文/李立

一線管理人員考核中出現(xiàn)的問題

當前，大多數(shù)建筑企業(yè)項目一線管理人員的績效考核采取兩種方式：參照機關(guān)管理人員考核制（以下簡稱“第一種模式”）和項目管理責(zé)任承包考核制（以下簡稱“第二種模式”）。

第一種模式采取的是“五次考核、五個指標、七個層級”。所謂五次考核是每季度一次的季度績效考核加年終考核，指標設(shè)置分別為德、能、勤、績、廉，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E、F、G。其中考核結(jié)果為F 等級的職工（比對于基本稱職）將以待崗處置，考核到G 等級的（比對于不稱職）將予以調(diào)崗。考核基礎(chǔ)分數(shù)設(shè)置為100 分，系數(shù)分別為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8、0.7、0.6。

第二種模式主要是由公司公開競選項目管理團隊，以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，管理團隊簽訂責(zé)任目標書，約定安全、工期、經(jīng)濟效益等主要指標。

筆者分別調(diào)查走訪了應(yīng)用第一種和第二種考核模式的J 企業(yè)在建項目，從執(zhí)行的情況來看，J 企業(yè)采取的兩種項目管理考核模式都存在一定缺陷。

●采取第一種模式存在的問題

J 企業(yè)S 分公司的A 項目采取第一種模式來對項目管理人員進行績效考核，A 項目為合作項目，周期短，職工數(shù)量不多。在領(lǐng)導(dǎo)小組的決定下，采取跟S 分公司機關(guān)職工等同的考核辦法，即采取“五次考核、五個指標、七個層級”綜合打分考評的辦法進行了考核。但在實際調(diào)研中，該考核辦法與A 項目實際脫節(jié)。

首先，A 項目管理人員的考核主要基于S分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主觀評估。而A 項目職工實際工作中與S 分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員接觸較少，具體每名職工“德、能、勤、績、廉”實現(xiàn)情況由A 項目部班子向S 分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組匯報得出。因此在實際評估中，5 個方面的實際完成情況一定程度上包含了A 項目部班子成員的主觀判斷，缺乏科學(xué)依據(jù)。其次，出于小團體利益，考核結(jié)果呈現(xiàn)“好人主義”。最后，由于考核結(jié)果差異化并不明顯，導(dǎo)致被考核的項目職工不夠重視績效考核的結(jié)果，最終導(dǎo)致績效考核只是“走過場”。

●采取第二種模式存在的問題

J企業(yè)G分公司采取項目管理承包責(zé)任制，基于B 項目利潤目標清晰、外部環(huán)境良好的特征，G 公司對該項目采取了第二種模式進行績效考核。具體來說，項目班子按照責(zé)任成本目標支付65%的風(fēng)險抵押金，剩下的部分則由其他項目職工共同負擔(dān)。G 分公司授予B 項目獨立運營的權(quán)力，并且采取“基本薪酬+承包兌現(xiàn)獎勵”的薪酬體系，其中基本薪酬由G 分公司審批，若該項目取得了超出預(yù)期的收益，其中50% 將用于激勵項目中的風(fēng)險抵押者，若該項目沒能達到預(yù)期的收益，G 分公司將會相應(yīng)減少風(fēng)險抵押金，以彌補不足的收益，具體績效考核和利潤分配由B 項目領(lǐng)導(dǎo)班子負責(zé)。但在實際調(diào)研中，該考核辦法與B 項目實際脫節(jié)。

