李璐璐 付博

現(xiàn)代商業(yè)銀行作為國民經濟的重要組成部分，從成立初期就備受關注，其運營管理和商業(yè)化運作成為對商業(yè)化銀行的發(fā)展創(chuàng)新的重要方向。本文通過學習和了解國內外商業(yè)銀行運營管理的歷史概述和經驗成果，梳理我國現(xiàn)代商業(yè)銀行運營管理智能化改革的線索，隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行運營管理的職能與管理手段的不斷創(chuàng)新，尤其是21世紀以來，運營管理同科技更迅速有效的結合，我國商業(yè)銀行的智能化和標準化改革隨之提速，各個大型商業(yè)銀行都開始了運營管理手段的自我革新和本地適應性改造。近年來，隨著改革的不斷深入，改革也從外圍和系統(tǒng)改造向核心系統(tǒng)要件的轉移，形成了對傳統(tǒng)商業(yè)銀行理念上的沖擊，我國商業(yè)銀行運營管理在智能化和標準化改革也在不斷推進中發(fā)掘了自身的特點并找到與國外商業(yè)銀行的差距，通過對比分析更堅定了對我國商業(yè)銀行運營管理智能化標準化改革的必要性和目標性，未來，我國商業(yè)銀行運營管理改革必將向智能化和標準化的運作“深水區(qū)”越走越遠，并緊跟科技的腳步大踏步向前。

一、運營管理智能化標準化的概述

（一）商業(yè)銀行運營管理概述

廣義的商業(yè)銀行運營管理是指商業(yè)銀行對提供服務的過程進行組織、計劃、實施和控制，泛指與銀行全面經營密切相關的各項管理工作的總稱。廣義的運營管理就是商業(yè)銀行除營銷和財務管理的其他全部管理過程。狹義的商業(yè)銀行運營管理是指商業(yè)銀行柜面等渠道服務、業(yè)務經營的交易處理、會計確認計量、信息形成披露的組織、實施與控制，僅指商業(yè)銀行窗口與業(yè)務執(zhí)行相關的各項管理工作。一般來講，商業(yè)銀行運營管理的內容僅限于、獨立于業(yè)務條線之外，為業(yè)務經營進行交易處理、會計確認計量、信息形成披露的工作實施與管理，以及與其相配套的后臺支持和中臺控制的工作，包括現(xiàn)金、單證、電子交易指令的受理、處理和維護，信息形成、維護和披露，以及相應的服務保障和IT支持，合規(guī)、風險、審計的監(jiān)督與控制流程。

現(xiàn)代商業(yè)銀行運營管理起源于工業(yè)制造業(yè)，20世紀80年代逐漸發(fā)展到服務管理領域，日益成為商業(yè)銀行管理的重要組成部分。商業(yè)銀行運營管理包括了生產組織、作業(yè)流程規(guī)劃、產品設計、運行管理、風險控制等諸多方面，銀行中絕大部分的經營事項的數據記載統(tǒng)計、核算、產品銷售的實現(xiàn)，都要落實到運營管理部門。運營管理水平的高低，直接關系到商業(yè)銀行自身生產效率的高低、產品質量的優(yōu)劣，服務水平的良莠，是銀行核心競爭力的最終表現(xiàn)形式，也是銀行經營管理最基本、最重要支柱之一。

（二）商業(yè)銀行智能化標準化概述

1.商業(yè)銀行智能化標準化的定義和發(fā)展。商業(yè)銀行智能化標準化主要是通過信息化實現(xiàn)銀行的業(yè)務信息流程加工再造，減少人為操作，增加系統(tǒng)控制，確定標準化規(guī)范化的生產組織、系統(tǒng)運行和風險控制手段，最終實現(xiàn)產品線工廠的組織形式。

