李皓偉、張鑫、李玉山 /北京宇航系統(tǒng)工程研究所

科研經費管理是航天科研生產單位的重點工作，其管理流程鏈條長，管理接口關系也相對復雜，如外協(xié)外包管理、價格管理、合同管理等都涉及一系列具體的管理活動。這些管理活動以企業(yè)經營和發(fā)展需要為目標，緊密圍繞設計開發(fā)工作，通過多部門協(xié)同的方式開展。為了確保科研經費管理成果不僅與科研生產任務量相匹配，又能夠為企業(yè)經營指標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展作出相應貢獻，在當前廣泛推行競爭性采購、價格審查、經費專項審計的新形勢下，持續(xù)完善航天科研項目經費管理模式，夯實經費管理基礎，逐步實現(xiàn)經費管理精細化、信息化，是適應“高質量、高效率、高效益”發(fā)展要求和加速建設一流航天企業(yè)的必經之路。

一、科研經費管理的難點

1.經費規(guī)模龐大

科研項目經費一直是航天相關單位，特別是總體和分系統(tǒng)承制單位營業(yè)收入的主要來源。以新一代運載火箭研制為代表的重大工程肩負著我國由航天大國向航天強國跨越發(fā)展的責任與使命，這些型號從方案論證到研制飛行試驗，直至進入發(fā)射服務階段，歷時周期長達數年。同時，系統(tǒng)工程特點顯著，產品配套組成復雜，研制攻關技術難度大，科研經費規(guī)模相對龐大。從外協(xié)外包管理方面來看，外協(xié)直接成本通常占據項目總預算的1/2 以上，對應的合同金額巨大，項目涉及到的供應商多，給企業(yè)精細化經營管控，甚至是黨風廉政建設提出了較高要求。

2.市場競爭激烈

近年來，航天相關單位持續(xù)推進科研項目價格工作改革，傳統(tǒng)航天市場的競爭極為激烈。通過大力推行競爭性采購，傳統(tǒng)領域逐步由單一定價向多重定價模式轉變；通過引入目標成本與過程監(jiān)控機制，逐步由事后定價向事前控制模式轉變；通過廣泛實施項目審價、經費審計，逐步由個別成本計價向社會平均成本計價模式轉變。傳統(tǒng)計劃經濟式的經營管理模式已難以適應當前競爭性采購、降本增效的外部形勢，特別是在市場充分競爭的科研項目領域，一些單位不惜大幅降低項目毛收益率，旨在提升其市場份額。

3.有效方法欠缺

目前，航天企業(yè)的技術隊伍已逐步建立起“降本增效”“限價設計”的理念，但從實際執(zhí)行來看，技術經濟一體化工作還未全面貫徹落地。一方面，研制類任務的技術方案經濟性論證不足，方案偏重可行性、可靠性，對經濟性有所忽略，高可靠、低風險的“保成功”設計理念與當前提倡的“低成本”設計理念存在客觀矛盾。另一方面，職能管理部門缺乏能夠指導目標成本設計的實操流程和量化評價考核的有效方法，個別外協(xié)外包項目的定價偏高，管理與技術脫節(jié)，從而導致設計師缺乏定量目標，獎懲激勵政策也不清晰，未能有效促進設計師隊伍在“降本增效”方面主動作為。

4.大數據支撐不足

由于科研經費預算執(zhí)行相關方多，工作職責界面存在交叉耦合。如果經費管理部門未能發(fā)揮其主觀能動性，在涉及經費管理活動的相關工作中沒有積極協(xié)調、充分識別并組織消除預算執(zhí)行風險，預算執(zhí)行勢必會相對被動，最終導致項目預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當多個項目預算執(zhí)行偏差時，企業(yè)的經營目標就會受到影響。同時，對經費預算執(zhí)行的監(jiān)管缺乏信息化平臺支撐，不易追究預算執(zhí)行偏差的根本原因，管理效率不高。

二、提升經費管理水平的關鍵環(huán)節(jié)

1.業(yè)務流程梳理

業(yè)務流程梳理是現(xiàn)有經費管理模式優(yōu)化的第一步，需要將離散于體系文件、制度中的要求，甚至是業(yè)務主管的工作習慣以某種形式顯性化，并加以整合。通過業(yè)務流程全面剖析，如對相關管理元素科學性、組成合理性、流程必要性進行分析，從而為流程優(yōu)化奠定基礎。