其一，B 項目部管理團隊對績效考核基本知識的匱乏和不專業(yè)，導(dǎo)致對項目職工的考核指標設(shè)置僅涵蓋安全、質(zhì)量、進度、效益等關(guān)鍵因素，未包含創(chuàng)優(yōu)、環(huán)保、文明施工以及清欠、二次經(jīng)營等多種考核要素。其二，項目管理的相對獨立性，導(dǎo)致G 分公司項目考核領(lǐng)導(dǎo)小組對B 項目部考核管理工作缺乏有效的管理，僅在項目承包管理合同中增加了項目安全管理一票否決制這一強制性條款，雖未實際發(fā)生安全事故，但顯然是有失公允的，其設(shè)置會導(dǎo)致人人都承擔(dān)責(zé)任，而不是根據(jù)崗位權(quán)力承擔(dān)責(zé)任，不符合權(quán)責(zé)對等原則。其三，脫離了G 分公司項目考核領(lǐng)導(dǎo)小組的監(jiān)管和指導(dǎo)，B 項目考核的不專業(yè)性和項目高層即主要承包人員對考核指標的隨意設(shè)置降低了績效考核的嚴肅性，部分項目職工存在具體職責(zé)履行情況與考核結(jié)果關(guān)系不大的想法，最終導(dǎo)致考核失效。

導(dǎo)致問題因素指向分析

企業(yè)職工績效考核的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。以上兩種考核方式從長遠看都不利于企業(yè)中長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不利于項目管理水平的提升，不利于職工個人的發(fā)展。從表面現(xiàn)象來看，出現(xiàn)上述問題的原因在于考核模式不切實際。而從績效考核的關(guān)鍵要素來分析，出現(xiàn)相關(guān)情況的具體問題要素是目標不明確。具體講，出現(xiàn)上述問題的考核因素指向主要如下。

●頂層設(shè)計與實際脫節(jié)

從某種程度上來說，績效考核的頂層設(shè)計忽視了項目一線管理工作和管理人員的實際，簡單套用機關(guān)考核模式或者采取簡單的管理責(zé)任制，導(dǎo)致績效考核定位模糊、指標不完善。從項目一線管理實際和崗位實際出發(fā)，應(yīng)該制定明確的績效目標，明確職工的工作方向，以達到管理閉環(huán)的目的。

●考核指標設(shè)計與期望脫節(jié)

這個問題在傳統(tǒng)項目管理責(zé)任制模式中表現(xiàn)得尤為突出。即在責(zé)任承包考核機制引導(dǎo)之下，當項目的管理難度大、效益情況不佳，管理人員對目標達成缺乏信心的時候，會出現(xiàn)消極懈怠的情況，績效考核的正面導(dǎo)向性極差。此外，部分考核者不愿與被考核者進行深入的考核溝通和績效結(jié)果溝通，員工參加績效考核，僅僅是填寫考核表格提交給評審部門等待審核，而不會對結(jié)果抱有太高的期望，績效考核并未發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用。

●績效考核結(jié)果與應(yīng)用脫節(jié)

首先，績效考核結(jié)果與職工收入分配、發(fā)展空間不能很好掛鉤，導(dǎo)致沒有形成“能者上庸者下”的結(jié)果導(dǎo)向，容易使管理者呈現(xiàn)“躺平”狀態(tài)。其次，對于表現(xiàn)較差的職工不能很好給予懲戒，對表現(xiàn)較好的職工沒有給予獎勵，職工的潛能就不能被真正地激發(fā)。

破解績效考核困境

為了解決企業(yè)在績效考核方面的挑戰(zhàn)，提高績效考核的有效性，我們應(yīng)該以目標管理為導(dǎo)向，建立精準的一線管理人員考核模式。

●建立符合實際的指標

績效考核指標的合理設(shè)置，是保證考核效果的前提和關(guān)鍵。在指標量化時，堅持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化”的原則。如對可量化的工作，可以從工作數(shù)量、完成次數(shù)等方面入手；對于比較煩瑣、難以直觀的工作，采取定量與定性考核相結(jié)合的方式，對目標加以轉(zhuǎn)化，從時間、成本、滿意度等方面入手。注意根據(jù)各個崗位的特點和實際情況從多維度進行考核，設(shè)計相適應(yīng)的考核指標，體現(xiàn)對不同部門和崗位的差異化考核。在制定考核標準時，堅持可實現(xiàn)化原則，目標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。還要注意，目標必須是經(jīng)過努力才可以實現(xiàn)的，這樣績效考核才可以充分發(fā)揮激勵作用。為了更好地評估項目的成效，考核組織部門應(yīng)該深入到一線進行調(diào)研，以便更好地了解一線工作的實際情況和職工工作的實際情況。項目一線考核除了安全、質(zhì)量、進度等責(zé)任制指標外，還應(yīng)適當增加企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等內(nèi)容。從時間來看，指標達成要分布到周、月、季、年以及全項目管理周期。管理者可以查閱崗位說明書、項目進度表、項目合同，并采取訪談的方法，以便使考核指標精準化、科學(xué)化。

