侯建云

一、前言

財(cái)務(wù)管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要。集團(tuán)企業(yè)作為以營(yíng)利為最終目的經(jīng)濟(jì)組織形式，財(cái)務(wù)管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化，而利益最大化的最直接反映形式，就是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。集團(tuán)企業(yè)只有完善好財(cái)務(wù)管理制度，構(gòu)建出信息化的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，才能夠提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源分配，提高集團(tuán)企業(yè)資金的使用效率，為集團(tuán)企業(yè)提供更多的盈利空間。而伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理迎來(lái)全新的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)下，集團(tuán)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中占據(jù)有利的地位，就要熟練應(yīng)對(duì)各種各樣的變化，做出迅速且正確的反應(yīng)。這就使信息的高速傳輸與共享，逐漸成為集團(tuán)企業(yè)保障自身競(jìng)爭(zhēng)力的法寶?；诖?，本文從我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，研討其存在的問(wèn)題，探究我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展策略。

二、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀

（一）信息化搭建過(guò)程的階段

當(dāng)前，我國(guó)不同集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息化搭建過(guò)程可分為三個(gè)階段。第一階段是強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的管控及共享階段，目的在于幫助集團(tuán)企業(yè)解決在數(shù)據(jù)信息處理及核算中所出現(xiàn)的問(wèn)題[1]。第二階段是對(duì)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容進(jìn)行信息化整合的階段，其中包含成本管理、資金管理及預(yù)算管理。第三階段是對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的信息化進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)的階段。

（二）信息化系統(tǒng)建設(shè)的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)建設(shè)的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)主要是基于多賬套體制及一賬套的核算系統(tǒng)。例如，延長(zhǎng)石油集團(tuán)所納入的報(bào)表包含62個(gè)單位，涉及集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的4大模塊，即油田公司、煉化公司、管道公司及銷售公司。集團(tuán)針對(duì)不同的模塊，建立起不同的核算系統(tǒng)，管理人員通過(guò)這些系統(tǒng)，查看集團(tuán)企業(yè)的月報(bào)及年報(bào)信息。

（三）信息化預(yù)算管理的現(xiàn)狀

預(yù)算管理已經(jīng)逐步成為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的重要手段。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)基于信息化手段進(jìn)行的預(yù)算管理主要側(cè)重以下幾個(gè)內(nèi)容：縮短預(yù)算周期、透明化預(yù)算管理機(jī)制、提高預(yù)算數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度、把控預(yù)算的編制等。但在具體的操作進(jìn)程當(dāng)中，實(shí)際實(shí)施效果與集團(tuán)企業(yè)所制定的目標(biāo)有著較大出入。多數(shù)集團(tuán)企業(yè)雖引入了全面預(yù)算管理的理念，但在具體的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中執(zhí)行力度不夠，并且在績(jī)效考核方面的信息化建設(shè)水平較低、實(shí)施力度較小。

三、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展現(xiàn)存的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理

1.財(cái)務(wù)管理的信息反饋效率及質(zhì)量較低

當(dāng)前我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都是采取合并報(bào)表的形式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。這種形式主要是逐步向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋財(cái)務(wù)信息，存在較為嚴(yán)重的信息滯后問(wèn)題，并且信息的準(zhǔn)確性較低[2]。除此之外，財(cái)務(wù)管理部門人員想要驗(yàn)證信息的真實(shí)性較為困難，尤其在驗(yàn)證資金及預(yù)算管理方面的信息真實(shí)度的困難程度較高。

2.集團(tuán)企業(yè)對(duì)于分公司財(cái)務(wù)管理的方式存在問(wèn)題

關(guān)于我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)方式的討論從未停止過(guò)，然而不管何種方式，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)自身來(lái)講，都是一把雙刃劍[3]。在信息化背景下，如果集團(tuán)企業(yè)采取由子公司獨(dú)立管理的形式，就容易出現(xiàn)由于子公司缺少較為專業(yè)的信息化財(cái)務(wù)管理人員，總體的業(yè)務(wù)能力較低、財(cái)務(wù)管理人員與企業(yè)管理人員之間出現(xiàn)較大代溝、財(cái)務(wù)管理執(zhí)行力度較低等問(wèn)題。而如果集團(tuán)企業(yè)采取一體化的管理形式，則總部所搭建的信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)很難滿足子公司財(cái)務(wù)管理的需求，從而影響子公司的經(jīng)營(yíng)及管理，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生較大損傷。