經費管理業(yè)務流程是一個典型的分級流程，其一級流程為：經費概算—年度預算—外協(xié)外包—合同簽訂—驗收付款—經費結算。一級流程中的每個節(jié)點又可向下延伸出二級流程，例如經費概算的二級流程為：梳理工作清單—外協(xié)項目詢價—自研項目工時估算—報價方案初稿編制—技術方案回歸審查—報價方案完善迭代。子級業(yè)務流程由具體業(yè)務活動組成，這些活動的工作質量決定了經費綜合管理水平。

科研經費管理按計劃執(zhí)行的影響要素分為：項目范圍、技術經濟性、外協(xié)外包采購價格、經費執(zhí)行的必要條件（如驗收交付）。作為經費業(yè)務的直接責任人，經費管理人員一旦發(fā)現(xiàn)偏離目標，就需要按照一套相對標準化的制度規(guī)范采取糾正措施，降低管理風險。

2.技術經濟性分析

從設計開發(fā)流程來看，項目技術方案的確定早于項目概算價格方案的形成。項目技術方案在研制過程中可能因為對技術認識的不斷深入而存在迭代更新，甚至發(fā)生技術方案的顛覆性調整，因此只有在技術方案通過內部審查后，確定項目概算價格方案才有意義。

一方面，承制單位需要積極與用戶充分交流，力爭雙方對項目目標和主要實施途徑取得一致意見，盡可能避免技術路線出現(xiàn)重大變化；另一方面，經費管理部門還需要會同質量部門做好技術方案的審查，審查重點不只是針對功能和主要技術指標的符合性，還需要重視技術指標和經濟性的平衡，通過創(chuàng)新設計、簡化設計、產品化應用等途徑開展多方案對比分析，抓住項目關鍵技術攻關的主要矛盾，在技術指標符合總體目標的前提下降低成本、提高效率。以電子產品為例，通過調整技術方案（元器件組成、質量等級、冗余設計），計算單機可靠性及其對應的成本，再開展多方案對比分析，綜合技術指標與質量要求擇優(yōu)確定方案就是技術經濟一體化的表現(xiàn)形式之一。而以結構產品為例，從材料選用、狀態(tài)統(tǒng)型、制造效率角度出發(fā)，在滿足總體設計指標的前提下避免“過設計”或“設計鍍金”，也能夠有效降低成本、控制風險。

3.價格方案編制

經費管理部門開展項目價格方案編制時，預計成本中的材料費、專用費和外協(xié)費需要由設計部門和相關協(xié)作單位配合提供詳細支撐，這部分經費占比大，一直都是價格審查和審計工作的重點。燃動費、事務費、折舊費、管理費、工資勞務費等均是結合本單位實際平均支付開展測算的，這部分經費測算以經費管理部門為主完成。因此，夯實概算價格方案編制基礎的主要途徑是結合各項目經費管理工作成果，逐步形成一套適用科研生產的價格管理數據信息，即項目價格數據庫。這些信息不僅應包含產品、試驗、課題等采購成本，同時還需要進一步豐富相關管理要素，為經費管理人員提供決策支持。

4.預算集中審查

經費預算管理是科研生產任務工作目標在經濟層面的分解。一般而言，科研項目經費預算編制按照年度開展，其輸入條件包括項目技術方案、項目概算價格方案以及年度工作計劃等，目的是將年度工作計劃與項目經營管理目標進行合理匹配。

全面推行經費預算集中審查不能僅關注項目經費的“大收大支”，而是將經費預計收支明細與工作項目相對應，一方面需要關注甲方來款的必要條件并將其作為本項目經費管理的頂層目標，同時還需要將預計支出成本細化到每一份外協(xié)外包合同，由項目負責人主持開展集中審查，對其必要性、工作范圍、工作內容與經費匹配性進行審查，特別要關注未列入“計劃”的工作項目，確保結算收入與年度工作計劃匹配。

5.競爭性采購與成本控制

競爭性采購是綜合技術、質量、經費等多要素選擇供方的最有效手段。未來，針對科研項目中關注度較高的外協(xié)外包項目，必須進一步提升競爭性采購在外協(xié)外包中所占比例，將優(yōu)質供應商逐步培養(yǎng)成企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。另外，在合同談判過程中最為敏感的價格確定環(huán)節(jié)，受到科研項目采購對象種類繁雜、專業(yè)性強的影響，經費管理人員習慣依據價格類比法或工程法與潛在供應商開展價格協(xié)商或談判，而非報價詳細審查，難以掌握采購對象的真實成本。針對研制項目中的新產品，通過委托第三方單位實施重點項目價格審查，或成立價格談判小組對外協(xié)直接成本進行抽查核準，都是相對高效的價格測算途徑。只有將通過審核后的價格作為類比法的依據，才能大幅提高項目預算的準確性。

