文/龔俊峰

“如果一個(gè)人工作上毫無作為，只有兩個(gè)原因——他要么不會(huì)做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動(dòng)力?！?/p>

——英特爾公司前首席執(zhí)行官安迪?格魯夫

最近我在做績(jī)效變革時(shí)遇見一種現(xiàn)象：有一些崗位，即使企業(yè)制定了個(gè)性化的激勵(lì)方案，提供了比較有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，也很難激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。

究竟是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？企業(yè)要做好績(jī)效管理需要滿足四個(gè)條件：高層領(lǐng)導(dǎo)支持，選擇適合的績(jī)效管理工具，組織架構(gòu)、流程、組織能力具備較高水平的準(zhǔn)備度，積極正向的管理動(dòng)機(jī)。其中，管理動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。如果其他工作都做得很好，但管理動(dòng)機(jī)為負(fù)向，那么績(jī)效管理最終難免流于形式。因此我們可以得出一個(gè)結(jié)論：如果拋開員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)單獨(dú)去談激勵(lì)，那么激勵(lì)就是一個(gè)偽命題，根本不可能實(shí)現(xiàn)。

影響管理動(dòng)機(jī)的因素有兩個(gè)，一個(gè)是對(duì)激勵(lì)的感知度，另一個(gè)是人性。所謂激勵(lì)感知度是指激勵(lì)對(duì)象對(duì)激勵(lì)方案的認(rèn)知度以及激勵(lì)方案對(duì)激勵(lì)對(duì)象在收入、成長(zhǎng)等方面的直接影響度；所謂人性，是指基于人性假設(shè)理論，對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)的一種判斷。如果一套激勵(lì)方案的激勵(lì)感知度較強(qiáng)但卻收效甚微，那么對(duì)人性的準(zhǔn)確把控就成為決定激勵(lì)有效性的關(guān)鍵。為了解決這個(gè)問題，需要引入“人性假設(shè)理論”和“崗位類別”兩個(gè)維度，構(gòu)建一個(gè)四象限的二維矩陣，來闡述人性與激勵(lì)的關(guān)系。

人性假設(shè)理論

●X 理論和Y 理論

在人力資源管理中，對(duì)人性的基本假設(shè)是激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要哲學(xué)基礎(chǔ)。其中，由美國(guó)管理學(xué)家道格拉斯?麥克格雷提出的X 理論和Y 理論是應(yīng)用較為廣泛的人性假說理論。

X 理論認(rèn)為，員工天生厭惡工作并盡可能逃避工作，不具備進(jìn)取心。因此，組織必須對(duì)員工進(jìn)行管制、控制或者懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)。

Y 理論則認(rèn)為，員工都愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，一旦對(duì)工作做出承諾，總會(huì)通過自我引導(dǎo)和自我控制，把工作本身看成一種獎(jiǎng)勵(lì)。

●超Y 理論

超Y 理論是在X 理論和Y 理論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。該理論主張組織和工作的匹配性，認(rèn)為個(gè)人的勝任感和工作效率應(yīng)該相輔相成、互為補(bǔ)充。

由于人們的需求層次不同、崗位性質(zhì)不同、參加工作的動(dòng)機(jī)不同，他們?cè)诠ぷ髦蝎@得勝任感的條件也不同。超Y 理論的重點(diǎn)在于變通，主張對(duì)人性的認(rèn)識(shí)要因人而異；在進(jìn)行技術(shù)、流程、工具、制度等一系列組織設(shè)計(jì)時(shí)，要符合不同個(gè)體的人性需求，這樣才能讓他們更好地工作。

●人性假設(shè)理論對(duì)管理風(fēng)格的影響

人性假設(shè)理論對(duì)人力資源管理具有十分重要的影響。管理者持有的人性假設(shè)學(xué)說將直接影響其管理風(fēng)格。如果管理者偏向于X 理論，那么他就會(huì)傾向于建立有效的約束和監(jiān)督機(jī)制；如果管理者偏向于Y 理論，那么他就會(huì)更加重視對(duì)員工的能力進(jìn)行有效的開發(fā)和激勵(lì)，通過指導(dǎo)激發(fā)員工自身的積極性。如果管理者秉持超Y 理論，那么他的管理方式將是多元化的，通常傾向于充分發(fā)揮管理的牽引、約束、激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)淘汰功能。

崗位類別

每個(gè)企業(yè)都設(shè)置了若干不同的崗位，我們可以按照職位類別將崗位分為若干個(gè)職位族，同時(shí)每個(gè)職位族又包含若干職位序列。

