王密詩，郭太生，黃國英

復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院運營管理部，上海 201102

近年來，為緩解醫(yī)院運營壓力，控制醫(yī)療費用不合理增長，推動公立醫(yī)院改革持續(xù)向縱深推進，促進醫(yī)院高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展[1]，調(diào)整醫(yī)院經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、提質(zhì)降本增效已成為醫(yī)院的重要任務(wù)之一。因此，構(gòu)建基于SFIC 模型構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院運營管理體系有利于醫(yī)院進一步提升整體運營效率及精細化的科學(xué)管理水平。本院積極探索以黨建為引領(lǐng)，以績效管理為支點，以高質(zhì)量發(fā)展為引擎，以激發(fā)活力為目標(biāo)[2]的績效運營體系建設(shè)路徑，部門協(xié)同聯(lián)動工作機制初步形成，醫(yī)療各項業(yè)務(wù)恢復(fù)情況總體良好，醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量運營效率顯著提升，服務(wù)總量提升的同時，內(nèi)在質(zhì)量、運營效率雙提升，三四級手術(shù)占比有所提升，次均結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化，同時彰顯醫(yī)院運營管理品牌文化，提升患者滿意度。

1 醫(yī)院運營管理協(xié)同問題的提出

隨著新時代衛(wèi)生事業(yè)的不斷發(fā)展，努力實現(xiàn)社會效益與運行效率有效統(tǒng)一，運營管理及其應(yīng)用場域也逐步延展至醫(yī)療機構(gòu)的組織環(huán)境中。作為健康中國戰(zhàn)略的組成內(nèi)容[3]，醫(yī)院運營管理既是落實中央決策部署和建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的客觀要求，也是推動業(yè)財融合[4]，實現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實需要。各地近年來相繼開展了完善醫(yī)療級后運營管理建設(shè)的有益探索，從實踐探索與頂層設(shè)計的兩維協(xié)同共進著醫(yī)院運營管理建設(shè)征程，但醫(yī)療機構(gòu)運營管理頂層設(shè)計不到位、管理機制不健全、缺乏具有現(xiàn)代管理理念的管理人才、信息系統(tǒng)不配套、運營管理流程不科學(xué)不規(guī)范、業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)整合共享不夠、管理會計工具應(yīng)用不足等掣肘，制約了醫(yī)院運營管理向縱深發(fā)展。

由此，厘清當(dāng)前醫(yī)院運營管理建設(shè)主體關(guān)系、構(gòu)建運營管理新模式、提升醫(yī)院運營管理水平顯得尤為重要，其中，醫(yī)院運營管理協(xié)同建設(shè)是題中應(yīng)有之義。

①構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院績效治理體系是高質(zhì)量醫(yī)院管理的必然要求。黨的二十大開啟了全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的新征程，并明確了醫(yī)療等領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展的要求。同時，近年來從中央到地方各級部門都出臺了構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院績效運營體系建設(shè)的指導(dǎo)意見。

②構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院運營管理體系是提升患者就醫(yī)體驗的時代呼喚。人民日益增長的物質(zhì)文化需要向人民日益增長的美好生活需要轉(zhuǎn)換，患者對醫(yī)院服務(wù)的需求呈多樣性、多層次性特點，醫(yī)院績效運營體系必須進行優(yōu)化。

③構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院運營管理體系是建設(shè)現(xiàn)代化強院的有力抓手。藥品零加成、耗材零差率的現(xiàn)實背景下，醫(yī)院收入下滑、成本上升，經(jīng)濟運營壓力逐漸增大。同時醫(yī)院具有不斷突破自我的內(nèi)驅(qū)力。因此，向運營管理要效率已成為大家的共同選擇。