6.定期監(jiān)控預算執(zhí)行

經費預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差是各單位科研經費管理的常見情況。因此，項目經費管理人員必須對項目預算的執(zhí)行情況進行嚴格監(jiān)控，找到未按預期執(zhí)行的根本原因，并采取相應的針對性措施。與技術狀態(tài)更改流程類似，項目預算在通過審查后也需要根據實際情況不斷迭代更新，并評估風險。

通過分析，未按計劃執(zhí)行的原因主要有：因技術更改導致的執(zhí)行調整；因上級來款導致的執(zhí)行調整；因合同談判導致的執(zhí)行調整；因經費主管個人原因導致的執(zhí)行調整。綜合管理人員應當改變預算執(zhí)行監(jiān)控的手段，提高預算執(zhí)行監(jiān)控的頻率。其中，由于企業(yè)內部導致的經費執(zhí)行偏差應在第一時間予以解決，由于外部因素導致的執(zhí)行偏差也應由經費管理人員組織協(xié)調解決，特別是項目進度情況，其關系到來款和結算，經費管理人員應監(jiān)督預警。

三、經營管控流程設計及信息化思路

1.系統(tǒng)架構設計

對于設計單位而言，科研經費管理是緊密圍繞項目技術管理而開展的，其源頭是從技術狀態(tài)確定開始，其終點以項目完結、經費結算為標志。過程中主要涉及到的業(yè)務活動包括：技術方案編制與審查、自研/外包決策、項目經費概算、項目預算管理、外協(xié)需求審查、供應商選擇、外協(xié)任務下達、合同草擬、談判與簽訂、外協(xié)任務執(zhí)行（計劃管理）、任務驗收、標的交付、合同報銷付款、經費結算?？蒲薪涃M管理相關信息化建設應當充分考慮已有信息化平臺和業(yè)務實際需求，系統(tǒng)架構如圖1 所示。

圖1 經營管控信息系統(tǒng)框圖

目前，各單位財務報銷系統(tǒng)作為經費執(zhí)行層面的信息化平臺已經相對成熟。為了實現(xiàn)經營管控一體化的目標，還需要開展項目預算、預分預控、外協(xié)管理、合同管理等信息化建設，打通與財務報銷系統(tǒng)的數據接口，同步開展相關基礎數據的信息化，如供應商信息、價格庫信息等，從而為業(yè)務功能提供有效支撐。

2.項目預算與預分預控

預算管理模塊是各項目申報全年預計結算額、預計直接成本、預計毛利潤的業(yè)務模塊。各項目經費負責人通過申報項目預算，形成項目全年經營目標，指導項目經營活動的開展。在基礎數據方面，按“業(yè)務領域—項目—課題”建立數據字典并進行維護。在業(yè)務數據方面，按“課題編號—課題名稱—賬面余額—賬面成本—直接成本—間接成本—資金余額—責任部門”等信息，由經費管理人員開展項目預算管理（來款額、結算額、結算直接成本、毛收益率），作為項目經費頂層策劃。

預分預控管理模塊是基于預算模塊開展的外協(xié)任務（外協(xié)合同）整體策劃，經費管理人員在所屬課題規(guī)劃擬外協(xié)任務（合同）及相關信息，為關聯(lián)外協(xié)審批表、發(fā)起合同簽訂流程提供輸入。在業(yè)務數據方面，協(xié)作單位直接讀取供應商信息數據，其余關鍵信息如任務名稱、目標價格等均在線填寫。

3.價格數據庫

以往的價格數據庫是對已簽訂合同價格信息的統(tǒng)計匯總，其管理要素主要包括合同代號、合同名稱、產品（服務）名稱、產品代號、標的數量等。在開展數據庫建設時，由于暫定價、協(xié)議價的存在，導致現(xiàn)有價格數據庫沒有發(fā)揮出應有的作用。

未來，在現(xiàn)有管理要素的基礎上深挖價格數據庫模塊，納入合同類型統(tǒng)計（正式合同、暫定價合同、協(xié)議）、合同標的所屬類別（研制、訂購），以及基于產品分級分類形成的不同標的影響價格的最大因素（如國產化率、原材料種類等），非正式合同還應將乙方報價按照8 項成本進行拆分統(tǒng)計。通過對歷史合同和后續(xù)合同的統(tǒng)計梳理，可逐步為新研制項目概算報價提供支撐，提高數據有效性和報價效率。