（二）資金管理

1.資金管理的體系與流程的匹配度不高

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)，把重心放在結(jié)算方面，執(zhí)行對(duì)點(diǎn)管理，過(guò)于關(guān)注集團(tuán)企業(yè)資金的流量。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)講，這種形式雖然能夠掌握企業(yè)的資金動(dòng)向，但在融資及資金的使用階段，起到的作用相對(duì)于較低。

2.集團(tuán)企業(yè)的資金管理普遍存在缺漏問(wèn)題

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的子公司，擁有著較多的私有資金，集團(tuán)企業(yè)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，往往會(huì)忽略這些資金。這主要是源于多數(shù)集團(tuán)企業(yè)，所采取的都是分權(quán)式的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，子公司的財(cái)務(wù)管理人員掌握著子公司內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)大權(quán)。這致使集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中，難以做到資金的集中式管理。

（三）預(yù)算管理角度

預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行成本管控、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。強(qiáng)化預(yù)算管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)及資金運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)講，具有較大作用。但當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在基于信息化手段進(jìn)行預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行效果并不是很好[4]。特別是對(duì)于經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理工作想在短期內(nèi)融入信息化平臺(tái)中，比較困難。除此之外，由于多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都是通過(guò)建立對(duì)比分析機(jī)制，將預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，從而得出預(yù)算結(jié)果的，這就需要相關(guān)人員既具備良好的財(cái)務(wù)能力，又具備一定的信息操作能力，對(duì)于相關(guān)人員的能力考驗(yàn)較大。

四、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的發(fā)展策略

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的發(fā)展方向

1.要建立一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)

由于集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)規(guī)模較大，下屬的分支機(jī)構(gòu)較多，要想通過(guò)信息化手段提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集中度，就需要規(guī)范有關(guān)人員的日常操作，建立統(tǒng)一信息化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)。如今，與之相關(guān)的數(shù)據(jù)技術(shù)已經(jīng)較為成熟，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)提供較為穩(wěn)定且較為完善的數(shù)據(jù)支持，再加上當(dāng)前信息化管理已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)是切實(shí)可行的。集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)的過(guò)程中，要保障數(shù)據(jù)信息的安全性及精準(zhǔn)性，要將不同機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)信息分開(kāi)管理，保證后續(xù)的財(cái)務(wù)管理工作能夠有效開(kāi)展。

2.要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

集團(tuán)企業(yè)要想使上述所說(shuō)的平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)行，就需要做好集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理。在過(guò)去，集團(tuán)企業(yè)在使用信息化手段進(jìn)行資金管理的過(guò)程中，存在著較為松散的問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)下屬的分支機(jī)構(gòu)資金方面的風(fēng)險(xiǎn)有所提高，使集團(tuán)企業(yè)難以掌控分支機(jī)構(gòu)的資金收支狀況，難以及時(shí)了解集團(tuán)企業(yè)總體的執(zhí)行運(yùn)營(yíng)情況[5]。因此，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)管理的信息化的過(guò)程當(dāng)中，要把資金管理提到首要地位，建立融合集團(tuán)企業(yè)自身的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)情況及內(nèi)部治理方案的資金管理模式。讓外包的財(cái)務(wù)公司或者集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理部門，對(duì)下屬的分支機(jī)構(gòu)的資金能夠進(jìn)行統(tǒng)一的管理。通過(guò)這樣的形式，提升集團(tuán)企業(yè)資金的管理效率和使用效率，降低集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.要對(duì)決策提供現(xiàn)實(shí)有力的信息支持

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行決策的過(guò)程中，需要參考財(cái)務(wù)管理部門所總結(jié)出來(lái)的有效信息。但集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)規(guī)模較大，其下屬的分支機(jī)構(gòu)較多，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)總部所得到的財(cái)務(wù)信息常處于過(guò)期或者失效的狀態(tài)。此外，下屬的分支機(jī)構(gòu)也會(huì)為美化日常的經(jīng)營(yíng)成績(jī)，上交虛假的信息[6]。這些都會(huì)影響決策的制定，而集團(tuán)企業(yè)如果建立一個(gè)能夠整合財(cái)務(wù)信息的信息化平臺(tái)，就能夠避免以上問(wèn)題。首先，利用平臺(tái)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，集團(tuán)企業(yè)的總部及下屬分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理方式是一致的，集團(tuán)企業(yè)總部能夠通過(guò)線上平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬分支機(jī)構(gòu)的日常經(jīng)營(yíng)情況。其次，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息及業(yè)務(wù)信息能夠通過(guò)線上平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接，這使得集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)地了解業(yè)務(wù)的實(shí)際進(jìn)展，從而制定出更為實(shí)際的決策。最后，利用線上的統(tǒng)一平臺(tái)，能夠有效地避免財(cái)務(wù)作假行為。