商業(yè)銀行經營智能化經歷了以下階段：20世紀60年代，后臺業(yè)務處理電子化；20世紀70年代，前臺業(yè)務處理電子化；20世紀80年代，電子化系統(tǒng)網絡建設；20世紀90年代，集成提升階段；2000年，信息技術的飛速發(fā)展，前后臺數據處理一體化飛速發(fā)展。從2012年起，互聯(lián)網金融蓬勃興起，商業(yè)銀行紛紛啟動新一輪的智能化轉型?，F(xiàn)國外商業(yè)銀行已實現(xiàn)了前臺拓寬服務渠道，后臺整合系統(tǒng)操作的模式，推動銀行產品和服務價值增值。2023年，新的科技變更了原有的系統(tǒng)模塊化智能化轉型，隨著國外ChatGPT概念大火，不少國內的互聯(lián)網企業(yè)加速步入此競賽跑道，百度首先宣布推出新一代大語言模型“文心一言”（ERNIE Bot），隨之，多家銀行嗅到了人機對話AI技術在金融場景應用的先機，宣布將與百度合作，使銀行獲得AI領先技術，也標志對話式語言模型技術在國內銀行業(yè)的合作開始。相對于國外銀行，國內銀行運營管理改革起步較晚，后臺業(yè)務處理的電子化已基本完成，前臺業(yè)務處理的電子化正在探索，在系統(tǒng)網絡建設、集成提升方面差距較大。近年來，國內銀行業(yè)也在追趕國外銀行智能化的腳步，且步伐較快。

商業(yè)銀行運營管理的標準化圍繞著人員、制度、系統(tǒng)、流程四個方面，有效調動協(xié)調相關內外要素，從而達到銀行控制操作風險、提升服務能力、節(jié)約運營成本、增加服務經濟價值的目標。

2.建立運營管理智能化標準化的必要性。國外商業(yè)銀行將高效率、高標準集中運營模式作為構建差異化核心競爭力的重點戰(zhàn)略舉措。國內商業(yè)銀行從21世紀初也積極實行運營改革，力求通過系統(tǒng)控制，流程再造，制度約束，前后臺重組實現(xiàn)無紙化、標準化、智能化作業(yè)：使業(yè)務處理向后集中，簡化網點作業(yè)，提升客戶服務；降低作業(yè)風險，規(guī)范作業(yè)標準和流程，加強事前風險防控；增加服務經濟價值，減少運營成本，縮減人力使用，減輕銀行負擔。

3.建立運營管理智能化標準化的轉型條件已成熟。近年來，金融科技的不斷成熟，“互聯(lián)網+”、云處理、數字化轉型等因素不斷發(fā)展，對構建運營管理智能化標準化轉型提供了技術和數據支撐。當前，大零售是國內商業(yè)銀行轉型的重要方向，通過金融科技對銀行柜面業(yè)務運營體系和客戶服務流程等進行智能化改造，改善客戶體驗、優(yōu)化資源配置、降低運營成本，已成為運營管理轉型的方向。

2022年被視為金融數字化轉型的新一輪周期的啟動年，《金融科技發(fā)展規(guī)劃（2022-2025年）》《金融標準化“十四五”發(fā)展規(guī)劃》《關于銀行業(yè)保險業(yè)數字化轉型的指導意見》等金融領域綱領性政策相繼發(fā)布，要求商業(yè)銀行的轉型提速，而運營管理作為商業(yè)銀行運營的重要分支，智能化標準化轉型已悄然興起。

二、運營管理智能化標準化建設情況

國內商業(yè)銀行運營管理智能化標準化改革基本經歷了與國外商業(yè)銀行相同的階段。以國內A商業(yè)銀行為例，2008年國內A商業(yè)銀行啟動了運營管理改革，致力于建設全行基礎性的后臺運營管理模式。2010年起實施后臺業(yè)務集中處理模式，2012年初步建立起作業(yè)和風險集中管控模式，為提升柜面服務水平，提高作業(yè)效率增強客戶體驗，防范柜面操作風險發(fā)揮了明顯作用。2020年數字化轉型不斷深化，運營管理的全國性業(yè)務集約化處理模式擬建立。但縱然國內商業(yè)銀行正在經歷著運營體系的變革，但與建設一流商業(yè)銀行的目標相比，還存在差距：

一是現(xiàn)有運營體系建設還較為粗放。銀行產品和增值服務種類有限，其他重復環(huán)節(jié)較為突出，業(yè)務鏈條較長，處理效率有待提升，系統(tǒng)疊加，系統(tǒng)整合力度不夠，客戶體驗性不強。

二是產品作業(yè)流程存在差異化。產品信息、操作系統(tǒng)未實現(xiàn)共享，目前傳統(tǒng)作業(yè)模式尚需手工錄入要素，個體間、區(qū)域間存在較大差異，同一客戶不同網點、不同地區(qū)業(yè)務處理標準不同，客戶滿意度有所削弱。

三是人力釋放程度不夠。信息化系統(tǒng)應用有效釋放了一部分人力資源，但受各種系統(tǒng)交叉化崗位制約的限制，及系統(tǒng)審核嚴格、錄入信息較多等因素影響，釋放人力未能轉換為真正的生產力，縮減人力使用的目標仍需深化。