盡管很多醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)開始重視醫(yī)院運營管理體系的建設(shè)，但在該項工作的不斷深化和推進中，仍遇到了以下4 個共性困境：①醫(yī)院運營管理體系建設(shè)有想法難開拓，協(xié)同基礎(chǔ)有待夯實，缺乏厚植業(yè)財融合的統(tǒng)籌機構(gòu)，參與協(xié)同動機不強，行為分散且醫(yī)療機構(gòu)運營管理經(jīng)驗不足。②醫(yī)院運營管理體系建設(shè)管熱民不熱，引導(dǎo)激勵有限，適度的權(quán)力讓渡需拓展，績效治理參與的引導(dǎo)動員不足且激勵措施不完善。③制度設(shè)計窠臼使得醫(yī)院運營管理體系建設(shè)有共識難落實。④醫(yī)院運營管理體系建設(shè)有平臺難協(xié)調(diào)，利益相關(guān)者視角下協(xié)同目標(biāo)異化，平等交流的多元共治模式仍需完善，協(xié)同共識認識感較低，合作壁壘高聳各自為陣，從而產(chǎn)生了信息孤島[5]。

2 SFIC 協(xié)同模型運用于醫(yī)療機構(gòu)運營管理的適恰性

SFIC 模型源于Chris Ansell 和Alison Gash 兩位學(xué)者的《Collaborative Governance in Theory and Practice》，是基于對137 個案例的“連續(xù)近似性”分析，充分考慮了普遍性和特殊性的聯(lián)系，屬于協(xié)同治理的“屬類”研究。SFIC 模型由起始條件（staring conditions）、催化領(lǐng)導(dǎo)（facilitative leadership）、制度設(shè)計（institutional design）、協(xié)同過程（collaborative process）4 個部分組成，協(xié)同過程是核心。

SFIC 模型中的起始條件、制度設(shè)計、催化領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同過程4 個要素為醫(yī)院績效治理困局提供了根因分析框架及較為成熟的行動演繹框架。

①SFIC 模型與協(xié)同理論、治理理論都是以協(xié)同治理為主要議題的，如信息資源、共同目標(biāo)、信任建立等協(xié)同治理熱點內(nèi)容。目前，SFIC 模型已引入多場景的公共治理協(xié)同分析，如國外學(xué)者討論了慈善組織的協(xié)同治理以及基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同建設(shè)，國內(nèi)學(xué)者則分析了跨域治理的扶貧協(xié)作、府際協(xié)同霧霾治理、智慧圖書館建設(shè)等命題。在理論指導(dǎo)意義和實踐有效性上，現(xiàn)有應(yīng)用研究已為SFIC 模型的適恰性作了事實注腳。②SFIC 模型強調(diào)多元主體間的互構(gòu)共生關(guān)系與醫(yī)院運營管理也是相通的。日趨復(fù)雜的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境變化對各醫(yī)療機構(gòu)運營管理提出了新要求，而SFIC 模型的“協(xié)同過程”內(nèi)核正有力地回應(yīng)著醫(yī)療機構(gòu)運營管理內(nèi)容和方式的范式轉(zhuǎn)換。因此，SFIC 模型的多領(lǐng)域適用性表明，將醫(yī)療機構(gòu)運營管理建設(shè)議題納入研究范疇是可行的。

3 主要做法

3.1 起始階段：以黨建為引領(lǐng)，創(chuàng)新建立管理組織架構(gòu)體系，把握醫(yī)院運營管理整體工作方向

①建立醫(yī)院運營管理委員會，明確了運營管理委員會（決策層）—職能科室（管理層）—科室負責(zé)人（執(zhí)行層）—科室運營助理（工作層）的4 級組織架構(gòu)[6]。運營管理委員會負責(zé)醫(yī)院整體運營管理工作的頂層設(shè)計并進行決策；職能科室牽頭統(tǒng)籌運營管理各項工作，對全院運營管理工作分析評價并提出改進措施；科室負責(zé)人全面負責(zé)科室的運營管理工作，有效推動科室運營管理目標(biāo)的實現(xiàn)；科室運營助理協(xié)助醫(yī)院內(nèi)部運營管理優(yōu)化工作，形成全員參與績效運營工作的良好氛圍。②成立獨立建制的運營管理部，系統(tǒng)整合了原績效辦的部門職能，并新增業(yè)財整合、流程管理、運營輔導(dǎo)等工作職能，負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)開展醫(yī)院內(nèi)部運營管理工作，組織推動各項運營管理措施任務(wù)有效落實，并開展運營效果分析評價。③組建兼職運營助理隊伍，從每個專科遴選1～2 名院齡10 年以上、本科以上學(xué)歷、中級以上職稱、了解醫(yī)院管理流程并有一定管理基礎(chǔ)和思路的醫(yī)務(wù)人員組建矩陣式運營管理隊伍，通過定期例會及項目制形式推進?？七\營管理工作，主要包括成本控制分析、運營相關(guān)問題反饋落實、推進醫(yī)療流程再造、運營管理理念普及推廣等。

