃、3 年戰(zhàn)略規(guī)劃的進程中，各目標計劃按歸口部門分解至年度的工作目標，需要提前進行規(guī)劃與策劃，確保年度目標與中長期目標一脈相承、按序推進。這些工作將會分布于企業(yè)的科研、經(jīng)營、管理等各領(lǐng)域、各業(yè)務(wù)、各層面，以計劃的方式分解至相應(yīng)時間段內(nèi)的相應(yīng)責(zé)任單位（部門）和責(zé)任人。以研究所為例，企業(yè)年度目標工作分解為年度內(nèi)的綜合管理目標、科研生產(chǎn)目標、質(zhì)量管理目標、市場目標、預(yù)研工作目標等，這些目標的歸口分屬不同部門，且相互間還有目標工作的交叉（或支撐），如圖2 所示。對于領(lǐng)域有業(yè)務(wù)交叉和支撐的計劃，更需要各業(yè)務(wù)領(lǐng)域歸口部門立足職能，切實發(fā)揮職能牽引和職能管理的作用，從頂層全盤分解、對標對表細化，確保工作計劃全面支撐企業(yè)年度任務(wù)和目標。

圖2 企業(yè)年度目標分解情況

為確保目標計劃分解覆蓋全面，首先要關(guān)注企業(yè)年度目標工作計劃自上而下垂直分解，包括年度工作目標要點、上一級責(zé)任令、上一級專項責(zé)任令，以及企業(yè)自身發(fā)展規(guī)劃的各項工作等；其次，對于管理界面間有交叉（或支撐）的工作，各歸口部門需著眼于共同目標和整體要求，協(xié)同聯(lián)動，充分發(fā)揮隸屬職責(zé)范圍內(nèi)的有效支持，協(xié)商合作、共同配合推進工作計劃朝向與進展。

為確保目標計劃分解覆蓋全面，首先要將企業(yè)年度目標工作計劃自上而下垂直分解，包括年度工作目標要點、上一級責(zé)任令、上一級專項責(zé)任令，以及企業(yè)自身發(fā)展規(guī)劃的各項工作等；其次，對于管理界面間有交叉（或支撐）的工作，各歸口部門需著眼于共同目標和整體要求，協(xié)同聯(lián)動，充分發(fā)揮隸屬職責(zé)范圍內(nèi)的有效支持，協(xié)商合作、共同配合推進工作計劃朝向與進展。

（2）立足全局，做好臨時計劃任務(wù)的補增與動態(tài)管理

工作計劃對標年度目標完成層層分解后，作為年度既定工作在信息化平臺序時啟動執(zhí)行。在實際工作中常常存在適時新增的臨時性計劃，如董事會、黨委會、總經(jīng)理辦公會待辦事項，辦公會、調(diào)度會、經(jīng)營管理例會待辦事項等。這些新增工作通常比較急且很重要。對此，我們將其作為計劃的有效補充，組織分解并納入信息化計劃管理平臺實施動態(tài)管理。通過對臨時計劃的管理，進一步增強了管理的靈活性、全面性。

2.實施差異化管理，保持計劃分解的顆粒度，計劃制定從“細”

支撐企業(yè)頂層戰(zhàn)略目標的各項子目標分屬不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)，擁有各自鮮明的計劃特點和周期特點，在計劃分解過程中常常因為沒有統(tǒng)一的分解原則，導(dǎo)致分解下發(fā)的計劃項數(shù)量不同、質(zhì)量不一，表現(xiàn)出對上層工作目標完成的支撐力度不足。由于各單位（部門）職能不同，存在一線部門按研制項目工作進行分解，而保障部門由于沒有具體項目計劃數(shù)量為零；或因理解偏差，有的部門將所有工作細致分解，而有部門只選取重點工作進行分解，在計劃支撐數(shù)量上出現(xiàn)較大差距的情況。另外，因業(yè)務(wù)差別，有些部門存在階段前期無產(chǎn)出，階段后期扎堆的情況，導(dǎo)致計劃輸出不統(tǒng)一。