四是金融產品創(chuàng)新能力較弱。隨著地域性金融產品的推出，人員、制度、系統(tǒng)、流程都需要同步更新，產品研發(fā)創(chuàng)新能力與金融產品更新速度、金融市場發(fā)展預期相比遲滯。

五是基層網點未真正實現(xiàn)轉型。目前網點柜員仍將主要精力放在一些低附加值的業(yè)務操作環(huán)節(jié)，需要優(yōu)化再造操作流程，減少柜面常規(guī)業(yè)務處理，使網點實現(xiàn)由操作到服務營銷的真正轉型。

六是大數據未能實現(xiàn)各領域共享。各家商業(yè)銀行的數字化轉型工作強勢推進，但主要精力仍然放在自身領域的新增數據上，對于存量數據和商業(yè)銀行間的信息共享領域存在較大的困難。

建設運營管理智能化標準化的目標。一是提升服務能力。提升柜面智能化，使客戶有更好的服務體驗，釋放前臺的營銷時間，提高柜面經濟增加值。二是控制操作風險。貫徹“前臺與后臺分離、營銷與作業(yè)分離、決策與執(zhí)行分離”的原則，強化事前、事中風險控制，將風險盡可能固化在系統(tǒng)中，形成完善的“機控”機制。三是節(jié)約運營成本。整合優(yōu)化流程，避免簡單低附加值重復勞動；提高作業(yè)集中度和專業(yè)化程度，降低人力成本和運營費用。

三、建設運營管理智能化標準化的展望

在銀行業(yè)競爭日益激烈的今天，優(yōu)秀商業(yè)銀行的標準不再是保證日常運轉，提供基本的客戶服務，其核心競爭力是在擁有較強的業(yè)務經營、客戶營銷能力的同時，具備良好的內部運營操作水平，在操作人員數量持續(xù)減少、業(yè)務量不斷增加的過程中，通過實施智能化、標準化改革，實現(xiàn)高效、安全、低成本的運轉。

第一，不斷深化“線下業(yè)務：后臺集中處理+網點”“線上業(yè)務：后臺集中處理+客戶”雙輪驅動模式，實現(xiàn)銀行全渠道業(yè)務處理工業(yè)化運作。未來，后臺中心直接面向網點、客戶，作為標準化、規(guī)?；?、專業(yè)化的操作鏈條的兩端，將不同種類、來源、格式的信息按照統(tǒng)一的規(guī)則送入標準的業(yè)務通道進行集中處理，更能體現(xiàn)其組織生產和專業(yè)化服務的優(yōu)勢，以碎片化的多人確認方式解決信息關聯(lián)帶來的篡改、內部勾結、人為失誤等問題，有效控制前臺的操作風險，提供最優(yōu)的客戶體驗，在風險可控的前提下實現(xiàn)了效率最大化。

第二，探索改變網點“柜臺-客戶”的傳統(tǒng)廳堂營銷模式，實現(xiàn)專業(yè)人員的專業(yè)渠道營銷，智能場景提供常規(guī)化服務。智能化場景的應用，結合金融行業(yè)知識進行調整和交互訓練，在智能客服、數字員工、虛擬營業(yè)廳等場景的應用方面大有作為，突破了傳統(tǒng)意義的廳堂和客戶直面溝通解答的方式，能進一步提升客戶服務體驗，更好地提供全在線、全實時、全客群的數字金融服務。

第三，持續(xù)實施業(yè)務流程再造，簡化網點的操作難度，上移復雜信息處理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)網點操作功能的飛躍。隨著前臺業(yè)務智能化標準化程度不斷加深，絕大多數的前臺業(yè)務將隨著業(yè)務后臺處理而上移，銀行的窗口服務內容也相應變化，了解客戶需求和指導客戶進行業(yè)務操作將是未來銀行操作層面需要考慮的主要問題。交互方式上，也可由文本模式拓展為語音、手勢、生物識別、非接觸信息采集等。屆時，柜面只進行業(yè)務受理，后續(xù)的系統(tǒng)任務分配、后臺業(yè)務操作、實時風險監(jiān)測、實現(xiàn)點對點的客戶產品線分析、針對性的產品事后質量控制、綜合客戶信息加工等工作將交由類人工智能后臺系統(tǒng)，按事先預設的規(guī)則進行處理，并根據歷史數據進行深度學習，不斷完善規(guī)則，網點工作重心將向滿足客戶服務需求，提升客戶體驗轉變，向內部員工提供操作咨詢、知識后援方向轉變。