3.2 催化領(lǐng)導(dǎo)階段：以績效管理為支點，提升組織效能，推動醫(yī)院一體化運營管理

①動態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)實現(xiàn)績效全閉環(huán)管理，運營管理部、質(zhì)控辦、財務(wù)部、數(shù)據(jù)管理中心等多部門溝通協(xié)作，通盤考慮績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性和系統(tǒng)性，避免機械式的指標(biāo)堆疊，運用質(zhì)量屋（quality function deployment, QFD）對院內(nèi)績效考核指標(biāo)體系進行優(yōu)化，通過分析識別績效管理薄弱點和改進切入點，制訂針對性的運營績效改進計劃并督促科室落實。②將國考重要指標(biāo)納入科室績效考核分配，醫(yī)院圍繞病例組合指數(shù)（case mix index,CMI）、疾病診斷相關(guān)分組（diagnosis related groups,DRGs）[7]、四級手術(shù)、微創(chuàng)手術(shù)、抗菌藥物使用強度等國考重要指標(biāo)制訂了單項績效考核獎勵辦法，激勵臨床科室不斷提升醫(yī)療質(zhì)量和運營效率；同時運營管理部對科室運營情況進行分析輔導(dǎo)，科室根據(jù)自身薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合日常運營績效情況制定科室運營績效改進計劃，形成“一科一策”。③科學(xué)設(shè)置醫(yī)院及科室層面績效運營目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院總體運營目標(biāo)，并結(jié)合科室實際發(fā)展情況，合理制訂?？七\營目標(biāo)，每月采用色階圖及進度圖分析科室運營目標(biāo)達成情況；運營管理部積極同各業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，了解溝通和分析挖掘科室業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題[8]，并協(xié)同臨床科室深入學(xué)習(xí)討論，探索解決方案和路徑[9]。

3.3 制度設(shè)計階段：以高質(zhì)量發(fā)展為引擎，錨定目標(biāo)適恰的政策設(shè)計

梳理修訂完善院內(nèi)運營管理制度，根據(jù)相關(guān)文件精神，參照國內(nèi)典型醫(yī)院優(yōu)秀案例，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實際，運營管理部從資源配置、業(yè)財融合、流程管理、數(shù)據(jù)管理、運營輔導(dǎo)和績效管理6 個方面，對院內(nèi)運營管理制度進行梳理、新增或修訂，使制度不斷完善健全。

3.4 協(xié)同過程階段：以激發(fā)活力為目標(biāo)，探索運營管理協(xié)同實踐，涵養(yǎng)院內(nèi)績效運營文化

①重視績效運營管理理念的宣貫，院領(lǐng)導(dǎo)多次在周例會上強調(diào)運營管理理念，提示科室應(yīng)圍繞成本管控、不可收費耗材管理、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整做出努力，積極探索降低成本消耗、提升運營效率的路徑；科主任及運營助理加強對績效運營理念的理解并在科務(wù)會上進行傳達，保證了科室內(nèi)部運營管理工作的順利開展。②開展“1+1+X”的放管結(jié)合運營績效改進，彌合績效偏差。第一個“1”指的就是一個科室組織協(xié)調(diào)（運營管理部），第二個“1”指的是“一科一策”，一個科室，一套方案?！癤”個人員主要指院內(nèi)多團隊協(xié)作，院外績效運營指導(dǎo)專家?！胺拧敝傅氖墙⒕仃囀竭\營助理協(xié)同共治模式，通過定期例會及項目制形式推進?？七\營管理工作，主要包括成本控制分析[10]、運營相關(guān)問題反饋落實、推進醫(yī)療流程再造、運營管理理念普及推廣等?！肮堋敝傅氖墙⒖冃н\營指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，尋找業(yè)務(wù)增長點和成本管控切入點?！胺?管”的模式指的是職能部門基于科室關(guān)鍵運營指標(biāo)及國考數(shù)據(jù)，與科室共同制訂一科一策，職能部門形成有效監(jiān)督，專科拓展自治能力范圍。③充分利用《申康綜合績效管理簡報》形成醫(yī)院間比學(xué)趕超的氛圍，認真學(xué)習(xí)、研究、分析申康綜合績效管理簡報數(shù)據(jù)，與臨床科室溝通挖掘存在的問題，探索改善病種結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)和提高科室服務(wù)效率及效益的方法。④搭建平臺促進臨床科室之間學(xué)習(xí)交流，定期組織召開醫(yī)院運營管理大會，系統(tǒng)匯報醫(yī)院績效運營情況，并結(jié)合當(dāng)前國家和本市醫(yī)療行業(yè)運營管理體系高質(zhì)量發(fā)展要求，分析未來醫(yī)院績效運營的重點工作；會上邀請標(biāo)桿科室主任分享科室運營管理經(jīng)驗，加強臨床科室間的交流，互相學(xué)習(xí)借鑒先進管理經(jīng)驗和實踐做法。