4.工時統(tǒng)計與核定

項目價格審查和經費審計中，企業(yè)間接成本（燃動費、事務費、折舊費、管理費、工資勞務費）的核定歷來是焦點。傳統(tǒng)生產制造型企業(yè)將生產過程分解為工序并設置工時定額。設計單位研制活動較多，不同項目間差異較大，各項目工作分解結構也不盡相同。

針對該需求，一方面，可參考同類項目的結算收入進行類比測算，通過信息系統(tǒng)建立項目結算收入和企業(yè)人均工資的關系，核準人員投入當量；另一方面，應以各專業(yè)輸入、輸出文件清單為基礎，在項目庫中增加工時統(tǒng)計功能，由設計師定期進行量化統(tǒng)計，技術領導負責審核，從而掌握項目實際投入人員當量，支撐項目審價與審計。

5.預算執(zhí)行監(jiān)控

基于已報批的項目預算開展外協(xié)審批和合同簽訂是預算執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，因此需要預分預控模塊、外協(xié)審批模塊和合同管理模塊數據的互聯(lián)互通。目前的經費執(zhí)行結果僅能夠在財務報銷系統(tǒng)上體現(xiàn)，但財務報銷系統(tǒng)又不具備項目預算與預分預控功能。

針對預分預控管理模塊/合同管理模塊和財務報銷系統(tǒng)之間的數據傳遞需求，通過中間數據接口轉換，以合同報銷付款的唯一識別號，即合同編號作為標志，由財務報銷系統(tǒng)實時或定期刷新報銷付款信息，并將其傳輸至預分預控模塊/合同管理模塊的執(zhí)行記錄中。通過系統(tǒng)間設置數據接口，實現(xiàn)從項目預算策劃到預算執(zhí)行結果的閉環(huán)統(tǒng)計。經營主管定期對照各項目預分預控策劃，開展執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，并及時采取措施以消除預算偏離風險。

針對航天科研項目經費管理的特點，以提升經費綜合管理水平為目標，圍繞經費管理業(yè)務流程梳理，明確了科研經費管理精細化的工作方向，提出經營管控信息化建設思路、建設過程與試點應用。未來，經營管控信息化平臺在完成全面推廣應用后，將為單位進一步規(guī)范經費管理、提升管理效率提供有力保障。

四、實踐效果

結合對科研經費管理業(yè)務流程的梳理，開展科研項目經費管理精細化方法研究，現(xiàn)已完成單位經營管控信息化平臺一期建設及試點應用，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在以下3 個方面：

一是建立了基于外協(xié)任務的預算審查機制。通過組織開展項目外協(xié)需求梳理和集中審查，搭建技術與經濟之間的橋梁，對外協(xié)必要性、工作目標和備選供應商的綜合能力進行審查，審減了非必要外協(xié)項目，有效控制項目研制成本，并提前識別新增供應商的承制能力風險。

二是實現(xiàn)了項目間管理橫向一致性與經營輔助決策。通過各類業(yè)務工作標準、審批流程的信息化實現(xiàn)，確保不同項目管理標準一致。將經營數據信息“公開化、透明化”，提升業(yè)務主管人員的責任感和使命感。同時，利用數據統(tǒng)計分析功能，檢索不同條件下的數據信息，提升單位層面綜合統(tǒng)籌能力，并輔助相關責任人開展單位經營決策。

三是查找、反思不足，為后續(xù)持續(xù)改進指明方向。通過業(yè)務流程梳理，查找當前在外協(xié)外包管理、合同管理等方面的薄弱環(huán)節(jié)，如基礎價格數據庫要素不全、預算執(zhí)行率滯后等，通過設置關鍵環(huán)節(jié)控制點，未來依托信息系統(tǒng)持續(xù)完善與全面應用，還將進一步提升管理水平和效率。

針對航天科研項目經費管理的特點，以提升經費綜合管理水平為目標，圍繞經費管理業(yè)務流程梳理，明確了科研經費管理精細化的工作方向，提出經營管控信息化建設思路、建設過程與試點應用。未來，經營管控信息化平臺在完成全面推廣應用后，將為單位進一步規(guī)范經費管理、提升管理效率提供有力保障。