第四，改變原有的單一的網點人員崗位模式，打破崗位壁壘?；ヂ?lián)網高度發(fā)達的背景下，將原有網點人員崗位不兼容的模式，通過系統(tǒng)化的規(guī)則控制，以“崗位兼容、人員通用、服務綜合、運行安全”為原則，深化專業(yè)融合，打破崗位壁壘，全面推行由網點負責人、運營主管、大堂經理和客戶經理四大崗位分工協(xié)作、有機融合的崗位體系，通過網點內部甚至是網點間的崗位調配，提升網點人力資源效能。必要時可探討區(qū)塊量式業(yè)務信息合成，實現(xiàn)數據共享、不可篡改、可追溯。

第五，在推進智能化標準化的過程中，弱化柜員的“信息搬運員”角色，強化后臺系統(tǒng)及專家對客戶服務及營銷。智能化改造后，網點向服務性、客戶聯(lián)絡點、實物交割點、洽談活動場所轉型，柜員從單純操作向操作、營銷、客戶聯(lián)絡、場地設備維護復合型員工轉型。以客戶為中心的服務表現(xiàn)為，客戶進入網點，系統(tǒng)自動識別客戶并對客戶之前的業(yè)務辦理和資產情況進行分析，使柜員能第一時間掌握該客戶的金融偏好，提供一對一客戶遠程服務，用集約化、專家化、統(tǒng)一化、標準化為客戶咨詢及產品銷售提供支持，現(xiàn)場柜員負責輔助營銷、審核、確認。

第六，減低操作人員數量，降低內部運營成本的同時，提升客戶體驗，改善優(yōu)化客戶結構。運營管理智能化標準化的建立，實現(xiàn)前后臺的分別作業(yè)，將部分重復繁重的信息采集規(guī)則轉移給客戶，交由機器處理，操作人員的數量將有所降低，對減低全行運營成本將有較大貢獻。智能化標準化的處理，在提升客戶體驗的同時，也將不斷吸引高端客戶，以往困擾銀行柜面資源的問題將得到極大緩解。

第七，實施全渠道智能化風控監(jiān)管，將改變“人控人”的內部控制格局，取而代之的是“規(guī)則-系統(tǒng)-人工環(huán)節(jié)”的有效制約。從范圍上，由傳統(tǒng)的柜面業(yè)務風控向“柜面+線上客戶+內部操作+關鍵場所（庫房）”全渠道拓展。從手段上，在建立在文本數據模型分析升級為“圖形識別、人工智能分析、生物信息認證校驗”等多種新技術融合監(jiān)管方式轉變。構建全渠道業(yè)務接入、智能化高效處理、全流程閉環(huán)管理的集約運營后臺體系，打造全行運營的“智慧中樞”和風控監(jiān)管的“智慧大腦”，將業(yè)務數據通過智慧大腦加工后直接輸出模式，通過科技化的手段減少人工干預和手工處理。這種模式不僅減少了監(jiān)管人員人工判斷工作量，減少業(yè)務差錯率，也提高了運營風控效率，降低了運營成本，實現(xiàn)了銀行業(yè)務監(jiān)管與技術的全方位融合，內部控制中的關鍵環(huán)節(jié)人員、制度、系統(tǒng)、流程將實現(xiàn)四位一體的全方位制約。

第八，加快建立現(xiàn)代高科技物流、重要物品管理、庫房等管理體系。以物聯(lián)網技術為核心，應用現(xiàn)代化倉儲物流技術，引入電子射頻標簽、非接觸信息采集的技術手段，構建信息采集、物流調度、運轉控制、流程追蹤于一體的物流信息化管理平臺，實現(xiàn)信息互通互聯(lián)，實物流轉的系統(tǒng)控制，把現(xiàn)金、憑證、檔案等物流管理整合成完整、連續(xù)、高效的供應鏈。

綜上所述，建設運營管理智能化標準化的改革方向，是符合銀行發(fā)展歷史的趨勢，是建設國內現(xiàn)代化商業(yè)銀行的必經之路，是銀行核心競爭力的最終表現(xiàn)形式，也是銀行經營管理最基本、最重要支柱之一。

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作者單位：李璐璐，中國農業(yè)銀行股份有限公司遼寧省分行；付博， 中國農業(yè)銀行股份有限公司遼陽市分行。