●績效考核應(yīng)該更加注重獨立性

績效考核，是各部門獨立運行的重要工具補充，應(yīng)保持其嚴肅性，確保考核結(jié)果不受任何外部因素的干擾，并且能夠準確反映實際情況。要保證考核部門工作的獨立性,杜絕出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)、人情干預(yù)、裙帶關(guān)系干預(yù)等不利因素，從而準確反映出職工工作的實際情況，對項目個人或集團工作成果進行客觀評估。

●加強績效考核過程中的溝通與反饋

良好的績效考核溝通和反饋是實現(xiàn)績效考核目的的重要橋梁。在開展績效考核工作時，讓員工參與進來，及時與員工進行溝通與反饋，不要讓員工認為績效考核是上級的事，自己只負責(zé)工作拿績效獎金就可以。因此，在制定考核指標時，考核雙方要進行充分溝通，確認考核指標與權(quán)重，保證考核指標值在員工能力范圍內(nèi)，不能過低，也不能過高；在開展績效考核工作的過程中，加強目標過程的管理，建立對目標的定期跟進機制。比如一個月、雙周、單周根據(jù)實際業(yè)務(wù)選擇跟進回顧的頻率，保證目標對日常工作的指導(dǎo)。同時定期對員工進行考核輔導(dǎo)，幫助員工更為高效地完成績效要求；在考核結(jié)果出現(xiàn)后，及時將考核結(jié)果反饋給員工，使員工清楚自己績效考核的情況，讓員工發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，改進提升自己的績效，同時員工如對考核結(jié)果有異議，可以進行申訴，并且應(yīng)該得到合理解釋。

●重視績效結(jié)果的全面運用

很多企業(yè)在運用績效考核時，常常會走入一個誤區(qū)，就是考而不用，使績效考核成了懸置無用的制度，因此，在設(shè)計績效考核體系時，必須考慮配套設(shè)施的設(shè)計以及績效考核結(jié)果的運用。一方面，可以將考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù)，其中月收入中的績效工資可以與月考核掛鉤，年底獎金可以與年度考核結(jié)果掛鉤，項目獎或銷售獎可以與階段考核結(jié)果掛鉤；另一方面，考核的結(jié)果還可以作為人員調(diào)用、晉升、培訓(xùn)等的有效依據(jù)。通過對績效考核結(jié)果的有效運用，實現(xiàn)績效管理體系引導(dǎo)員工行為、促進組織工作績效提升的目標。充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，以績效考核結(jié)果作為獎金發(fā)放、崗位提升的重要因素，同時要讓工作績效優(yōu)秀、條件艱苦的項目一線員工得到更多的回報和激勵。在條件允許的前提下，選取部分職工進行輪班和輪崗，并根據(jù)考核結(jié)果來決定是否給予更適合的崗位，真正拓寬職工發(fā)展通道。

一線管理人員的績效考核是一項需要不斷改進和完善的系統(tǒng)性工程，要全面了解、評估項目一線職工工作績效，將績效考核的作用發(fā)揮到實處，需要綜合考慮多方因素，從實際出發(fā)，不斷構(gòu)建更加精準、科學(xué)的評估指標，采取更加嚴肅、嚴格的評估過程，把績效考核結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬更加緊密地聯(lián)系起來，才能夠更好地激勵項目團隊的積極性，從而推動項目高質(zhì)量建設(shè)、企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，促進職工與企業(yè)的和諧共贏。