一般來說，管理類職位族主要是指承擔(dān)管理職責(zé)、需要帶團(tuán)隊(duì)的崗位；營(yíng)銷職位族主要指從事市場(chǎng)策劃、業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品銷售、渠道管理、客戶管理的崗位；技術(shù)職位族主要指在公司從事技術(shù)開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)備及工程等技術(shù)工作的崗位；生產(chǎn)職位族主要是指在工廠從事生產(chǎn)相關(guān)工作的崗位；專業(yè)事務(wù)職位族主要是指提供專業(yè)事務(wù)性工作的崗位，例如人力資源、品牌公關(guān)、行政、法律、物流、采購(gòu)、會(huì)計(jì)等；輔助職位族一般是指為公司日常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供后期支持的崗位，如保安、司機(jī)、清潔工等。

實(shí)際上，即使公司按此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位進(jìn)行分類，并制定個(gè)性化的激勵(lì)措施，仍然會(huì)出現(xiàn)無效激勵(lì)的情況。要解決這個(gè)問題，組織需要從另外一個(gè)維度，將崗位分為“推算型崗位”和“探索型崗位”。

“推算型崗位”是指那些目標(biāo)明確、標(biāo)準(zhǔn)清晰、流程固定，只需要依據(jù)指令進(jìn)行簡(jiǎn)單操作的工作。這類工作追求效率，并不需要應(yīng)對(duì)太多變化，也無須創(chuàng)新，比如流水線上的生產(chǎn)工人、操作技術(shù)員等?！疤剿餍蛵徫弧鼻∏∨c之相反，探索型工作需要員工體驗(yàn)、感悟、思考業(yè)務(wù)邏輯，注重學(xué)習(xí)、想象、創(chuàng)新，要求員工不斷嘗試和探索最優(yōu)路徑，比如藥品研發(fā)人員、軟件工程師等。

“人性-崗位”激勵(lì)矩陣

英特爾公司前首席執(zhí)行官安迪?格魯夫曾說：“如果一個(gè)人工作上毫無作為，只有兩個(gè)原因—他要么不會(huì)做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動(dòng)力。”

人性假設(shè)理論界定的是想不想做、為什么做的問題；崗位分類界定的是會(huì)不會(huì)做，怎么做的問題。將人性假設(shè)理論和崗位類別組成二維矩陣（見圖1），可以很好地解釋為什么有些人無法被激勵(lì)。

圖1 結(jié)合人性假設(shè)論的崗位類別

圖2 “人性—崗位”激勵(lì)矩陣

圖3 勝任力冰山模型

處于第一象限的崗位是符合Y 理論的探索型崗位，這部分員工往往具備較高的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，對(duì)他們最好的獎(jiǎng)勵(lì)便是讓他們?cè)诠ぷ髦蝎@得成就感。因此，對(duì)這類員工的激勵(lì)不能采用傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式。根據(jù)研究，傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式會(huì)降低員工從工作本身獲得的滿足感，使這部分員工過分聚焦短期目標(biāo)，從而失去創(chuàng)新能力，破壞他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

處于第二象限的崗位是符合X 理論的探索型崗位，一般出現(xiàn)這種情況，是屬于人員配置的失誤，就是將不適合的人放到了重要的崗位。此時(shí)，員工無法勝任崗位需求，或者雖然勝任現(xiàn)有崗位需求，但因內(nèi)在動(dòng)機(jī)不足，無法滿足企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的需求。如果企業(yè)提出較高的績(jī)效指標(biāo)，此類員工大概率無法完成；如果目標(biāo)設(shè)置過低，企業(yè)又會(huì)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，最后出現(xiàn)企業(yè)和員工雙輸?shù)木置?。這也是導(dǎo)致績(jī)效無效的常見原因。因此，企業(yè)一定要避免將偏向于X 理論的員工放在探索型崗位上。

處于第三象限的崗位是符合X 理論的推算型崗位，這類員工具備較強(qiáng)的可激勵(lì)性。一般來說，提升這類員工的生產(chǎn)效率有優(yōu)化工作流程、采用新的設(shè)備、設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制等方式。優(yōu)化工作流程和采用新的設(shè)備帶來的工作效率提升屬于生產(chǎn)要素改變，與員工本人的努力基本沒有關(guān)系。設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制是改善此類員工工作動(dòng)機(jī)的有效方法。1898 年，泰勒開始實(shí)施“生鐵搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)”。實(shí)驗(yàn)前，工人每天的搬運(yùn)量是12—13噸，每天的收入是1.15美元；實(shí)驗(yàn)后，工人每天的搬運(yùn)量超過47 噸，每天的收入是3.85 美元；因?yàn)橹挥邪徇\(yùn)量達(dá)到47 噸，才可能獲得3.85 美元的收入。最后，工人的搬運(yùn)量上升了3.9 倍，工資上升了約3.3 倍。從結(jié)果看，公司雖然付出了更多的人力成本，但是因?yàn)楣ぷ餍侍嵘龓淼氖找孀阋愿采w人力成本的增加，這也是計(jì)件工資的雛形。