（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的發(fā)展思路

1.財(cái)務(wù)管理

要構(gòu)建動(dòng)態(tài)、雙向的信息化管理平臺(tái)。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)講，要保證財(cái)務(wù)管理信息的即時(shí)性，就需要建設(shè)動(dòng)態(tài)且能夠相互制約的數(shù)據(jù)平臺(tái)。動(dòng)態(tài)是指該平臺(tái)內(nèi)的所有信息都是實(shí)時(shí)的；互相制約是指集團(tuán)企業(yè)的總部與下屬的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)信息能夠依據(jù)平臺(tái)互通，集團(tuán)企業(yè)總部能夠通過(guò)平臺(tái)查詢到下屬分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，而分支而下屬分支機(jī)構(gòu)也能夠通過(guò)平臺(tái)向集團(tuán)企業(yè)傳遞財(cái)務(wù)信息、查看集團(tuán)企業(yè)總部所下達(dá)的業(yè)務(wù)要求。集團(tuán)企業(yè)總部與下屬的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)是二者之間的良性互動(dòng)，下屬的分支機(jī)構(gòu)要向總部提交財(cái)務(wù)信息，總部也需要將有關(guān)的業(yè)務(wù)管理信息反饋給他們，以提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)性。

2.資金管理

要建設(shè)出以流程為中心的信息化資金管理模式。部分集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行信息化管理方案與企業(yè)自身的實(shí)際情況不符。基于此，集團(tuán)企業(yè)在對(duì)資金進(jìn)行信息化管理的進(jìn)程中，應(yīng)該更加注重流程設(shè)計(jì)，建設(shè)資金管理模式，提高資金的使用效率，要以決策為導(dǎo)向，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的流程進(jìn)行監(jiān)督，構(gòu)建多連接性的系統(tǒng)[7]。與此同時(shí)，這一系統(tǒng)需要具備以下幾種功能。首先，要能夠提高對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理的集中程度；其次，要能夠提高對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金收支情況的監(jiān)督力度；再次，要能夠提高對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控力度。此外，要注重降低集團(tuán)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)所產(chǎn)生的費(fèi)用，要圍繞流程，構(gòu)建出全新的資金管理形式，以便提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率，降低集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)后續(xù)投資提供堅(jiān)實(shí)的資金支持。

3.預(yù)算管理方面

第一，要實(shí)施全面預(yù)算管理。目前，少部分集團(tuán)企業(yè)仍采取傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，導(dǎo)致管理效率低下。事實(shí)上，預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)做出的預(yù)算規(guī)劃，切實(shí)有效的預(yù)算管理，不僅能夠保障集團(tuán)企業(yè)資金流動(dòng)的穩(wěn)定性及充足性，還能夠幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。而傳統(tǒng)的預(yù)算管理都是流于表面的，無(wú)法使集團(tuán)企業(yè)發(fā)揮運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)作用?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)要實(shí)施全面的預(yù)算管理措施。一方面，要進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算編制是制定預(yù)算管理方案的過(guò)程，是對(duì)預(yù)算管理的事前監(jiān)控。另一方面，在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的過(guò)程中，要對(duì)預(yù)算管理實(shí)施監(jiān)管。此外，還要對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核，對(duì)預(yù)算進(jìn)行事后分析。

第二，要進(jìn)行“下鉆式”的預(yù)算差異分析。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，不能只針對(duì)數(shù)字進(jìn)行管理，還要深入企業(yè)的業(yè)務(wù)層面，對(duì)其進(jìn)行深層次地分析。這樣做才能夠及時(shí)暴露集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)所存在的問(wèn)題，進(jìn)而管理人員才能查漏補(bǔ)缺，為后續(xù)的預(yù)算管理及決策制定提供強(qiáng)有力的支持。但需要注意的是，“下鉆式”的預(yù)算差異分析是有前提條件的，集團(tuán)企業(yè)必須要擁有良好的預(yù)算管理及業(yè)務(wù)管理的對(duì)接系統(tǒng)，否則該分析方式就無(wú)法覆蓋集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)全局。

五、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的信息化實(shí)施，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)強(qiáng)有力的支持及幫助。但就當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)講，其內(nèi)部仍存在著諸多問(wèn)題，部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化仍處于初始階段，尚未完善。因此，集團(tuán)企業(yè)可以采取強(qiáng)有力的措施，完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化制度，為自身未來(lái)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

引用

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