4 初步成效

4.1 部門協(xié)同聯(lián)動工作機制初步形成

運營管理部成立后，以綜合績效管理為抓手，注重多部門溝通協(xié)作，加強制度建設(shè)和運營助理隊伍建設(shè)、強化臨床科室績效分析評價、落實問題整改和績效改進、做好考核結(jié)果應(yīng)用與反饋，醫(yī)院績效運營管理模式發(fā)生了重要轉(zhuǎn)變，從過去的“單兵作戰(zhàn)”和“零敲碎打”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“協(xié)同作戰(zhàn)”和“整合聯(lián)動”[11]。

4.2 醫(yī)療各項業(yè)務(wù)恢復(fù)情況總體良好

醫(yī)療業(yè)務(wù)快速恢復(fù)，8 月份，醫(yī)院門急診、住院和手術(shù)業(yè)務(wù)量基本上已完全恢復(fù)至去年同期水平，恢復(fù)情況在本市三家兒童專科醫(yī)院中保持領(lǐng)先。

4.3 醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量運營效率顯著提升

在業(yè)務(wù)總量恢復(fù)的同時，醫(yī)療質(zhì)量和運營效率提升效果顯著，在2021 年度國家三級公立醫(yī)院績效考核中，兒科醫(yī)院國家監(jiān)測指標(biāo)排名上升1 位、分數(shù)增加67.9 分,其中醫(yī)療質(zhì)量增加36.7 分、運營效率增加22.0 分，醫(yī)院四級手術(shù)和微創(chuàng)手術(shù)占比不斷提升，手術(shù)患者并發(fā)癥發(fā)生率和抗菌藥物使用強度進一步下降。

4.4 彰顯醫(yī)院運營管理品牌文化

運營管理經(jīng)驗已逐步應(yīng)用于5 家托管醫(yī)院，并取得了良好成效。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心通過《申康工作簡報》向上海市級醫(yī)院?？瘜ｎ}介紹了本院運營管理經(jīng)驗做法，以此在市級層面進行推廣宣傳[12]。

5 總結(jié)

醫(yī)院運營管理體系的構(gòu)建應(yīng)以黨建為引領(lǐng)，夯實資源對接的協(xié)同基礎(chǔ)，把握醫(yī)院運營管理整體工作方向；以績效管理為支點，提升組織效能，推動醫(yī)院一體化運營管理；以高質(zhì)量發(fā)展為引擎，錨定目標(biāo)適恰的政策設(shè)計；以激發(fā)活力為目標(biāo)，探索運營管理協(xié)同實踐，涵養(yǎng)院內(nèi)績效運營文化。下一步，醫(yī)院應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮綜合績效管理的引領(lǐng)帶動作用，進一步完善績效運營管理工作流程，強化多部門協(xié)同聯(lián)動工作機制，培養(yǎng)高素質(zhì)綜合績效管理隊伍，完備運營管理骨干人才體系網(wǎng)，深入推進醫(yī)院科學(xué)化、精細化、規(guī)范化管理方式，全面提升醫(yī)院服務(wù)能力和運營管理效能。