經(jīng)過多年的計劃管理實踐，研究所首先對分解的工作計劃確立了3 個“覆蓋”原則：一是要對標、支撐、覆蓋上級垂直下達的各項責(zé)任令及專項工作要求；二是要對標覆蓋企業(yè)的年度目標要點；三是要對標覆蓋自身職能管理全過程工作。同時，明確了具體計劃包含的要素，即計劃名稱、計劃內(nèi)容、完成時間、里程碑節(jié)點（計劃啟動到結(jié)束周期大于2 個月的，應(yīng)分解里程碑控制節(jié)點）、完成標識、評價標準、完成人、部門負責(zé)人、業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)。

在把握上述原則的基礎(chǔ)上采取差異化管理思路，針對各單位（部門）任務(wù)差異、職能差異、人員差異等情況，采取對不同業(yè)務(wù)工作分解為計劃集合，以該項業(yè)務(wù)工作的起始至完成時間為“軸”，分解成不同階段工作的“干”，再細分為樹型分枝結(jié)構(gòu)計劃。每項業(yè)務(wù)工作根據(jù)其差異化特點均可分解，避免“一刀切”管理下的顆粒度不均問題和計劃漏項、缺項問題，同時有效提升了企業(yè)目標計劃的管控能力及管理效能。

3.充分發(fā)揮計劃質(zhì)量考評責(zé)權(quán)體系作用，計劃管理從“嚴”、過程從“細”、結(jié)果從“實”

（1）從頂層梳理確立以責(zé)任目標為導(dǎo)向的一體化考核體系

企業(yè)目標計劃管理是“一把手”工程中的重要組成部分，在目標計劃逐級推進的過程中必將伴隨著責(zé)任的分解和落實，因此，建立目標計劃一體化考核體系是計劃管控的必然。理順原有模糊邊界和不明確責(zé)任的目標計劃考核體系，需要首先明確一體化考核體系的組成，應(yīng)包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的目標計劃領(lǐng)導(dǎo)委員會，成員包括分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、目標計劃歸口管理部門，各計劃（單位）部門，計劃執(zhí)行人等；還要明確考核評價要素，包括：計劃的進度、質(zhì)量、可靠性、可行性、可操作性等。

戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為年度目標確立以及組織戰(zhàn)略績效考核與評價的歸口管理部門，負責(zé)制定下達年度目標計劃完成率、調(diào)整率指標；組織選取各單位（部門）年度關(guān)鍵業(yè)績工作計劃指標，明確考核權(quán)重，并對完成質(zhì)量組織考核評價；牽引其他目標歸口管理部門對分解的計劃項對標規(guī)劃總目標對支撐項的覆蓋情況進行監(jiān)督把關(guān)，從源頭上做到支撐計劃項不缺項、不漏項。

人力資源部門作為考核體系與分配、獎懲的歸口管理部門，負責(zé)將計劃考核結(jié)果、責(zé)任落實情況與各單位（部門）及領(lǐng)導(dǎo)人員的績效考核評價、薪酬分配、獎懲掛鉤，并兌現(xiàn)落實。

各類計劃歸口管理部門負責(zé)組織各單位（部門）制定年度工作策劃與計劃，并負責(zé)將經(jīng)審批通過的工作計劃提交信息化平臺驅(qū)動運行；將領(lǐng)導(dǎo)層審批通過的臨時性工作納入信息化管理平臺運行；對計劃的完成率、調(diào)整率進行考核；對計劃的落實進程進行督辦，對計劃完成標識的真實性進行督查。

計劃責(zé)任單位（部門）負責(zé)根據(jù)年度工作目標要點及要求，結(jié)合各自職能編制、協(xié)調(diào)、落實、檢查、改進、調(diào)整本單位（部門）工作計劃，及時向業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)反饋計劃管理與落實情況，對計劃完成進度、完成質(zhì)量負責(zé)。