處于第四象限的崗位是符合Y 理論的推算型崗位，一般來說，這類員工受限于知識(shí)或技能，很難轉(zhuǎn)換成推算型崗位，但有可能成為技術(shù)標(biāo)兵。由于他們具備較強(qiáng)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展和關(guān)注的對(duì)象。對(duì)于這部分員工，可以為其提供內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)，擴(kuò)大其管理幅度；或者給予內(nèi)部職稱評(píng)定，提升其歸屬感、榮譽(yù)感和穩(wěn)定性，持續(xù)發(fā)揮其崗位價(jià)值。

有效激勵(lì)的三要素

無論員工處于哪一個(gè)象限，要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)還必須滿足三個(gè)要素：勝任、關(guān)注、動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)移。

●勝任

激發(fā)一個(gè)人內(nèi)在動(dòng)機(jī)的最佳方式就是讓其感受到“勝任”。勝任是一種“心流”狀態(tài)。在很多書籍中都有“心流”這個(gè)說法，指的是當(dāng)人們沉浸在當(dāng)下的某件事情或某個(gè)目標(biāo)中時(shí)，全神貫注、全情投入并體驗(yàn)到的一種愉悅的精神狀態(tài)。

我在面試時(shí)經(jīng)常問候選人一個(gè)問題：“你有過一段忘我地投入工作的經(jīng)歷嗎？那是怎樣的經(jīng)歷？”在回答中，有超過90%的候選人答案是“自己承擔(dān)新的、有意義的、有挑戰(zhàn)的、感興趣的工作，并得到公司和上級(jí)的信任和認(rèn)可”。其實(shí)，當(dāng)我們?nèi)硇耐度氩⑼瓿晒ぷ鞯臅r(shí)候，就是處于“心流”的狀態(tài)，這種狀態(tài)就是勝任或獲得勝任感的一個(gè)過程，是激勵(lì)產(chǎn)生效用的基礎(chǔ)。

●關(guān)注

要談激勵(lì)，就不得不提霍桑實(shí)驗(yàn)?；羯?shí)驗(yàn)從1924 年開始，歷時(shí)9 年才結(jié)束。實(shí)驗(yàn)分為照明實(shí)驗(yàn)、繼電器實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)和群體實(shí)驗(yàn)四個(gè)階段。這四個(gè)實(shí)驗(yàn)得出一個(gè)共同的結(jié)論：當(dāng)人們意識(shí)到自己正在被關(guān)注或被觀察的時(shí)候，會(huì)有意識(shí)地改變一些行為或者言語的表達(dá)方式。

在工作中，“關(guān)注”包括兩個(gè)方面，一是同時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和過程，在工作過程中給予員工反饋，讓他們感受到被關(guān)注，這樣才能有效激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)；二是讓員工感受到激勵(lì)方案對(duì)他們收益的影響，如果目標(biāo)是可達(dá)成的，激勵(lì)結(jié)果是振奮人心的，就會(huì)為員工在工作中達(dá)到“心流”狀態(tài)創(chuàng)造良好的環(huán)境。

●動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)移

管理學(xué)家史蒂芬?柯維對(duì)人的動(dòng)機(jī)有一段精辟的論述：“每個(gè)人的內(nèi)心都有一扇只能由內(nèi)開啟的改變之門，這扇門從外面是推不開的，只能由內(nèi)向外推。如果你不愿意打開這扇門，不論我在外面如何動(dòng)之以情、曉之以理，一切還是無效?！币虼?，要真正激勵(lì)一個(gè)人，需要引導(dǎo)其進(jìn)行動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)移，找到真正的激勵(lì)觸發(fā)因子。

動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵就是讓員工在不同的工作場(chǎng)景中做自己擅長(zhǎng)的事情，最大限度地發(fā)揮自己的潛能。雖然有咨詢專家認(rèn)為，在勝任力冰山模型中，處于冰山之下的價(jià)值觀、個(gè)性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)是很難改變的，但不可否認(rèn)的是，一個(gè)人的價(jià)值觀、個(gè)性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)是和自己所處的環(huán)境密切相關(guān)的，如果一個(gè)人所處的工作場(chǎng)景發(fā)生變化，其原有的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)很可能會(huì)隨之發(fā)生改變。

因此，管理者如果發(fā)現(xiàn)員工很難被激勵(lì)，可以先診斷員工是否勝任現(xiàn)在的崗位需求以及員工所屬的崗位類型，然后再診斷員工的工作動(dòng)機(jī)類型，判定員工在“人性—崗位”激勵(lì)矩陣中所處的象限，并以此為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)崗、輔導(dǎo)、檢查、激勵(lì)等動(dòng)態(tài)管理，最大限度地實(shí)現(xiàn)人崗匹配，發(fā)揮績(jī)效管理的牽引和激勵(lì)作用，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類型員工的有效激勵(lì)。