（2）持續(xù)完善各項管理制度，加大對計劃落實管控力度

提高管理集成和創(chuàng)新意識，把全面計劃管理工作深入到企業(yè)管理的各個層面。工作計劃管控過程中先后制訂出臺了《科研生產(chǎn)管理計劃管理辦法》《綜合管理計劃管理辦法》《綜合績效考核管理辦法》《責(zé)任追究經(jīng)濟處罰管理辦法》等規(guī)章制度，通過建章立制明確了企業(yè)目標計劃管理的責(zé)任、要求、流程、評價標準、考核獎懲等，為企業(yè)目標規(guī)范化管理和考評管控建立了制度化環(huán)境和質(zhì)量、進度保障體系。

以《綜合管理計劃管理辦法》為例，該《辦法》明確了各級責(zé)任主體要從嚴、從細、從實完成負責(zé)的工作計劃，計劃按時完成以計劃內(nèi)容、完成時間、完成標識、評價標準為依據(jù)。對于擅自取消、判定為未落地、落實不完整、未履行調(diào)整程序?qū)е峦掀诘?，均不符合按時保質(zhì)完成管理計劃的要求。

計劃管控結(jié)合實際情況，注重過程管控“實”和結(jié)果輸出“實”，按《辦法》事先明確的計劃事項完成標志與完成結(jié)果進行核實、督查。例如，涉及“三重一大”決策事項的，以通過決策機構(gòu)審議程序為完成標志；涉及會議、活動的，以組織完成并形成簽發(fā)紀要或評價記錄為完成標志；涉及實物交付或流轉(zhuǎn)的，以移交、啟用、入賬、權(quán)屬變更等鑒證憑據(jù)為完成標志；涉及資質(zhì)、評審、認證的，以簽發(fā)結(jié)論為完成標志；其他按照管理責(zé)任權(quán)限，經(jīng)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)或主要領(lǐng)導(dǎo)認可并審批同意的計劃事項，視為完成；涉及規(guī)章制度制修訂的，以發(fā)起公文系統(tǒng)紅頭流程為完成標志；涉及計劃、總結(jié)、報告、方案的，以通過主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意為完成標志。對于不達標的計劃，按《辦法》實施評價、考核。

《辦法》明確了計劃調(diào)整從嚴要求。即工作計劃一經(jīng)確定，不應(yīng)隨意調(diào)整。因客觀環(huán)境變化、上級政策要求發(fā)生變化、其他非主觀不可抗力影響原計劃實施內(nèi)容、完成標識、完成時間的，應(yīng)于計劃到期前經(jīng)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、主要領(lǐng)導(dǎo)審批同意后辦理調(diào)整或取消。

（3）上下一體部署推進目標計劃管理過程督查

一是持續(xù)改進，不斷完善溝通反饋機制。計劃歸口管理部門每月對計劃管理運行情況進行分析，圍繞科研生產(chǎn)需求，協(xié)調(diào)落實計劃推進過程中的問題，促進科研生產(chǎn)和經(jīng)營管理的一體化。針對工作計劃實施過程中自查、檢查發(fā)現(xiàn)的影響進度、質(zhì)量的問題，責(zé)任部門要系統(tǒng)分析原因、及時協(xié)調(diào)相關(guān)方并反饋業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)，制定有針對性的措施并改進完善，通過持續(xù)完善溝通反饋機制，促進年度目標計劃、責(zé)任令，以及重大決策會議待辦事項、上級關(guān)注重點工作的督促與檢查，以推動目標計劃有效完成。

二是建立健全例會機制。通過周例會、月度經(jīng)營例會、雙月辦公會對工作目標的落實情況進行報告并接受質(zhì)詢，加強對關(guān)鍵節(jié)點分解、完成標識真實性的監(jiān)督檢查。督促檢查工作堅持領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)班子負責(zé)作決策、抓督導(dǎo)、保落實，一體部署、一體推進；各類工作計劃的歸口管理部門，將工作計劃完成情況在定期召開的辦公會、調(diào)度會上進行通報；各業(yè)務(wù)（職能）部門分工負責(zé)、推動落實；戰(zhàn)略規(guī)劃部門和人力資源部門負責(zé)考核評價；各業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)對計劃完成過程進行監(jiān)督指導(dǎo)，并接受主要領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)詢。通過措施，形成督促檢查工作格局，促進年度工作目標管理責(zé)任落實、落細、落好。

《辦法》明確了計劃調(diào)整從嚴要求。即工作計劃一經(jīng)確定，不應(yīng)隨意調(diào)整。因客觀環(huán)境變化、上級政策要求發(fā)生變化、其他非主觀不可抗力影響原計劃實施內(nèi)容、完成標識、完成時間的，應(yīng)于計劃到期前經(jīng)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、主要領(lǐng)導(dǎo)審批同意后辦理調(diào)整或取消。

二、實踐效果

1.制訂出臺了涵蓋計劃管理工作的機關(guān)工作要求

根據(jù)工作計劃管理實踐，結(jié)合機關(guān)歸口部門的管理情況，制訂出臺了《機關(guān)工作要求》，明確了機關(guān)工作人員在分解、落實年度工作目標要點與計劃工作中，應(yīng)當好管理“龍頭”、強化履職能力，充分履職盡責(zé)、講效率重實效，通過不斷完善管理體系，提升管理能力；通過改革創(chuàng)新，化解深層次問題，推動全面形成企業(yè)“三高”發(fā)展模式總原則。從履職、效率、辦文、辦會4 個層面確立了參謀作用、樹牢擔(dān)當意識、強化執(zhí)行力、提升統(tǒng)籌管控力等25 個方面的具體指導(dǎo)性要求。該《要求》的實施，進一步強化了計劃執(zhí)行、計劃管理的規(guī)范性，以及責(zé)任計劃落實的管控職能，為確保目標計劃管理提供依據(jù)。

2.基本建立了企業(yè)年度目標計劃全過程管控體系

通過對目標計劃管理的再思考與實踐，補充并完善了目標計劃管控層的內(nèi)容，建立了企業(yè)年度目標計劃全過程管控體系，如圖3 所示。該體系在原信息化管控平臺的基礎(chǔ)上，建立健全了計劃管理規(guī)章制度，推動計劃管理全方位覆蓋；建立責(zé)任落實到人、工作落實到人的責(zé)任體系和以責(zé)任目標為導(dǎo)向的考核體系；從“前、全、細、嚴、實”5 個維度一體化推進，確保企業(yè)目標計劃管理在信息化科技和人類管理智慧的雙輪驅(qū)動下全面、高效、高質(zhì)的推進與落實。

圖3 企業(yè)年度目標計劃全過程管控體系

3.獲得較為顯著的成效

在信息化目標管理平臺上，對計劃管控過程中暴露出的問題進行再思考并采取應(yīng)對措施。以職能管理工作計劃為例，2021 年下達管理計劃354 項；2022 年年初下達管理計劃387 項，2022 年下半年下達管理計劃231 項（細化計劃顆粒度項），2022 年全年共618 項，動態(tài)臨時補增規(guī)章制度體系建設(shè)計劃320 項。計劃工作對企業(yè)戰(zhàn)略目標工作的支撐度更強，對標對表覆蓋面更全，執(zhí)行的顆粒度更科學(xué)，一體化責(zé)任體系考評更嚴格，有效提升計劃的執(zhí)行力、完成率和完成質(zhì)量，全力推動企業(yè)形成高質(zhì)量、高效率、高效益發(fā)展模式。

研究所基于信息手段的管控模式對企業(yè)目標進行管理，結(jié)合新時期企業(yè)改革發(fā)展形勢和要求以及實際工作實踐，持續(xù)運用計劃、執(zhí)行、檢查和處理（PDCA）方法，對第一階段目標計劃工作實施管理管控，對過程中存在的計劃覆蓋面不全、計劃顆度不一致、計劃完成質(zhì)量評價標準等問題進行了再思考、再分析、并從“前、全、細、嚴、實”5 個維度采取具體管理措施，取得了較好的管理實踐成效。